榮耀趙明的方法論：扔掉包袱，效率為王

雙十一硝煙剛落，在競爭最激烈乃至慘烈的智能手機行業，這次年度最大的電商大促，一定程度上也成為手機行業競爭的風向標。而在京東、天貓均斬獲多個銷售冠軍的榮耀手機，其冠軍之路背後的方法論，也成為業內關注的焦點。

從一個初創品牌成長為行業冠軍，“主帥”趙明對榮耀的迅速崛起功不可沒。趙明為榮耀尋找到了新方向和新方法論，在科技理想主義的大旗下，堅持產品為王，推動榮耀攀登上行業冠軍寶座。

“主帥”扮演的是決策者的形象，其個人喜好和思考方式，往往會決定一個品牌能爬多高，走多遠。趙明給榮耀的內核有著兩點不可磨滅的影響。

其一是理想驅動力，“我們最大的獎勵是什麽？是我們知道自己做的是一個事業。我們這群人思考問題的邏輯，不是說賺多少錢，而是說我們要做第一。這種理想的驅動力，讓你永遠都不放鬆對自己的要求。”

實用主義關注的是怎麽讓產品越來越好用，可能為了一個細節投入上百人的研發，榮耀手機不缺少實用主義的氣質，更明顯的是科技理想主義的情懷。無論是兩年前的榮耀Magic還是剛剛上市的榮耀Magic 2，都在人工智能上下功夫，先是打造了人工智能的新品類，又推動了從通用技術向強人工智能的進步。

其二是大局觀，用趙明的話說就是“不做殺雞取卵的事情”，在榮耀手機的出海戰略中尤為明顯，比如趙明並不追求全球市場全線快速增長， “有些國家市場可能會衝擊第一，但有些地方要夯實現在的基礎，有些地方則是剛剛起步。”

美洲市場是個典型的例子，榮耀在2018年已經開始在南美進行布局，卻沒有投入太多的資源，而是把爆發期預定在2020年。趙明認為應該把每個階段該做的事做踏實，一旦幻想快速地把份額從零做到百分之十幾、百分之二十，就會有一些短期行為。太多的短期行為往往會造成下盤不穩，一遇到什麽風吹草動就被打回原形。

智能手機的每一步都是選擇和取捨的過程，曾經的重心是國內，不同的抉擇已然導致了不同的結果，如今市場重心移到國外，所面臨的選擇無疑要更複雜，先進入什麽市場，再進入哪些市場，進行什麽樣的產品布局，都將左右下一階段的競爭形態。在厘清了大方向後，榮耀手機的方法論並不複雜，無外乎“效率為王”，同時不給自己設限。

雙11後出版的《南方人物周刊》上，作為封面人物，榮耀總裁趙明講述的主題正是《榮耀趙明 笨鳥與冠軍》，“笨鳥”一詞源於趙明在GMIC 2015的演講，整個行業都在追逐風口的時候，榮耀認為應該堅持“笨鳥精神”。如今，距離趙明提出“笨鳥精神”已經過去三年多了，而從2017年開始至今，榮耀手機已經連續9個季度位列中國互聯網手機銷售額冠軍，作為互聯網手機的後進入者，榮耀手機已然完成了從追趕者到被追趕者的轉變，而賽諾發布的2018年第三季度銷量報告中，榮耀手機同比增長19%，與競爭對手的差距進一步拉大。今年雙十一期間，榮耀同樣在最重要的電商戰場，在京東、天貓雙平台取得多個銷售冠軍，表現亮眼。

笨鳥如何成為冠軍的？我們或許可以從《榮耀趙明 笨鳥與冠軍》這篇文章中找到答案。

原文：封面人物|榮耀趙明笨鳥與冠軍

4年多時間，榮耀從一個初創品牌成長為行業冠軍，再一次讓人見識了華為強大的戰鬥力，跟隨、超越、引領成為華為系品牌經典的作戰三段論。

華為是全球電信設備冠軍企業，榮耀脫胎於其中，又成長為冠軍品牌。我們感歎於它的天生冠軍之才，更讚賞它能以頑強的意志力、拚勁和高超的智慧尋找到適合自己發展的獨特路線。

榮耀總裁趙明是榮耀坐鎮中軍的主帥，功不可沒。他從華為的價值觀裡汲取營養，為榮耀尋找到新方向和新方法論，在科技理想主義的大旗下，堅持產品為王，推動榮耀攀登上行業冠軍寶座。同時，榮耀探索到的這套成功有效的方法論，也幫助華為打開互聯網世界的視野。

榮耀已經成功改寫了一個行業的生存法則，以其在人工智能技術和產品上先人一步的布局，未來或將推動人工智能手機完成對智能手機行業的跨代超越，就像當年蘋果手機對功能機的跨代超越一樣。

一顆冠軍的心

11月8日，下了幾天雨的杭州放晴了。榮耀雙11作戰指揮部擺上了兩把金燦燦的大麥。有人開玩笑說，這都是吉兆。

11月11日凌晨0點2分14秒，前方傳來好消息，榮耀手機在天貓平台銷售破億，打破了去年創下的2分34秒破億紀錄，成為安卓手機品牌中最快破億的品牌。即便如此，作戰指揮部裡也沒有因此歡呼雀躍。他們依舊堅守在崗位上，備戰。

11日晚上20：05，榮耀Magic2奪得天貓手機4000-5000元檔位銷售額冠軍，榮耀V10、榮耀10、榮耀8X和榮耀9i這幾款機型也進入TOP10榜單。

截至11日晚上24:00，榮耀獲天貓平台手機品牌銷量、手機品類品牌官方旗艦店銷量和銷售額三冠王；在京東平台上，榮耀在11月11日手機銷量和銷售額，以及11.1～11.11手機累計銷量和安卓手機累計銷售額四項指標上奪冠，成為京東四冠王。榮耀Magic2則奪得天貓、京東雙平台4000-5000元檔位銷量、銷售額雙冠王。

事實上，這已經是榮耀第三年在雙11登頂銷售冠軍。榮耀團隊並沒有感到意外。榮耀CMO王斌稱榮耀永遠都是打有準備的仗。

更為難得的是，除了線上銷售勢頭迅猛，線下管道同樣銷售強勁。據賽諾數據，榮耀在今年第三季度的線下出貨量達到777萬台，銷售額116億元，比互聯網手機行業第二和第三名公司出貨量之和還要高。

2015年，趙明剛接任榮耀總裁的那一年，華為消費者業務CEO余承東就曾預言，到2020年，華為將成為全球智能終端市場份額第一的品牌。當時，趙明表示，榮耀會比整個華為終端提前成為細分行業第一。趙明做到了， “榮耀成為互聯網手機冠軍”這個目標已經提前實現了。而按照他的時間表，2020年，榮耀要成為全球智能手機前五。

“當你成為第一的時候，你會有緊迫感，驅動你永遠都不放鬆對自己的要求。” 趙明要求自己做得更好，也更多了一種內在的驅動力。

據Counterpoint中國市場2018年上半年報告，榮耀手機銷量同比增長32%，增速第一。 “我們說這是榮耀‘乘風破浪總有時’的時間了，今年（2018年）很多人變得保守了，但我們在中國市場上其實又是一個逆勢增長，我們的投入還在加大，別人空出來的地盤我們可以搶佔了。”趙明認為“沙灘撿魚”的機會到了。

榮耀逆勢增長的關鍵因素之一，是技術創新方面的持續井噴。而2018年，更是榮耀“很嚇人的科技年”，華為技術大平台研發的多項黑科技在榮耀機型上首發，包括GPU Turbo、THE NINE液冷散熱、雙Turbo技術、AIS手持超級夜景等。雙11前的10月31日，榮耀Magic2攜麒麟980等九大獨家自研的全球領先黑科技亮相，成為市場亮點，更是激發了存量市場裡消費者的購買衝動。

產品為王，效率為王

複盤榮耀這幾年的發展，不難發現，趙明帶兵打仗的關鍵是戰略先行，思想致勝。

1998年3月加入華為的趙明，歷任華為CDMA/WiMAX/TD產品線總裁、全球無線解決方案銷售部部長、意大利代表處代表、西歐地區部副總裁等職務。2015年3月，華為總部一紙調令把他從海外調回國內，火線上馬接任榮耀總裁一職。

此前，趙明只有TO B的工作經驗，接手榮耀這樣一個TO C且面向年輕人的品牌，無疑是巨大挑戰。但他認為，對於一個商業管理者而言，最關鍵的能力是迅速抓住商業本質，做出決策，“不同崗位，商業邏輯是相通的，比如共贏，比如用戶對品質的要求，對性價比的要求，這些都是最基本的商業理念。”

面對紛繁複雜的行業動向，他並不迷信所謂的商業模式，因為在他看來，手機是一個重資產行業，硬體成本佔了絕大比重，如果靠“羊毛出在豬身上”這種所謂的互聯網思維、邏輯去存活，把手機的成本壓到足夠低作為先決條件，用戶的體驗可想而知。

在華為打拚十幾年，趙明深受華為文化熏陶，也深受創始人任正非思想的影響。華為的價值觀是“以客戶為中心，以奮鬥者為本”，這種價值觀放在榮耀，就是趙明常常問團隊的兩個問題：我們對消費者的價值是什麽？榮耀對於公司的價值是什麽？“這兩個問題你都要回答清楚了，才是榮耀存在的價值。”

2018年6月23日，榮耀手機越南首家官方體驗店開業，成為當地科技青年的潮玩聚會場所

依托於華為體系，榮耀在打造高品質、好產品方面具有獨一無二的優勢。華為有天生的硬體基因，優秀的產品、供應鏈、研發和品質控制體系。就像榮耀副總裁（產品）熊軍民所說，“我們不是一家追求噱頭的公司，我們真正做的一定是給用戶帶來實際價值的功能。”

產品是榮耀的第一生產力，這是趙明自履新之日便堅持的原則，找準創新、品質和服務這三個圍繞產品而存在、與產品強捆綁的戰略控制點，並持續堅持，一以貫之。

2018年9月30日，榮耀手機全國第一家真正意義上的潮玩體驗館落地遼寧沈陽中街，這也是榮耀手機第1001家線下門市

“我是做研發出身，我是產品經理出身，從做基地台那種大盒子，到小盒子，原來是像桌子這麽大的櫃子，現在變成這麽小的了，”趙明發現，“消費品的業務，最終決定性的戰略性力量是產品，概莫能外。”

這樣的思考方式與任正非相似。任正非相信，世界永遠都是循序漸進的，跳躍性的世界是不穩定的。他比較欣賞歐洲1000年來，一步一步用看起來很傻的方式取得的科技進步。

在品質方面，早在2005年，華為就要求全員學習《品質免費》理論，提出了“高品質是節約成本最好的方式”，任正非的大邏輯是：品質傳導出的口碑就是品牌。

可以看出，趙明的思想中有很深的華為文化痕跡。

2015年的618大促是推動榮耀新戰略落地的藥引子。趙明發現，一般大促往往通過降價來推動銷量放量，但榮耀的開發和生產成本比其他競爭對手要高，打價格戰不佔優勢。並且，在一片降價聲中，“沒有最低只有更低”，你的降價行為，對手很快會跟進，這樣會導致惡性價格戰。

“後來我們說，既然我們的戰略控制點是創新、品質與服務，我們就要讓消費者真正從這個方面理解我們的優勢，”趙明做出的戰術選擇是，反其道加價，“榮耀的口號是加一元，為品質加一分，但是同時給用戶多一年維保”，因為榮耀產品品質好，加上服務好，大促大獲全勝。“2015年奠定了我們的戰略選擇方向和我們的基礎。”趙明說。

當年參加GMIC大會時，趙明提出了“笨鳥精神”，要做到練硬翅膀，頂風、逆風都可以飛，“絕不做等風的機會主義的飛行豬”，要把華為作為長跑型選手的特質淋漓盡致地發揮出來。

趙明習慣把一個巨集大的目標分解成若乾段，把每個步驟和控制點做好，趕超過程中，並不一味地求快，而“結果水到渠成”。

2018年10月23日，榮耀總裁趙明出席漕河涇TEDx大會，發表題為《科技凶猛，萬物生長》的演講圖/本刊記者薑曉明

趙明認為互聯網思維最可取的部分就是效率，他把互聯網思維中“輕資產、高效率”的精華用於戰略制定中，“榮耀對於互聯網的解讀，還是一個溝通、行銷的效率，以及零售和管道的效率。”

“忘掉結果上的比較，就抓要點，每件事情做得比對手更有效率，如果目標還是對的，那慢慢就追上了。很多時候，並不一定說你跑得有多快，而是你千萬不要跑錯方向。”

人工智能時代與科技理想主義

榮耀正在向消費者普及人工智能（AI）技術，把圍繞AI的一切投入和創新視為重中之重。事實上，2016年甚至更早之前，榮耀已經把AI選定為技術進化路線。而過去兩年，其主力產品均圍繞AI進行開發。

“用現在保障未來，用未來指導現在”，趙明個人很喜歡這句話，平時思考比較多的也是怎麽把現在和未來結合在一起，而人工智能技術則是提前把未來拉入現在的一個最好抓手，這一業界普遍認為的通用目的技術，將讓人類社會產生巨大的變革， 所以“我們重注押在了人工智能上”， 趙明說。

如果說喬布斯開創了智能手機時代，那麽趙明希望實現榮耀From smart phone to intelligence phone（從智能手機到人工智能手機）的跨代發展。

發布第一代基於人工智能的榮耀Magic時，榮耀一度遭到不少業界質疑，但是趙明沒有動搖決心。回想當時的情景，熊軍民坦承，當時無論是整體的生態，還是技術上的準備，的確都不是特別成熟，“但我們認為這是一個很好的方向，將來一定能夠給用戶帶來非常好的體驗，所以無論時間長短，我們都朝這個方向去努力，一步一步去實現它。”作為一名產品研發者，熊軍民稱，“這就是我們定義的科技理想主義。”

作為整個團隊的管理者，趙明對榮耀科技理想主義還有另外一重理解，即，當整個團隊的理念不是以賺錢為衡量、不是以上市為衡量、不是以個人身家為衡量的時候，就是理想主義的狀態。趙明覺得，對自己最大的激勵是知道自己在乾一份事業，而榮耀的發展，則從始至終都建立在科技理想主義的台基上。

產品方面，工程師出身的趙明，其身上的科技理想主義同樣毫無雜質。2016年初，即便在機海戰術滿天飛的中國市場，榮耀一度有半年沒發新機，就是為了把產品打磨成熟了才推向市場。也正是由於這種堅持，成就了榮耀如今應用在全球市場的爆款戰略，也打造出了榮耀Magic系列這一傳奇機型。

2016年12月，堪稱全球手機行業裡程碑之作的榮耀Magic一代上市。作為一款面向未來的概念機型，榮耀Magic歷時4年研發，從系統層面初次實踐人工智能在手機上的應用。

不過，由於製造工藝極其複雜，榮耀Magic一代並沒有大規模量產，“對這個系列，我們初衷就不是為了銷量，而是讓它徹底去放飛，完全以科技理想主義的思維去做產品。”

2017年11月，在經歷榮耀Magic一代在系統層面的人工智能技術應用、實踐後，榮耀推出了榮耀V10，這款旗艦搭載AI芯片麒麟970，正式開啟了行業的人工智能手機元年；2018年，榮耀繼續加碼人工智能，推出榮耀10+HiAI開放平台，邁入AI 2.0時代，也完成了從AI底層構建到應用構建的轉變。

10月，榮耀Magic2發布，重點依然在人工智能領域。這次，榮耀的人工智能有了具象化的展現，Magic2搭載的“智慧生命體”YOYO，具備4556分的高智商，集電腦視覺、自然語義理解、深度學習、決策系統、推薦系統等AI能力於一身，是活在AI系統中可成長的智慧生命體，是榮耀手機區別於其他手機的人格化體現，也是榮耀區別於同類型產品的重要競爭力之一。

YOYO承載著榮耀對於人工智能發展的理解，也幫助榮耀進一步確立了在人工智能方面的長官者地位。而為了使YOYO未來更加智能化，目前榮耀正在硬體、智慧系統、AI應用三個層面進行突破。以技術勢能推動智能手機從智能到智慧、從冷冰冰的硬體向有生命的“生物體”的進化。這種進化，恰是擊中了破除同質化的要點，打開行業創新的全新想象太空。

華為在研發上的大手筆投入帶來的一個直接結果是技術過剩，這為榮耀等品牌的發展提供了堅實的技術支持。在榮耀和華為兩個品牌的手機裡，可以很奢侈地使用不一樣的技術。趙明認為，正是因為榮耀一開始就進行了完整的人工智能布局，才有了目前在人工智能手機領域的領軍地位，“沒有下蹲這個動作，就不會跳得遠。”

除了手機，在人工智能時代，趙明還在思考，怎樣在人工智能的有效產品應用中持續釋放技術紅利，特別是在5G到來後，人工智能與IoT的融合，會讓虛擬世界和現實世界融合，進入“一個萬物感知、萬物互聯、萬物智能的智能世界”，又將催生更多的應用。而面對這樣的一個未來，榮耀躊躇滿志、志在必得。就像榮耀Magic2發布會現場的趙明，那一晚，發布會舞台上的他顯得輕鬆而自信。

他對榮耀的產品有自信，更自信於榮耀團隊獲得了根本性的快速成長，正在邁開大步，從中國走向世界。

深耕國際化

2018年，榮耀開始全面推進全新的全球戰略布局，按照計劃，到2020年，榮耀希望成為全球前五的品牌，海外市場銷售收入佔整體銷售收入的比重達到50%。

現階段，趙明正在匹配榮耀中高端機型與不同國家市場的融合度。“把頂級的產品拿到印度去賣，比如Magic2或者高端產品Mate20 Pro，肯定很難大賣，印度市場基本上是在2000元、1000元以下開始做產品，2000元以上的手機市場太空比較小。每個國家不一樣，我不會要求全球一個戰略，那是不現實的。”

截至11月11日24:00，榮耀手機斬獲天貓平台手機品牌銷量、手機品類品牌官方旗艦店銷量&銷售額三冠王；在京東平台包攬11月11日手機銷量&銷售額，以及11.1～11.11手機累計銷量& Android 手機累計銷售額四冠王。

截至11月11日24:00，榮耀手機斬獲天貓平台手機品牌銷量、手機品類品牌官方旗艦店銷量&銷售額三冠王；在京東平台包攬11月11日手機銷量&銷售額，以及11.1～11.11手機累計銷量& Android手機累計銷售額四冠王

趙明並不追求全球市場全線快速增長， “有些國家市場可能會衝擊第一，但有些地方要夯實現在的基礎，有些地方則是剛剛起步

相比而言，戰略節奏更重要，2020年的業績增長支撐點需要從現在就開始布局，“比如說整個美洲的貢獻，我認為它的爆發期應該是在2020年，那就要提前幾年把所有東西準備好，否則在未來是沒有辦法作出貢獻的。”

“我的一個特點就是當團隊看不到機會的時候，我會給他挑戰的目標，當團隊看到機會的時候，我會壓低他們的目標。因為團隊看不到機會，說明這個團隊整體的張力不夠，我會讓他們打開，我會跟他們一起來跑。”

榮耀東北歐業務今年初才獨立發展，但發展勢頭不錯。10月份，趙明在捷克布拉格與整個團隊商討業務戰略，他發現，這個區域投入的資源嚴重不足，難以匹配高速增長。

“兩個人要管14個國家，其中一個人專門做希臘，一個人管中歐的13個國家，另外還有一個人管著北歐四國，兩三個人管波蘭，這就是我們一開始十個人要把整個東北歐的區域都管起來。” 隨後，趙明開始為這個團隊調配資源，並定下明年200%的增長目標。

對於包括東北歐在內的全球各地團隊，趙明首先是給予足夠寬容度，並不要求團隊必須馬上做出業績，而是給三年的市場培育期：第一年，構建基本能力，摸清市場，梳理清楚未來戰略；第二年，逐步具備快速成長能力，管道、零售、行銷各個體系都做好了能力準備；第三年，順理成章進入深耕期。

有了這樣的三年期落地計劃，榮耀團隊可以從容地打市場，而不會因為業績壓力導致動作變形。用趙明的話說，要有戰略耐性，“把時間拉長、把太空拉大”：“我給你足夠的支持，我對你有耐心，考評考核也向你傾斜，就是讓你的動作不要變形。這就是把太空拉大，把時間拉長，從三年發展的維度來講，最差的市場都會起來的。”

據GfK數據，2018年上半年，榮耀手機海外市場銷售同比增長150%。其中，俄羅斯市場，截至8月，連續4個月超過蘋果，成為當地第二大智能手機品牌，當地同事告訴趙明，“我們明年可能就要做到第一了”；印度市場，據Counterpoint報告，榮耀取得了300%的增速，成為增長最快的智能手機；英國市場，銷量增長200%；西班牙市場，銷量增長超500%……

在全球戰略布局中，趙明過去多年在海外擔任管理工作時積累的經驗正在發揮作用，他遊刃有余、得心應手。中國經驗與世界經驗融匯貫通於趙明身上，或將更有利榮耀在中國市場的發展，也將助力榮耀全球戰略更順利地落地。

生而榮耀，天生冠軍。

對話趙明：我不會乾殺雞取卵的事

迅速抓住商業本質，做出決策

人物周刊：榮耀這個品牌是從華為生出來的，但是它現在又非常獨立。你接管的時候，榮耀是一種什麽樣的狀態？

趙明：當時是存在著一定危機的，公司對於這樣大的人事變動有很大顧慮和擔憂。當時團隊內部有不少人離開，都是核心骨乾，我的直接下屬有一半都離開了，說趙明回來沒有任何的To C經驗。

要說沒有任何的手機經驗也不是，我在意大利、瑞士幾個國家當CEO的時候，管著運營商手機所有業務，但那時候也是To B。

公司的顧慮是，趙明做跨度這麽大的一個轉身和跳躍，能不能做得好？能不能放得開？

對於我個人來說，當時面臨的情況是非常複雜的，也沒有什麽輔導，那怎麽辦？我覺得特別好的是，榮耀從那之後形成一些傳統——團隊之間互相補位。

我是一個沒有經驗的主管，但是我有很多有經驗的團隊成員和下屬，有人擅長行銷，有人擅長公關；銷售方面，線上有高手，線下做管道、做零售的都有，那跟他們去取經。

你會發現，作為商業管理者，最重要的是迅速抓住商業本質，做出決策。團隊中不缺能人，但你不能裝作什麽都會。當你裝作什麽都會，不去吸收這些人最優秀的東西，你可能會變得很困難。

恰恰是在這個過程當中，我們團隊整個抱團抱在一起。

人物周刊：華為整個團隊內部說你能不能放得開的時候，你認為他們期待的是一個什麽樣的放開狀態？

趙明：互聯網行業需要開放和自由，尤其是和年輕人溝通，千萬不能以一種教導式的態度。你要學會用年輕人的方式去溝通，以一種非常自由、平等的姿態。原來既有的經驗肯定是都不管用了。

但是我對商業的判斷管用，我思考的邏輯有用。我在公司20年職業生涯中，最重要的（經驗）就是，所有決定背後都需要有合理的商業邏輯。

我做過研發，做過市場，做過產品規劃和戰略；後面又做手機、做國家市場CEO，（無論你在什麽崗位上）商業邏輯是不變的，比如共贏，比如用戶對品質、對性價比的需求，牢牢抓住最基本的商業理念後，行業的特點反倒可以快速地學習和補充。

我開玩笑說，叫我去做餅乾，我也沒問題。我只要學會做餅乾的戰略控制點在哪，規律是什麽，用戶群體是什麽，行銷方式是什麽，管道結構、零售結構、市場體系是什麽，這些東西有大把人可以告訴你。

但是商業邏輯、理念是你內心所遵循的東西。當面臨撲面而來的各種資訊時，你能不能抓住最關鍵的？我認為對我個人來講，這是職業生涯20年中（獲得的）最寶貴的東西。

人物周刊：你在探尋商業本質的路線上有哪些啟發和思考？

趙明：從整個華為公司來講，對我影響最大的是老闆。任總在哲學層面的很多思考，讓我非常歎服。

他曾經跟我們說，贏得競爭靠的是產品和實力。這成了我們公司的核心理念。大家都知道我們公司是不會上市的，這樣大家會專注於把事業做好。我們最大的獎勵是什麽？是我們知道自己做的是一個事業。我們這群人思考問題的邏輯，不是說賺多少錢，而是說我們要做第一。這種理想的驅動力，驅動你永遠都不放鬆對自己的要求。

我每到一個地方出差，一路上都會跟兄弟們講榮耀的戰略和商業理念，但是反過來，我們需要全球的榮耀員工，每個組織，每個小團隊，每個人，把自己的能力和思想表現出來，那榮耀將成為一個多元化的、擴張性的團隊。我們很少會因為員工犯了一些錯誤而把他一棍子打死，否則，大家就沒有自我發展（的意願）了，也不願意表達與眾不同的觀點了。在管理中，我們的核心就是把根抓住，讓大家盡量去發散。這樣既保證整體效率，又保證了差異化，正是差異化的東西讓榮耀發展起來了。

把行業內的各種資源和力量都用起來

人物周刊：你會非常期待聽到市場份額、排名情況、銷售額等這些數據嗎？現在數字對你來說是不是已經沒有意義了？

趙明：一開始真的很期待。人不能矯情，不能說數字沒有意義。我的一個特點是，當團隊看不到機會的時候，我會給他挑戰的目標；當團隊看到機會的時候，我會壓低他們的目標。看不到機會，說明整體的張力不夠，我會讓他們打開，我會跟他們一起來跑。最重要的是找到正確的戰略和正確執行，而不是隻做一個目標管理。

人物周刊：你是怎麽看到、判斷這樣的市場機會的？

趙明：舉個例子，東北歐市場。只有幾個品牌，比如說華為、三星、蘋果，以及其他在那邊剛剛開始發展的國內品牌，這些品牌跟榮耀之間是一個互補關係，品牌定位和產品競爭力各有特色。對於我們來講，我們在當地有華為的大平台可以借鑒，這是我們的優勢。當地有公司，有行政平台，有稅務，有供應鏈體系，有採購體系，我們專心發展業務就行了。我可以帶著榮耀產品專注去做行銷。

我們的不足是什麽呢？人員要發展，能力要發展，我們年初在東北歐獨立發展業務的時候，兩個人要管14個國家，其中一個人專門做希臘，一個人管中歐的13個國家。還有一個人管著北歐四國，兩三個人管波蘭。一開始只有十個人，把整個東北歐區域都管起來，的確是有很多的困難。但是到了今年年底，我們給東北歐明年的市場指標是200%的增長，以這個指標來匹配、投入資源，要不然大家就做保守了。

但是其他區域，有的已經很大了，那我們就縮小目標。從整個商業原則和戰略上來講，每個國家和區域市場定的目標不一樣。我不會要求全球一個戰略，那是不現實的，也不會每個國家、每個區域一個戰略。

人物周刊：輕資產運營模式怎麽支撐榮耀的全球戰略計劃？

趙明：我們抓住一個核心，榮耀打造的是最有效率的一個品牌。在中國手機行業，我們效率也很高。走向海外的時候，我們的人員效率也是最高的。很多時候大家說，我們人少怎麽辦？我說人少有時候反倒是優勢，人少逼著我們把各種資源和力量都充分利用起來了。

這兩個問題回答清楚了，才是榮耀存在的價值

人物周刊：面對互聯網年輕消費群體時，你是怎麽快速在這個行業裡找到榮耀的定位的？

趙明：客觀來講，榮耀給自己的定位是一方面，還有一個是公司對榮耀的定位。這兩個“定位”實際上是互相配合的。

榮耀團隊始終在回答兩個問題，“我們對消費者的價值是什麽”，“榮耀對於（華為）公司的價值是什麽”。這兩個問題回答清楚了，才是榮耀存在的價值。

第一個問題最重要，榮耀對消費者的價值。第二是榮耀對公司也要有價值。公司對於華為、榮耀雙品牌戰略未來規劃越來越成熟。市場會變，競爭會變，技術會變，我們的品牌肯定不會是一成不變的。當兩個品牌面對消費者時，會面對不同的用戶群市場。

在手機行業中的品牌好像沒有發現常勝將軍。蘋果最初很厲害，八十年代末九十年代整體下滑，然後再重新崛起；三星在中國市場一度是第一名，現在可以忽略不計

我們也在探索，兩個品牌用不同的思維方式、思維邏輯、業務理念來面對不同的市場，避免共振。兩個品牌彼此獨立，遇到的問題和風險肯定不一樣，一個判斷有點問題時，另一個可能會形成互補，而且我們打法也不一樣。只是在技術、研發成果方面，我們共享整個集團給我們帶來的支持。

對消費者和對集團兩方面都理清楚，榮耀就能順利成長。

人物周刊：從一些手機品牌由盛而衰的軌跡中，你從中得出一些什麽樣的經驗和規律？

趙明：最重要的一點：成功是負擔。第一我們已經拿到了。我們是互聯網手機行業的後進入者，當你拿到第一，把它當包袱，猴子理論，把猴子背在自己身上。我說把它扔掉，“第一”誰愛搶誰搶，丟了也無所謂。每年到最後發現，有時候一些大的競爭PK，比如雙十一，慢慢變了味道，那你爭它幹什麽？雙11對我們來說是一個跟消費者交流的機會，讓利給消費者，進行大促的一個節日。你把自己的最終目的想清楚，結果是什麽就是什麽。你會發現，你的成功是你最大的負擔，你的既有經驗是你的財富，當然，經驗在很多時候，也是你最大的問題和障礙。

人物周刊：榮耀在互聯網手機之戰中的思考和實踐對華為公司的觸動是什麽？

趙明：榮耀讓整個公司的思維方式打開了很多。（之前）很多人不理解榮耀的玩法或者是思維邏輯。榮耀是公司對外改革開放的一個視窗，我們在消費者BG是一個先鋒和樣板，我們的很多做法，對華為品牌來說是不可思議的，“還能這麽玩，還能這麽想”。我們的產品定義更大膽，比如說Magic系列概念機也是在榮耀先推出的。

榮耀就是做大膽嘗試，我們也會失敗，不可能什麽都成功，失敗了大家就寬容。

人物周刊：你什麽時候意識到榮耀成功了？

趙明：只能說榮耀的發展在公司內部已經沒有大的爭議了，但是你要說榮耀成功了，對於消費者品牌，這句話永遠說不出口。每年我們都會做風險管理。今年華為加榮耀品牌，銷量肯定超過兩億台了，兩億台手機意味著平均每個月發貨一千八百萬台左右。你可以想象，需要整個物流、製造、各種供應體系和複雜的研發支撐。明年這個數字可能還要增長。任何小的失誤，品質上的問題，對於我們來講都是極其巨大的、不可承受之風險。商業管理最重要的還是風險管理，機會和風險永遠都是在一起的。

人物周刊：作為戰略的制定者、思考者，你會怎麽盡可能地降低、規避風險？

趙明：一定是分幾個層面的。一個是產品領域，一個是市場體系和品牌。從產品體系，AI領域我們是布局最早的，我們也有一系列的核心優勢。在整個品牌構建上，我們要從一個以中國為主的品牌，變成一個全球性的品牌。

榮耀最早是一個手機系列，榮耀honor，當時這個系列賣得還不錯，就想是不是把這個系列獨立出來做一個品牌來運作？把honor當成品牌名字，是一個偶然還是必然？

從市場的發展來講，榮耀也要控制好節奏。當市場份額到達了某一個點，你會形成市場戰略和側重點，比如說先攻哪，後攻哪？我們也有一個榮耀全球化的順序，比如說俄羅斯現在可能會衝擊市場的NO.1，但有些地方可能就要夯實現在的基礎，有些地方是剛剛起步。每個地方都不同。剛剛起步的國家和區域，也有可能快速地跳躍和發展。但是我們給當地團隊提出的要求是，把每個階段該做的事做踏實。因為你一旦幻想快速地把份額從零做到百分之十幾、百分之二十，那就會有一些短期行為。太多的短期行為往往會造成下盤不穩，是浮的，一遇到什麽風吹草動就被打回原形。

就算突然之間市場份額上去了，客觀來講你也不知道怎麽上去的，你覺得這個市場明年怎麽怎麽樣，但很可能下一個產品莫名其妙地就不行了。我們現在運作得好的國家，基本上每一款產品都往上走一步，最後大家就會發現，增長趨勢壓都壓不住。

人物周刊：你的底氣和耐心來自於哪裡？

趙明：競爭最終還是產品的競爭，一個公司最核心的力量還是產品。

當人的能力差一點的時候，最高效的就是把產品做到最好。我靠一代又一代比別人好的產品，怎麽也把別人打死了。但是你說你的產品比別人好，100個人當中有5個人信，人家說這句話的時候，100個人中有20個人信，這就是品牌、管道能力。但是這5個人他能告訴旁邊的人，他說這個產品真不錯，下一次可能就有6個人，7個人，8個人，9個人，10個人信，這就行了，所以我說，別急，把你該做的事情做到位。

人物周刊：榮耀的戰略步驟是什麽？你對這方面有沒有一些期許？

趙明：其實我有個大盤。2018年、2019年、2020年，分別有個節奏。2020年的支撐點實際上今年就開始布局了，比如說整個美洲的貢獻，我認為爆發期應該是在2020年。這個時候我不會乾殺雞取卵的事兒。在這個時間點沒有完成積累，在未來是沒有辦法做出貢獻的。

人物周刊：榮耀遇到過方向上的困惑嗎？

趙明：從來沒有。如果我們不能打造一個健康的產業鏈，就說明我們這個商業模式有問題，商業模式有問題就要重新設計。絕對不能讓跟隨你、跟你合作的產業鏈虧損。

人物周刊：你是怎麽思考榮耀模式在行業內的價值的？

趙明：榮耀一定要健康地活下去，健康地發展，這才是對合作夥伴、對用戶最負責任的做法。活下去的支撐點是什麽？華為和榮耀雙品牌的合作體系，是整個手機行業未來發展風險最小的。這會成為越來越多人的共識。