2018年，京東過得很艱難。為應對挑戰，京東決定做兩件事。第一，末位淘汰10％的高管，放權給業務板塊，積極推動“小集團大業務”轉型；第二，擴招1.5萬名員工，其中1萬人將去京東物流，推動集團從“賣商品”轉向“賣服務”
京東集團日前宣布，2019年將擴招1.5萬名員工。而就在一周前，京東剛剛確認，2019年將末位淘汰10％的副總裁級別以上的高管，這意味著將有近10位高管被淘汰。
此前，末位淘汰高管的消息已經引起不小反響。雖然說企業末位淘汰很常見，但10％的比例卻著實不尋常，幾乎觸及了一般企業末位淘汰的上限，更何況淘汰的還是高管。這不禁讓人懷疑，京東的日子是不是有些太難過了？
對此，京東官方給出的理由是京東正在積極推動“小集團大業務”轉型，旨在盤活資源、充分發揮組織活力，為多元業務發展保駕護航，實現有質量的增長。
京東當前的艱難有目共睹。京東集團董事長兼CEO劉強東在2019年內部新春賀信中毫不諱言地表示：“2018年對我本人、我的家人以及公司都是異常艱難的一年！”這一年，京東活躍用戶數首次下降，營收增速逐漸下滑，更別提因“天災人禍”大幅縮水的京東市值了。
京東零售子集團CEO徐雷也坦言，京東的組織能力和行為方式出現了問題，客戶為先的價值觀被稀釋，“部門牆”越來越高，沒有統一的經營邏輯，對外界變化的反應速度也越來越慢。京東由一名行業顛覆者變成了被挑戰者，但思想上和機制上都沒有做好相應的準備。
因此，早在公布末位淘汰高管前，京東就已經開始尋求更有質量的增長途徑，其中最重要的舉措就是全面開啟從“科技零售”到“零售科技”的轉型。
科技零售和零售科技，乍一看不過是兩個詞的順序顛倒了一下，不過內在的差別卻不小。其核心內涵在於，“賣商品不賺錢，賣服務才賺錢”。說得更直白一些，無論零售有多麽高科技，都無法幫助京東走出困境，未來的京東得學會為其他企業和行業提供高科技服務。
眾所周知，京東有兩大核心優勢，一個是物流，一個是用戶。
如今，京東已經把大數據、人工智能、無人機等高科技和物流結合起來，使京東物流變成了智能供應鏈基礎網絡，並向全球輸出。京東此次要擴招的員工中，有1萬名正是為京東物流定向招聘的。當然，這種智能化物流模式需要的不僅僅是快遞員，還包括人工智能算法、物聯網、大數據、無人駕駛等領域的專業人才。
同時，利用大數據、人工智能等高科技把用戶資源“吃乾榨淨”後，京東原來單一的零售業務不斷生長出新的分支，並逐步覆蓋金融、物產、保險等領域。眾多業務共同組成了京東雲公司，集團業務日趨多元化。
弄懂了這兩大核心優勢的變化和從“賣商品”到“賣服務”的轉型目標，也就不難理解京東為什麽在官方回應中強調“小集團大業務”了。未來，業務板塊的權力將越來越大，甚至變成“獨立作戰軍團”，以充分釋放活力、盤活資源、開源節流。
2018年末，京東開展了新一輪組織架構調整，以客戶為中心將業務劃分為前中後台，並新增了多個業務部門。在同樣的時間點，騰訊、阿里巴巴和百度也陸續完成了組織架構調整。從業界巨頭們幾乎同步的舉措中可以窺見，客戶需求變化、商業模式演進等並非京東一家面臨的困境，而是行業巨變的縮影。
2月26日，在京東商城升級為京東零售子集團後，徐雷在消費品事業部合作夥伴大會上宣布，京東商城將在商業模式、生意鏈條和目標用戶三方面重新開展戰略定位和設計。具體來看，商業模式要從開放式貨架向全零售形態轉變，生意鏈條要從“商品”向“商品＋服務”轉變，目標用戶要實現全覆蓋。
顯然，無論是對高管的末位淘汰，還是擴招基層員工，或是京東零售子集團走到台前，這些變化無不圍繞一個核心，即提升用戶體驗。可以說，只有解決了怎麽更好、更快、更有效率地把最好的產品送給最合適的用戶的問題，才能在當下不斷變化的經濟發展大環境中找到新動力。
（經濟日報 記者：黃鑫 責編：張葦杭）
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