經歷疫情，生鮮、餐飲、食品等零售行業對在線化、數據化的重視程度都會遠超從前。
在我們所處的時代，吃變得非常複雜。為了應對一日三餐，我們想了很多辦法。圍繞吃，也誕生了許多商業模式。其中比較有中國特色的，要屬站在移動互聯網肩膀上成長起來的外賣生意。
疫情期間，吃是如何被疫情影響的？因為線下餐飲受挫，我們多少都進了廚房小試身手；為了買菜，我們可能都下載了好多生鮮電商 APP 最後刪得只剩最合我們心意的一兩個；點不了外賣，我們也可能對著新生代「方便麵」們大快朵頤，然後驚訝於它們早已不是化學添加劑的集合。
這些發生於疫情期間的關於吃的事實，也在重新塑造生鮮、餐飲、食品市場的新格局。因為在外賣、堂食、在家做飯和吃方便食品這些關於吃的場景裡，一個場景的增加，就意味著其他場景的減少。
這是一種博弈。
在這篇文章中，我們將探討：
為什麽說疫情之後生鮮新零售會回落得較快？最後會剩下誰，它們有什麽特徵？
預製菜可能會借勢而起，它會成為美團和阿里的新戰場嗎？
為什麽說西貝、海底撈這些眼下受傷嚴重的餐飲企業，疫情之後反而可能獲得更大的發展空間，變成新物種？餐飲業中會誕生「小米」一樣的企業嗎？
為什麽方便、健康的飲食解決方案，會迎來一波新增長？
我們還將介紹一家餐飲供應鏈品牌如何在疫情期間逆勢增長。
經過這一段時間跟行業專家、創業者的交流，我們先分享幾個觀點：
現在大家普遍認為是「黑馬」的生鮮新零售，在疫情過後，會快速回落，加速淘汰。最後剩下的，會是能夠打通線上線下的、全品類、全場景零售平台。
如果用戶近期在家做菜所獲得的幸福感和價值感能延續下去，那些想要做飯但又忙碌的年輕人需要找到能夠平衡味道、時間、效率的解決方案。這就是預製菜或者半成品品類的機會。不論最後它更像食品還是更像餐飲，入口之爭，將可能引發巨頭之間的火拚。
西貝、海底撈這類餐飲企業儘管短期受到嚴重影響。但長期看，因為它們有足夠大的門市網絡，足夠強的品牌力和供應鏈能力，如果補強了線上的能力，就可能直達消費者，甚至變成餐飲業中的「小米」：既是產品，也是品牌；直達用戶，過半的銷量由自有渠道完成；而且，它既賣自有產品，也賣別人的產品。
健康、方便類食品將迎來新的發展轉捩點。餐飲行業和食品行業正在發生新的交集。
希望能帶來新的思考角度，歡迎你在文末分享關於「吃」的見解。
疫情過後，純線上的生鮮平台加速淘汰，打通線上線下的全品類全場景零售平台會存留下來
經過一段時間的思考，我們傾向於認為，疫情之後，生鮮會回落得比較快，特別是生鮮電商會加速淘汰。
根據中信建投研究發展部提供的數據，2017 年中國的生鮮銷售規模為 4.72 兆。在生鮮交易中，線上及線下零售佔到 47% ，大約為 2.21 兆，餐飲服務佔到 32% ，另外 21% 被 To B 分走，服務於各類企業/機構。我們可以粗略地理解為，接近一半的用餐需求被家庭解決了，接近 3 成的用餐需求被餐飲機構承接。
疫情期間，線下餐飲基本停擺，本來應該被餐飲機構消化的、佔比 30% 的生鮮需求，幾乎全部挪進了家庭，通過生鮮採購、在家做飯來承接。
這能解釋為什麽所有生鮮平台在疫情期間都生意很好，因為需求突然大量轉移，出現了嚴重的供不應求，所以用戶使用了幾乎知道的所有 APP 來嘗試搶菜。這一波高潮發生的原因，也為疫情之後激烈的「淘汰賽」埋下了種子。
關於高增長，我們需要注意的是，可能同樣是 3-5 倍的增長，傳統商超的增長是基於往年春節都開業的高基數，而生鮮電商平台的增長則是相對於去年同期的低基數。這兩類平台的絕對 GMV 相差很大。
具體而言，按照近期受益程度來看，排在前頭的要屬盒馬鮮生和京東這類平台。
盒馬鮮生從成立的第一天起，就在線上線下全面發力，它在春節期間正常營業，供應鏈充足，也了解用戶喜好。京東也一樣，在疫情期間，當其他平台受物流所困，京東再一次體現出了自有物流體系的可控與高效。
其次受益的，是有供應鏈積累、已形成良好品牌，並且提早發力線上的傳統商超。
它們擁有全品類的供應鏈，並且原來在春節也持續營業，從人員到存貨的充足度都遠超純線上平台。疫情期間，無論年輕人還是父母老人，如果出門，可能唯一要去的地方就是超市。
中信建投提供的數據顯示：物美超市平日每天菜量約 700 噸，春節期間出現 3 倍增長；春節期間，永輝生活蔬菜備貨 20 萬份以上，是平時的 3 倍；同樣的，大潤發門市商品採購量同比增長 4-5 倍。（關於大潤發的觀察與思考，詳見《李豐專欄16 | 生鮮零售大戰——從二級市場學習早期投資》）
接下來受益的，是臨時上線到家業務的傳統商超。據媒體報導，步步高超市僅僅用了 48 小時，就正式上線「小步到家」業務。2020 年 1 月，步步高超市銷售收入同比增長 43％，線上到家業務環比增長 3 倍，平均客單價超過 120 元。
疫情過後，用戶通過線上採購生鮮的行為習慣可能會留存。它的長期影響是，倒逼線下商超便利店進一步線上化，也考驗全品類供應鏈能力，競爭和淘汰也會因此大幅加劇，與此同時，它倒逼用戶成熟，變得更加挑剔，品牌化集中度大幅提高。
因此，近期名聲大躁的生鮮電商平台，經歷了小高潮之後，最後會加速洗牌，最後只剩下少數幾個。
一個理由是，疫情過後，當全民不再都去搶菜，C 端的生鮮採購的總量和頻次會大幅下降。
回歸職場的上班族們，大抵沒那麽多時間買菜做飯了，下館子或者吃外賣的量會上升。
對家庭主婦而言，家人上班、孩子開學之後，她們也不一定每頓都做那麽多飯了，購買生鮮的頻率和總量也會下降。
老年人可能又回到農貿市場和超市了。線上購買生鮮儘管方便，但去線下買菜順帶遛彎，是他們的典型生活方式。不過，當老年人疫情其間發現身邊的商超也能配送了，可能會讓超市把米面糧油這些拎不動的東西送到家。
生鮮新零售會加速淘汰的另一個原因是，用戶都在成熟，在體驗各種線上買菜平台的過程中，用戶一次次付出認知成本，他們肯定知道誰的貨最足，誰的價格最合適，誰的配送速度最快。
毫無疑問，最後可能大部分 App 和渠道都會被用戶放棄，留在用戶心智裡的，是能提供相對最全（除了蔬菜也能買其他生活用品）、性價比最高、最便利（線上線下甚至辦公室等場景也可以）的一兩個產品和渠道。這就是用戶品牌化的過程，即用戶形成自己的品牌鑒別能力，並願意對自己認定的品牌忠誠。
那麽，最後能剩下的少數生鮮電商平台，如果想要持續贏得用戶，它的下一步是什麽？
在我們看來，它們不可避免地需要大規模地擴充品類，變成一個能滿足家庭日常生活消費場景的全品類平台，而不只是有生鮮。這意味著，它們可能要從 1 千 個 SKU 擴展到 近 1 萬個 SKU。
這背後的挑戰是，無論對於哪一類零售平台，全品類（包括生鮮）供應鏈能力的積累都不是一蹴而就的。
隨著預製菜品類的崛起，零售端將變成阿里和美團的新戰場
雖然疫情讓生鮮新零售終於再次踩上風口，但是，正如第一部分所闡述的，這一次崛起的新機會，未必是生鮮電商的，我們看到了一個新品類的成長——預製菜。往長遠看，這個品類很有可能變成阿里和美團的新戰場。
為什麽這麽說？
即便上班族們完全復工後不太會有大把的時間在家做飯，但是，疫情期間我們在廚房裡度過的那些時光，毫無疑問，會讓部分用戶找回在家做菜的幸福感、價值感。
如果這種幸福感和價值感能延續下去，疫情之後，忙碌的上班族和宅慣了的年輕人會去尋找，如何以不耗時、高效同時不犧牲口味的辦法來做飯。
這就是預製菜或者半成品品類的機會。因為，它能夠平衡味道、時間、效率，讓用戶得以告別做飯繁雜的程序——省去洗、切、調味等步驟，簡單加工就能吃上飯菜。
疫情期間，我們已經從不少新聞裡看到有餐飲連鎖品牌、生鮮電商平台在賣預製菜了。
至於往長遠看預製品品類會擠掉誰的市場，這得回到我們解決一日三餐外加夜宵的 3 個主要場景：在家做飯、餐廳堂食、外賣到家。假定預製菜品類成為一個啟動與發展都很快速的「黑馬」，增加了用戶在家做飯的總量和頻次，在吃飯這場存量競爭裡，它會擠掉一部分外賣和餐飲店的生意。
緊接著的問題是，預製品到底是誰的機會？餐飲業還是食品業，又或是兩者兼有？
這涉及到兩個有待觀察的問題：它的供給來自哪裡？以及，它的零售端會在哪裡呈現？供給端的類型與特性，會決定它在零售端的呈現。
我們目前想到的它的供給側可能有兩種。第一類是有中央廚房的餐廳。連鎖餐廳本身就需要把菜加工成份，盡量標準化，以減少單個餐廳對後廚的壓力。那麽，預製菜經由餐廳，最後是在餐飲入口賣，比如餓了麽、美團，還是出現在零售平台的生鮮貨櫃裡，是個值得思考的問題。
預製菜的第二類供給可以是工廠。即工廠通過食品工業化的方式，生產預製品。如果工廠是生產方，預製菜是否會和其他食品一樣，主要搭載在各種零售平台上賣，比如商超渠道、線下便利店？
不論它最後更像餐飲還是更像食品，都會引發巨頭們的新戰爭。
因為，如果它主要在零售場景裡賣，比如天貓、京東等超市、便利店，最後可能它會被零售巨頭「收割」；假如它經由餐廳通過我們日常點外賣/找餐廳的餐飲入口美團、餓了麽來觸達用戶，它就壯大了餐飲平台的力量。
因此，往將來看，預製菜可能會演變成阿里與美團的新戰場。前者是零售的典型代表，後者則代表頭部餐飲平台。
西貝、海底撈這些看起來受傷嚴重的餐飲企業，疫情之後反而有更大的發展空間，甚至變成新物種
現在，很多餐飲品牌都在想盡一切辦法自救，他們的一個辦法是加速線上化，盡可能多地爭取線上訂單，衝抵疫情造成的損失。
在我們看來，最有可能從這個趨勢裡獲得較大發展空間的，會是西貝、海底撈這類看起來受傷嚴重的頭部餐飲企業。
因為，它們個頭大，疫情期間沒了收入但固定成本居高不降，損失格外慘重，從道理上講，它們通過補足線上能力來自救的動力會更足。
此外，相較於小企業，它們有更強的品牌號召力、更大的門市網絡、更好的供應鏈能力，因而更有可能通過補強線上業務，運營「私域流量」，直達消費者。
一旦它們能夠直達消費者，建立自己的體系之後，就有可能變成餐飲業中的「小米」。
小米的特點是，既是產品，也是品牌，它直達用戶，過半的銷量由自有渠道完成，而且，它既賣自有產品，也賣別人的產品。
在此之前，由於餐飲行業過於分散，一直沒有出現「小米」這樣的企業。
最近，我們從西貝的最新動態裡看到了一點苗頭。
西貝正在加大運營線上業務的力度，主要包括三部分：外賣、在線商城以及近期要啟動的團餐業務。微信小程序「西貝甄選」中，不僅售賣自有品牌的蓧面魚魚、牛大骨、羊蠍子火鍋等預製菜，以及食材與休閑零食，還售賣其他品牌的產品，比如正大食品的雞蛋。
西貝在線上所做的努力有了可見的成效。根據新聞聯播 2 月 16 日的報導：「西貝通過企業微信，1 月份在線上添加了 3 萬多名客戶，現在全國每天 200 多家門市客戶經理與 9 萬多名顧客緊密連接，並為顧客提供線上的送餐和食材訂購服務。」
在未來，當餐飲企業的線上能力普遍獲得提升，它們的多渠道經營能力、直達消費者的能力會明顯加快。當它們本身大到一定程度，就可以部分繞開平台，通過自有流量直達消費者；最終演變成既能賣成品，又能賣半成品，還能依托後台的供應鏈賣淨菜和預製品，甚至賣其他品牌的產品的新超級物種。
升級後的方便類食品品類，會迎來一波新增長
在解決吃飯這個問題上，中國的生鮮、餐飲、食品市場一直處於交錯前進的狀態，新模式、新應用、新基礎設施都在不斷湧現、更新迭代。
疫情之下，會影響外賣和餐廳堂食的份額的，不只預製菜，還有升級後的方便類食品。
方便類食品這幾年經歷起起落落，一直試圖奪回被外賣搶走的市場份額。疫情讓它迎來了更為明顯的發展轉捩點。
根據解數諮詢梳理的來自阿里生意參謀的數據，2020 年 1 月 9 日至 2 月 6 日，在糧油米面/南北乾貨/調味品類目中，方便粉絲/米線/螺螄粉、即食火鍋，與面食、水餃/餛飩一起，排在了細分類目銷售數據的前六。
我們最近吃到的方便食品，大多不是從前保存期限 180 天、包裝上寫著「圖片僅供參考，以實物為準」的速食了。
它們的保存期限大大縮短，有些已縮至 60 天。而且，拉麵裡的鮑魚花膠雞、螺螄粉裡的筍乾花生米、米粉中的黃牛肉，都開始名副其實，以實物的形式存在。坦白說，它們的口味不比外賣差，操作起來也方便。
換言之，方便類食品正在經歷品類的升級、迭代。這得益於食品產業鏈的完善與提效，既要調集從各路供應鏈來的食材，又要配味、加工、封裝，又受益於中國食品加工業能力的提升，比如凍乾等工藝的廣泛應用。
以另一個免疫於疫情的新品類速溶咖啡為例。峰瑞已投企業三頓半的明星產品超速溶咖啡，是裝在迷你咖啡杯裡的凍乾咖啡粉，可以即溶於冷水、熱水、牛奶等多種液體。
當星巴克、瑞幸等因為線下暫時關張而缺席了咖啡族的生活，以三頓半為代表的速溶咖啡憑借便攜性借勢而起，成為現磨咖啡的替代品。這部分解釋了疫情期間三頓半的銷量大幅上漲。
然而，方便只是特殊時期的短期優勢，速溶咖啡要能長期與現磨咖啡正面較量，並佔領用戶心智，還是要回歸產品價值。作為天貓新品牌中的代表，三頓半咖啡推出的速溶咖啡早已超越雀巢躍升速溶咖啡品類第一名。它升級了咖啡生產工藝，使得咖啡的還原度和口感與現磨咖啡差不離。
不論是方便類速食對外賣的替代，還是便攜式速溶咖啡替代現磨咖啡，都是中國食品工業進步的產物；也是除餃子和包子外，餐飲和食品行業再一次發生了可能的重要交集。
健康意識深入人心，會拉動健康食材的增長，並推動短保、冰鮮等品類的發展
疫情過後，另一個當下看起來不一定顯著，但長期看屬於大機會的新品類，是與健康相關的飲食解決方案及替代類產品。
因為，經過了疫情期間的健康教育，以及用戶健康意識的提升，以至於當我們手持菜單點菜時、推著購物車買食材時、順手拿起一罐高糖飲料時，我們會比從前多琢磨一下其對健康的影響。
然而，吃得「健康」並不等同於隻吃沙拉，「健康」首先可以翻譯成「新鮮和短保」，然後翻譯成「對健康有益的食材和成分」。
新鮮和短保，除了生鮮、冰鮮，還有常溫短保存期限的食品。要做到新鮮和短保，只有想方設法縮短食物從農田到餐桌的時間。這對生產和供應的整個鏈條的數字化程度和反饋速度有極高的要求。
我們看到，這兩年，加速食品相關行業的數字化，已經上升為頭部食品企業的重要戰略。以三隻松鼠為例，它投入數千萬元打造松鼠雲造系統，一方面使數字化系統連接眾多的食品生產企業，另一方面用多渠道、多場景連接消費者，縮短兩者之間的鏈路。當整個鏈條的數字化程度提高，整個系統的運轉、反應速度都加快，就能實現短保。
短保同樣仰賴物流、冷鏈等基礎設施的發展。不過，因為目前幾乎全國都在運輸生鮮，冷鏈技術的供給與應用範圍得到進一步拓展，成本也逐步下降。峰瑞資本投資的冰淇淋品牌鍾薛高的發展就受益於此。一線城市的用戶能在下單 48 小時內吃到全程由 -22℃ 的冷鏈送達的「零添加」的冰淇淋，絕對是冷鏈高速發展時期的時代機遇。
此外，對健康類食材與成分的關注，已經是顯性的小趨勢了。
主打「無糖」的氣泡水品牌元氣森林 3 年估值 40 億，三隻松鼠等零食品牌推出的蔬菜零食細分品類近兩年成為高增長領域，都說明了這一點。再比如，峰瑞資本投資的抹茶食品品牌關茶，因為選用日本進口的抹茶，不含人工色素和香精，吸引了不少抹茶的真愛粉。
疫情可能會上拉這個趨勢的增長曲線，使其成為更顯性的趨勢。
案例分析：信良記的逆勢增長
成立於 2016 年的信良記是一家餐飲供應鏈品牌，主要產品是冷凍小龍蝦、巴沙魚、魚頭、蝸牛等水產品。
它的樣本意義是，受到疫情影響後，信良記從危中找到「轉機」，然後迅速調整業務，找到新的增長點。它的焦灼與困境、果決與調整，可能也是很多創業企業在疫情下的樣子。
疫情爆發之前，峰瑞已投企業信良記主要服務於 B 端餐飲企業。在餐飲受疫情衝擊的情況下，B 端餐飲企業的生意大打折扣，信良記也面臨著很大的風險，庫存壓力很大。
用創始人的話，「如果 2 月底疫情能夠控制就還好，如果持續到 5 月就不太敢生產」。
看到預製菜冒頭的趨勢之後，信良記及時轉變了策略，開始直接面向 C 端用戶，在各大平台上線了經過清洗及調味處理的小龍蝦。用戶只需要通過炒鍋加熱或者微波加熱幾分鐘，就能享用一盤美味的小龍蝦。
從 2020 年 2 月 7 日到 17 日，信良記在 C 端的日銷增長超過 10 倍，從 8 萬漲到近百萬。
信良記能逆勢增長的關鍵在於，它們所掌握的食品工業技術以及對產品的打磨。
信良記通過「秒凍鎖鮮」技術，將食品在 -196℃ 的低溫中，進行極速冷凍，鎖住食品原有水分，使加工後的小龍蝦的口感與品質更接近活蝦。
在風味方面，信良記成立了亞洲美食聯合研究中心，由著名的徐氏鹽幫菜第三代傳承人、中國烹飪大師徐伯春先生坐鎮。
當然，從底層設施來看，信良記的小龍蝦能夠在保證品質的前提下，快速送達至全國，與冷鏈技術的進步與成本下降indivisible。
我們看好信良記的轉型。轉型後，它實現了由一個主體完成從生產、加工到品牌，既有 To B 有 To C 業務的閉環，是我們觀察到的為數不多掌握全鏈條的食品企業。
本篇總結
1，餐飲業本身通過多渠道經營、拓展銷售場景來提升效率，與餐飲業逐漸食品工業化，這兩種業態同時存在並交錯發展。
2，疫情讓方便類食品、預製品的崛起迎來了發展轉捩點。繼餃子和包子之後，餐飲和食品行業再一次發生了可能的重要交集。
3，未來餐飲業可能出現「小米」一樣的企業：既是產品，也是品牌；直達用戶，過半的銷量由自有渠道完成；而且，它既賣自有產品，也賣別人的產品。
4，疫情結束之後，生鮮回落較快，餐飲行業會經歷短期報復性消費，之後用戶在飲食上會有更強的健康意識。因此，健康類食品將迎來新一波增長。
5，經歷疫情，生鮮、餐飲、食品等零售行業對在線化、數據化的重視程度都會遠超從前。
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