賽道挑戰更新，企業服務領域新玩法將如何演變？

【獵雲網（微信：ilieyun）北京】8月30日報導（文/王明雅）

今日，獵雲網2018年度企業服務產業創新峰會在上海凱賓斯基大酒店隆重舉行。

在圓桌論壇環節，主持人為獵雲資本副總裁萬世丞，一鍵秀創始人兼CEO張璵璠、exands創始人兼CEO盧國鳴、食雲集聯合創始人瞿奕、紫羚軟體創始人兼CEO梁育剛受邀參與了圓桌對話，圍繞《企業服務的新玩法》議題，分別分享了自己的觀點。

張璵璠在2016-2017年時發現用戶習慣從圖文時代更新到影片時代，圖文設計排版的在線系統還要更新換代，於是將此前的“一鍵生成”更新為APP一鍵秀，打造成了一款可以簡單、快捷生成企業宣傳片的產品。但在技術的發展及用戶需求的變化面前，企業時刻站在產業的最前沿也是必須的。

談及對新場景的看法，張璵璠就表示，抖音的吸粉引流的效果非常好，一些專業性的專門講解企業行銷的大號、大V吸粉能力不錯，這也讓她產生一個想法：能否通過技術的手段，通過APP，幫助企業利用抖音打造自己的企業IP？於是一鍵秀增加一個新的功能——語音轉影片。同時，在產品的迭代方面，一鍵秀則用產品對用戶的分級情況說明：1、注冊用戶；2、二級用戶；3、重度用戶；4、骨灰級用戶；分別針對不同層級的用戶，了解其不同需求，來提供相對應的服務。

exands主要為商業企業和各行業提供資訊系統的基礎構架服務，通過軟硬體+服務的方式為企業運營基礎構架。從2001年創立至今，長期服務數百個頭部連鎖品牌和數千家購物中心。盧國鳴表示，在美國，因為當地的人工成本比較貴，99%的公司沒有做基礎構架的人員和設備，多數是選擇租賃和SaaS服務。在中國，這樣的時代馬上就要到來了。

在盧國鳴看來，中國的企業產品基本分兩種，一是應用；二是硬體生產。但是對企業產品本身來說，如果只靠這兩點是不可能有任何進步的。

要突破必須要做兩件事：

第一，沉靜下來想好到底做哪個類別，不是一想到就立刻投入到企業的產品裡面，重點要知道用戶真正的需求在哪裡。

第二，不要過度相信自己的優勢，做產品一定要有沉澱的過程，比如產品首先不能有漏洞和短板，有了主意也不能衝得太前面。

其中還講究怎麽利用中國現在充分的人力資源組合環境。服務產品就是提高效率、減低費用的過程，企業必須圍繞其展開，並充分利用，讓所有人都在這個產品上獲益，而不是只有企業自己。

在設計智能化迭代產品方面，盧國鳴表示，第一是要有前瞻性；第二是客戶的智慧要同步提高，企業要把客戶培養起來，讓客戶逐漸和企業產品有相同的頻率振蕩。

從產品的層面上看，當下國內在企業服務方面較於美國還處於相對早期的階段，這也意味著發展太空的巨大性。

作為一家從事餐飲新零售的企業，食雲集瞿奕認為企業服務探索的玩法可以從當下國內發達的移動互聯網生態著手。在他看來，餐飲業新晉品牌很難做成一定規模，倘若有很好的管道，在餐飲零售化的大環境競爭中，則會湧現出新一批餐飲品牌，並與國內已經建立起的移動支付、移動互聯網生態習慣相匹配。

隨著人工智能、大數據等技術水準的提升，傳統行業的智能化改造也成為企業服務突破的新發力方向。瞿奕透露，對於食雲集這家餐飲服務提供商來說，會重點關注落地層面上的效率提升。他舉例，譬如充分利用移動支付技術替代收銀員。“比如大食代收銀組有4到6個人，打造全移動支付的話，這個收銀組就不存在了。”對於餐廳外賣訂單的處理模式同樣也可以進行改革，用一台設備接所有外賣訂單，列印出來讓後廚直接做，取代現有的“前廳接、後廚做”工作方式，瞿奕認為，這非常便於管理，也是顯而易見的效率提升。

同樣，技術加持也會加速產品迭代，瞿奕表示，這是互聯網行業的必然趨勢。不過，他也認為，對於需要和傳統產業進行結合的企業來說，線下的用戶反饋重要性同樣不可忽視。瞿奕覺得，產品的好不好用，還需要通過和一線市場的深度接觸。他提到一個有趣的做法，在用戶反饋很激烈的點，他們會把產品經理和研發人員直接“扔”到店裡面對中小型商戶。“他們會非常激烈地跟你反饋，這是最真實的”

對企業服務的新場景和新玩法，在紫羚軟體創始人梁育剛看來，所有的AI、資訊化、自動化技術，解決的是端到端的產品應用中傳統手段和方式中的低效率、大資源投入和無效果問題。在企業運營和進行管理的時候，必須知道這個產品的真正負責人。面向to B產品行業口碑很重要，當出現負面行業評價的時候，對B端企業來說很麻煩，需要花很多精力解決這個問題，但是往往事倍功半。所以對B端的產品一定要雕琢產品，不是通過一個項目做產品，基於項目做產品，偏差太大，很難成功。

產品的迭代方面，通過智能化改進和優化自身產品，梁育剛認為智能化不是給自己做智能化，是將智能化應用給客戶。智能化首先是要學習，需要以往積累的數據作為產品基礎，形成基礎之後再做SaaS技術，中間基於大數據做行為分析。to B的產品從來不缺功能，缺的是如何在功能性產品裡面做減法。國際上一直說互聯網行業，SaaS領域只有排名第一、第二，沒有第三、第四，因為排在前面的互聯網企業可以通過大量獲取的用戶操作行為數據，基於行為數據改善自己。所以在做產品設計的時候要增加讓產品在成長中不斷自我完善的環境，這也是紫羚軟體採用智能化手段改進產品的方式之一。

本次峰會以《智慧+新服務》為主題，由獵雲網主辦，銳視角、獵雲資本、獵雲財經、AI星球、創頭條協辦。政府長官、投資機構、創業者等嘉賓圍繞企業服務領域，大數據、人工智能、知識產權、共享辦公、法律稅務等垂直賽道的多個議題展開探討，來自全國各地的上千名業內人士齊聚一堂，共同尋找創業新商機，把脈企業服務未來新方向。

以下為圓桌論壇分享實錄，獵雲網（微信：ilieyun）整理刪改：

萬世丞：大家好，我是圓桌論壇的主持人，我們關注企業服務的賽道。一直以來，大家對企業服務領域的印象是相對比較單調、枯燥，但我覺得實際上並不是這樣，所以想通過今天的論壇，大家聚在一起討論看看，能不能頭腦風暴下，討論出新的花火，打破大家對於這個領域的刻板印象。首先請各位優秀創始人介紹下自己的項目。

張璵璠：2015年的時候我開始創業，當時做的第一個項目叫“一鍵生成”，服務企業自動化設計，輸入文字自動生成名片、傳單、海報、展架等等。2016、2017年的時候，微信朋友圈可以開始發十秒的影片，我發現用戶的習慣從圖文時代更新到影片時代，圖文設計排版的在線系統還要更新換代下，所以我們推出了更新版APP“一鍵秀”，是一款輸入圖片和文字內容，能夠自動生成超炫企業宣傳的APP。

盧國鳴：大家好，我是exands的創始人，我們做的不是應用，是基礎構架。前面你們說的拍照總要電腦，傳輸總要網絡。那我們公司創立的時間比較早，我們叫自己創業也好，長征也好，從2001年到現在18年，主要是為商業企業和各行業內部運營提供基礎構架，IT部門不再需要用做基礎構架的人員和設備，所有的一切由我們公司租給你，通過軟硬體+服務的方式實現。

這在歐美國家比較流行，因為當地的人工成本比較貴，99%的公司沒有IT，因為請不起，我們認為中國的這個時代馬上到來了，所以我們公司近兩年的發展比較快，也獲得了資本注資，公司實現盈利，發展速度很快。今天給大家分享下我的經驗。

瞿奕：我是食雲集的聯合創始人，我們做新零售型美食廣場。食雲集做的是餐飲集成業態，支撐線上和線下的生意。不光是把線下的品牌露出，也希望線上外賣好。餐飲零售化一直是個大命題，食雲集是中國最早開始專業研究餐飲場地和服務的提供商。我們目前在全國有二十幾家店，希望能夠在兩到三年的時間內在全國一二線城市核心商圈都有涉點，最終形成快餐飲的管道，成為餐飲品牌複製和生長的基礎設施。

梁育剛：非常高興今天獲得獵雲網的邀請一起和其他做企業服務的創始人一起探討和分享下創業的經歷和經驗。我本人有超過12年的創業經驗和經歷，紫羚軟體是通過SaaS來落地IT管理五大領域的雲計算和大數據服務平台，致力於引入全球最佳IT管理實踐和先進IT管理理念，全方位為客戶提供符合業務發展和行業監管要求的IT落地管理平台服務的專業機構，紫羚讓企業的資訊化變得更簡單，讓企業核心業務對科技的依賴不要成為企業生死的“災難”。

我們最開始創業是基於金融行業傳統IT管理的碎片化、低效率或常態化的“痛點”提供全面體系化的IT管理體系建設和落地推廣業務，我們將沉澱了多年線下IT管理經驗，融入到紫羚中，並逐漸採用雲端化方式提供給客戶。在創業之初就做到了為某大型金融企業、製造業等企業提供了全國的產品服務，近幾年我們從大量傳統泛金融企業客戶轉型為大型互聯網企業提供服務，包括騰訊、京東、唯品會等互聯網知名企業，這些都是我們目前提供服務的企業。紫羚產品的國際對標SaaS產品是SaaS領域全球排名第三的ServiceNow。這是我們目前大致的情況，謝謝。

萬世丞：企業服務究竟有什麽新玩法？新玩法是個比較寬泛的概念，有很多層面可以探討，我想第一個探討的是，從產品的層面對標美國的話，中國還處於相對早期的階段，我發現這兩年其實有很多項目慢慢開始從AI技術的發展，各位對新場景有什麽看法？

張璵璠：新的場景，有很多企業注意到抖音的吸粉引流的效果非常好，就問我們做短影片怎麽做引流？我也刷到一些專業性的專門講解企業行銷的大號、大V吸粉能力不錯，當時我們突然有個想法，我們能不能通過技術的手段，通過APP，幫助企業利用抖音打造自己的企業IP？所以我們就做了一個新的功能，這個功能是語音轉影片。

比如說剛剛做知識產權的，可以把自己的知識產權經典案例以故事的形式讀出來，變成15秒到60秒的短影片，可以自動地生產短影片，直接分享到抖音。通過抖音，不間斷地持續發行業相關垂直內容，引發用戶的點讚和關注。關注的時候這個重點就來了，像教育兩個月吸粉93萬，那怎麽做引流？就是在抖音裡面有個自我的介紹頁面，你可以引到微信小號上，在這個小號上再發圈，就可以一對一地引流到企業級的服務以及產品上，這是我們基於抖音的場景研發出的新玩法。

盧國鳴：我認為中國的企業產品整體來說基本上只有兩種類型，第一，應用，大家長期以來被“互聯網思維”洗腦得比較徹底，一個手機走遍天下，一個公司只要手機就行，老闆看不見，只要看到微信就行；另一種，因為中國是硬體大國，大家喜歡把所有的東西放到硬體上，比如說區塊鏈，做路由器的都說自己是區塊鏈。

如果我們現在的產品要突破必須要做兩件事，第一，沉靜下來到底做哪個類別，不是想到一個好的東西立刻投入到企業的產品裡面，其實還是要知道真正的需求在哪裡。

在這個企業的市場裡面，如果你眼睛放得遠一點，更加廣泛一點，跳出自己的行業。比如做POS的抓住機會，轉行做電子發票。

第二，企業產品裡面很重要的地方就是不要過度相信我們的優勢，很多人認為中國最大的優勢是做硬體，就到東莞、惠州找一些地方做硬體。賣路由器說自己如何如何牛就發財了，但企業市場不是這樣的，一定要有非常沉澱的過程。

產品肯定不能有漏洞，做一個產品的時候不能衝得太前面，說我有個主意就做，除非是很簡單的產品。怎麽利用中國現在充分的人力資源組合環境，服務產品說到底最後是提高人效（效率）、減低人費（費用）的過程，必須圍繞它展開，充分利用它，讓所有人都在你的產品上獲益，而不是只有你，所以心態一定要放好。

這就是我做十幾年企業服務以來，對於企業產品的理解，謝謝大家！

瞿奕：我們對於產品的定義相對更廣義，因為我們本身是做餐飲的，可能區別於傳統互聯網產品是APP或者某個硬體。為什麽中國的品牌起不來？我們熟悉的品牌只是那麽幾個，新的品牌好像很難做到一定的規模。如果有很好的管道，實際上在餐飲零售化的大環境競爭中，我們相信會湧現出一批新的連鎖品牌，同時也是跟中國已經建立起的移動支付、移動互聯網生態習慣相匹配的一批餐飲品牌和IP輪換，這樣的產品和服務我相信是對未來的時代的支持，也是在餐飲業整個變革中的巨大動力，我們也在這方面做努力。

梁育剛：我們做企業服務那麽多年最大的感受，在進行產品設計的時候，第一要考慮到你的客戶定位是什麽，這很關鍵，產品給誰用，這是第一點，然後在設計產品的時候，當我們想要設計比較好的產品時，第二點是端到端的設計，就是說從這個產品的用戶應用入口到用戶離開這個產品，每個環節都需要做什麽，增加用戶的黏性，如果是to B，企業採購了產品，我們更希望用戶從上班第一時間就登陸我的產品，直到下班，日常所有的工作能在我們的產品上進行操作，那就要通過端到端的產品設計對產品應用中每個環節的用戶使用行為深度理解和設計，而不是大量堆砌軟體功能，功能性產品設計已經過時了。

所有的AI、自動化技術和企業數字化轉型，解決的是端到端的產品應用中傳統的手段和方式中存在的低效率、大資源投入和無效果的問題。在企業運營和進行管理的時候，這裡面的幾個關鍵環節，比如說將時間拖慢了，怎麽提高效率，比如企業運營服務入口的時候需要很多人做的環節，如企業呼叫中心、IT服務台需要大量的低端人員，這個環節的工作大都是重複性的，我能不能用自動化和智能化。又比如對於平台的關鍵用戶企業長官的管理決策，傳統做法只是出對應的指標庫和報表，我們在產品設計時能否考慮到企業長官在想什麽，我們能夠解決企業什麽痛點，如果識別不出這個，這是很難做出來好的產品，也無法吸引企業客戶。

所以我們在理解產品的時候，必須知道這個產品誰是真正的產品負責人或產品經理。我前後做了12年，基本上我本人就是公司最大的產品負責人，不管是來自於創新的需求還是來自於大量的企業客戶實踐應用產品之後的反饋，我們都把這些納入到產品裡面嗎？不是，我們有產品團隊，經過產品團隊分析，我本人必須參與進去才能確認，這樣才能納入到產品。這樣的模式能讓產品在整個市場裡面有廣度，有縱向深度，推廣起來或者在企業應用的時候，容易獲得客戶認同。而且企業產品有個特點，面向to B產品的特點，行業口碑很重要。當產品使用出現負面行業評價的時候，對B端企業來說很麻煩，需要花很多精力解決這個問題，但是往往是事倍功半，很難解決。所以對B端的產品一定要雕琢產品，是需要大量的行業積累，不是通過一個項目做產品，這是我聽到最多的，接一個項目的時候一百萬、兩百萬，基於這個項目做產品，偏差太大了，基本上基於項目做產品，我沒見到成功的。這是在創業和做產品的時候我的經驗。

萬世丞：接下來我想請各位說說，我們做企業服務的就是在服務B端的客戶，我現在看到零售、餐飲、金融等很多傳統行業都在通過大量的企業服務提供商幫他們做智能化的更新，我想請各位分享下幫客戶從傳統行業轉向智能化更新過程的典型案例。

盧國鳴：智能化的改造我認為只有兩種人，第一，先驅者兼失敗者，第二，後來者兼成功者，大家知道餐飲店裡面用ipad第一個點單的是誰？海底撈，不叫智能化，這叫噱頭化，我很佩服張勇乾這件事乾得挺牛，但是很漫長的過程中，沒有任何人學他，現在的場景下大家已經開始用二維碼掃碼點單，ipad幾乎沒有任何意義，這是個案例，不能說海底撈失敗，它在商譽和加快連鎖智能化方面是有價值的。

但是想一個很重要的問題，當你一個餐飲店有幾百個ipad的時候，幾乎是不能工作的，牽涉到軟體的優化和硬體優化，大家在家裡應該有所認識，近幾年家電都帶WIFI，如果新裝修一個房子，不小心房子裡可能有50個WIFI終端，這是很正常的事情，但是這些WIFI基本上連不上，都是互相干擾的。

大家知道ipad2是個2.4G的產品，300個ipad一起是不能工作的，所以基礎構架和智能化之間是非常重大的問題，基礎構架太過昂貴，所以經過很漫長，我們跟海底撈合作到現在，這樣的場景幾乎不存在，但是付出的代價是非常高昂的。可以說幾乎中國沒有其它店可以複製，這是和成本有關係的，但是我不能說是成功，但這是個案例，我給大家分享下，雖然我認為不是很成功。

瞿奕：我們更多的是把新技術應用到現實裡。作為餐飲服務的提供商，我們更多地是考慮效率。先講幾個小點：我們替代掉收銀員，比如說大食代收銀組有4到6個人，我們現在打造全移動支付，這個收銀組就不存在了。那麽外賣的訂單，原來怎麽接的？也是智能的一排手機一排接，其實在“前廳接和後廚做”的模式下有很多的問題。我們用自主的軟體，一台設備接所有的訂單，接完訂單以後列印出來，廚房直接做，非常方便，也非常便於管理。這還是小的，是顯而易見的提高效率，覺得很方便，餐飲商販很喜歡。

但是真正大的是用戶，用戶的層面是一直被忽略的。餐飲落後二十年，為什麽落後？餐飲店裡那麽多用戶走來走去，沒有一個留下來，你不知道他在這裡消費了什麽，你不知道他有什麽喜好，沒有辦法對來的用戶做任何的複購引導和運營，無法把數據做任何的複用，也沒有辦法跟任何其它行業做聯動。

我們現在在做的事情是，所有訂單過來的同時就獲取所有的資訊，這些用戶資訊是留存的，我們可以做各種推送，同時可以跟其它行業和服務商做互聯，把真正的用戶價值發揮出來，商戶也可以經營用戶，用戶不只是在這裡吃飯，可以培養自己的粉絲群和用戶群。為什麽現在盒馬那麽有價值？它幫阿里獲取用戶，在阿里巴巴的旗下產品中是少有的不需要阿里導流的，而且還可以盈利。傳統行業擁有用戶，這是非常重要的。

萬世丞：大家都認為企業服務離C端用戶很遠，但是現在已經跟生活息息相關了。

瞿奕：是的，現在已經是生活的一部分，科技改變生活。

梁育剛：我分兩個部分來闡述，第一，通過智能化改進和優化自身的產品，我們經常說的智能化不是給自己做智能化，是將智能化應用給客戶。既然要智能化，首先要學習，學習要有學習對象，就是數據，數據從何而來？就是以往的積累。

以我們自己做的產品舉例，我們的產品不是現在剛出來的新興市場，國際上類似產品是在八十年代末期就出來的，先有ITIL IT管理全球最佳實踐理論體系，在管理理論的基礎上才設計了產品，通過產品來落地IT管理體系，這個產品到現在有近三十年的發展歷史，在國際上有四巨頭的產品（BMC Remedy, HP Service Manager, CA ,IBM），幾乎把國際上的大部分市場，甚至國內的大部分頭部客戶都佔領了。

到2004年出現了行業的新興SaaS產品-----ServiceNow，ServiceNow在全球SaaS領域排名第三，SaaS領域增速全球排名第一，它的出現幾乎把四大乾掉了。這些國際巨頭普遍有個特點，在ITSM專屬行業裡面有二十至三十年的產品經驗積累。對我們來說，別說紫羚公司了，就是整個中國的ITSM領域的整體發展都沒有這麽長時間，那沒有怎麽辦？所以我們設計產品的時候也在思考，這樣的競爭環境裡如何跟別人抗衡，難道我們只靠國家提出的自主可控嗎？自主可控的前提是要有拿得出手的產品，有能力替換國際品牌，所以在這個基礎之上，我們當年設計產品的時候，第一，分析自己公司十多年在行業裡大量頭部客戶的IT管理方面積累的實踐經驗和當然使用國際四大品牌產品的問題點，獲取未來要進行自我產品智能改進的關鍵數據。因為我們有大量的頭部客戶積累，大量的四大產品在中國落地的問題，這些數據作為我們的產品基礎。

第二形成產品基礎數據之後再通過SaaS架構和大數據技術進行行為分析，to B的產品從來不缺功能，缺的是如何在功能性產品裡面做減法的能力。在15年前做軟體產品，尤其是to B的產品，功能越多越複雜，別人上去看不懂就說這個產品真強大，但是現在不同了，因為中國的互聯網化的發展比國外快太多，所以從用戶體驗、設計視角都發生了變化，這都在影響我們對於to B設計的模式創新。所以我們在SaaS的產品設計裡面，就通過大量的用戶使用過程中，用戶點進行統計分析，點擊一次是好奇，點擊兩次是有一定的期望，點擊三次是真需求，而非“真需求”的相關功能就不要了。我們在產品設計裡面做減法，稱之為簡潔而不簡單。

國際上一直說，互聯網行業，SaaS領域只有第一、第二，沒有第三、第四，因為排在前面的可以大量積累操作數據，基於數據改善自己產品。所以我們在做產品設計的時候增加了這樣的環節，讓我們的產品在自己的成長過程中可以自我完善，這是我們採用智能化的手段改進產品的方式。因為我們公司的特點是純技術型公司，之前沒有專職銷售，全部是靠行業口碑的影響力進行傳播。

萬世丞：剛剛幾位創始人都有提到幾個理念，我比較認同。企業服務的試錯成本非常高，企業服務有個木桶理論，不能有任何一個木板特別短，都要平均，不像C端運營特別強，或者說你的產品做得非常好，一下子增長得非常快速，但是在企業服務裡面，無論是銷售、產品、研發各方面都要具備平均的實力才可以。所以你們產品的迭代上，企業本身是不是也會通過一些智能化的方式或者數據分析的方式，加速產品迭代或者是用戶的需求發現？

張璵璠：其實我們在做產品迭代的時候做了很重要的決定，就是將用戶分級，第一級用戶叫做注冊用戶，這些用戶都是注冊的時候留下手機號碼的，這些人會一一在第二天的時候打電話詢問第一天使用產品的時候體驗怎麽樣，有沒有付費，有沒有什麽需求，如果這個用戶回答了我們，並且非常樂意地加了客服的微信，我們會把他列為二級用戶。

二級客戶，我們會時不時地告訴他，你好，我是你的專屬VIP客服，有任何需求都跟我們提，這樣搜集用戶的最新需求，我們在朋友圈也好，APP也好，經常會舉辦一些活動，刺激用戶幫我們做傳播和裂變，一旦用戶參與我們的活動，並且真的發了圈做宣傳推廣就會列為三級用戶，我們會時不時出些小禮品給他們，給獎狀、證書，各種各樣有關產品的福利包來讓他更加對我們產生黏性度。

我們往下做一級的時候會做線下的活動，所謂的粉絲見面會，在各大城市，百城計劃每個城市做個活動，邀請當地的用戶參與，其實很多時候還有跨省的朋友也會來參加，這樣的用戶是四級用戶，這樣的用戶不僅僅會予以產品的補貼，他們來到現場大會的時候我們也會給他們分享的機會，這樣的用戶我們會重點維護，他們算是重度用戶。

我們做了這個之後還發現用戶的搜集不夠深，還有粉絲茶話會，我們用戶按行業、年齡、性別、興趣愛好進行劃分，劃分之後邀請不同等級的標簽用戶參與現場茶話會，每次只有20人的名額，我們會把他們統一拉倒骨灰級用戶裡面，我自己一定會跟每個人親自溝通，了解需求，再一個就是有關獎品、證書，聘他們為我們的腦洞用戶、手機運營顧問等，包括來回的車費報銷等等。其實我覺得挺傻瓜的，但是就是要用心做產品。

盧國鳴：智能化產品的方向，第一是前瞻，我們現在已經進入過渡時代，必須要前瞻，我們公司會提早兩到三年做前瞻規劃，然後引領著客戶前進。第二件事是在產品的智能化方面，客戶的智慧要同步提高，有些用戶做企業服務希望用戶越笨越好，這個想法不對，企業要把客戶培養起來，要把客戶的對新技術的認知水準提高，讓客戶逐漸和企業產品有相同的頻率振蕩。

用什麽樣的方法？很簡單，就把產品裡面很有意思的內容分享給用戶。比如說做餐飲的，往往（點餐）POS機和供應鏈不關聯，經常會碰到比如來碗面條，結果後廚沒有了。做智能化其實很簡單，大多數企業都會乾一件事，就是在上面做消息隊列，甚至是人工手動，（在店裡）做個按鈕按一下就OK了。我簡單說這些。

瞿奕：其實剛剛盧總說得很好，所謂的通過數據、用戶的反饋迭代產品，這是必然的，做互聯網肯定是這樣。但如果跟傳統產業結合，大家參差不齊，我們的研發人員真的知道客戶的需求是什麽嗎？有個特別有趣的做法，我們在用戶反饋很激烈的點，會把產品經理和研發人員直接扔到店裡面對中小型商戶，他們不講理，他們會非常激烈地跟你反饋，物流小哥會非常激烈地跟你反饋，這些是最真實的。

這只是第一步，第二步是從中間提煉，正因為他們的反饋，你要找到共性的東西，找到技術上的產品，這本身的轉化過程需要時間的沉澱和經驗積累，需要技術和產品跟一線緊密結合。但是做出來這個產品之後，你覺得好像已經做到了，其實不是這樣的，做出來以後全部變臉，這個時候你需要市場的教育成本，陪著它用、試，同時還需要再改。我們永遠不期待完美的產品，我們絕對不希望某個產品拿出來大家都覺得好用，肯定拿出來認為不行，要拚命地改，這個過程中進行用戶培養和教育，這樣才能走向未來。前瞻性非常重要，通過跟一線市場深度接觸、對於行業的理解才能夠知道未來是什麽樣 。

梁育剛：我們分兩個部分，第一，通過智能化改進和優化自身的產品，我們經常說智能化不是給自己做智能化，是將智能化應用給客戶。我剛剛說如何將智能化優化本身的產品，我說分兩段，第一是既然要智能化，首先要學習，學習要有學習對象，就是數據，數據從何而來？就是以往的積累。

所以我們自己做的產品，拿我們舉例子，我們的產品不是現在的新興市場，這個市場的壓力非常大，因為我們的產品在國際上第一代是八十年代末出來的，先有管理理論，在管理理論的基礎上才設計了產品，這個產品到現在有近三十年的行業背景，在國際上有四巨頭的產品，幾乎把國際上的市場，甚至國內的大部分頭部客戶都做掉了。

後來到2004年出現了行業的新興SaaS產品，它幾乎把四大乾掉了，所以我們設計產品的時候也在思考，這樣的環境裡如何跟別人抗衡，難道我們只靠國家提出的自主可控嗎？自主可控的前提是要拿得出手的產品，敢替換國際品牌，要有個國產的可以換，所以這個基礎之上，我們當年設計產品的時候，第一，積累自己公司當年在行業裡面做的經驗。這些公司普遍有個特點，在專屬行業裡面有二十至三十年的產品經驗積累，對我們來說，不存在，沒有怎麽辦？我剛剛說的就是獲取未來要進行自我產品智能改進的數據來源是這樣來的，因為我們有大量的頭部客戶積累，大量的四大產品在中國落地的問題，大量的投入解決不了，這些數據作為我們的產品基礎。

所以形成基礎之後再做SaaS技術，中間基於大數據做行為分析，to B的產品從來不缺功能，缺的是如何在功能性產品裡面做減法。因為我們在15年前做產品，尤其是to B的產品，功能越多越複雜，別人上去看不懂就說這個產品真強大，但是現在，因為中國的互聯網化的發展比國外快太多，所以從用戶體驗、設計視角都發生了變化，這都在影響我們對於to B設計的模式更新。所以我們在Saas的產品設計裡面，就通過大量的用戶使用過程中，用戶點按紐的行為進行統計分析，點擊一次是好奇，點擊兩次是有一定的期望，點擊三次是真需求，另外兩個按紐就不要了。所以我們在產品設計裡面做減法，稱之為簡潔而不簡單。我們在to B的前端每個環節只看到自己期望的操作，其它全隱藏起來，所有的功能在後台設計。

國際上一直說，互聯網行業，SaaS領域只有排名第一、第二，沒有第三、第四，因為排在前面的可以大量獲取用戶數據，基於這個改善自己本身。所以我們在做產品設計的時候增加了這樣的環境，讓我們的產品在自己的成長過程中可以自我完善，這是我們採用智能化的手段改進產品的方式。

因為我們公司的特點是純技術型公司，我們公司沒有銷售，全部是行業口碑的傳播，我們也沒有開什麽發布會，我們從來沒有做過，因為我們前期沒有這個資源做這些事情。

萬世丞：謝謝。所以其實在企業服務方面要有對於產品的前瞻性和對於數據的敏感性，做詳細的用戶需求的理解，這是很關鍵的。今天謝謝幾位創始人分享自己的經驗，今天的圓桌先到此結束，謝謝大家！