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傳統健身房的罪與罰

塞翁失馬焉知非福,至少一些健身房老闆終於開始思考怎麼提升服務質量。

健身俱樂部也被稱作「傳統健身房」,「傳統」兩個字默認這是個穩定的生意。但是,隨著一二線城市健身市場趨於飽和,以及新模式的健身品牌崛起,傳統健身房再傳統下去,就是自取滅亡。

最近幾個月,一二線城市的傳統健身房有些動蕩。大眾最有感知的事件,就是老牌連鎖品牌浩沙健身的倒閉。隨著倒閉消息被央視曝光,傳統健身房商業「重銷售、輕體驗「的模式也陸續遭各大媒體聲討。近期,健身行業的頭部連鎖品牌威爾士、一兆韋德、中健銀座又頻繁更換高管。這些信號說明了傳統健身房領域正在經歷變革期。

近期,作者走訪傳統健身房的中高層管理者,發現傳統健身房的根本問題是在管理上的失控,而商業模式和宏觀環境只是給危機爆發提供了條件。

「漏水魚缸」的生意

在聊管理問題之前,有必要搞清楚傳統健身房的預付費模式。

顧名思義,預付費就是消費者提前支付一年或多年的會員費,以獲得到店健身的權利。早在2000年前後,第一批的商業健身房如中體倍力、青鳥就已經採取預付費模式,當時的會員卡價格曾高達8000元/年到10000元/年,主要服務高端人群。如今,健身已經是一項大眾生活方式,健身房也出現了定位差異,平價健身房的年卡在1000-2000元之間,中端健身房則是2000-5000元。

除了會員卡的預付費,打包出售的私教課也是類似的模式。而會員卡和私教課這兩項收入就撐起一家健身房的營收。對於一家面積在1000平米左右的一線城市中端健身房,月收入大約在40-120萬元,年卡收入一般在50%以上,私教課則是第二大收入來源。(可參考下圖)

站在健身房經營者的角度來看,預付費模式是非常有利的工具,提前讓公司獲得現金流和用戶。實際上,很多傳統健身房在開業前就預售會員卡,以較低的價格招募會員,然後開業當天,門市就能進入正常運轉。但這種方式風險很大,如果在網上搜索」健身房預售跑路」,會發現近兩年各地都出現過健身房開業前圈錢跑路的情況。

這些事件說明了預付費本質上就是工具,只要是工具,就可能被濫用。當健身房過分依賴預售製,依賴的後果就是犧牲消費者體驗。

目前一二線城市的健身房普遍採取高銷售費用的方法,僱傭大量會籍顧問,並讓私教具備銷售身份,靠每月新增會員和賣出的私教課支撐健身房的運轉,最終會員卡銷售額的40%作為提成分給會籍顧問,私教銷售額10%的收入作為私教的銷售提成。但是在成交後,健身房對服務質量的考核方式簡單,更沒有動力提升服務體驗,導致各健身房同質化嚴重,毫無品牌粘性可言。

從2018年下半年開始,宏觀經濟下行壓力加大,消費者變得更加理性,衝動消費減少,這讓一些健身房的現金流出現壓力。管理層的解決方法依舊是粗放式地加大銷售力度,比如推出5年-10年的優惠長期卡。但是在競爭激烈的市場環境下,促銷策略的效果欠佳,某些健身房出現了新增客流小於流失客流的狀況。

根據三體運動《2018年中國健身行業數據報告》顯示,2018年中國健身俱樂部的會籍訪客成交率為15%,也就是100個客人到店,最終只有15個人選擇辦卡。而另一個數據會員留存率僅為12%,也就是100個會員重,第二年續卡的僅有12個人。如果說新會員減少是因為經濟環境,那老會員流失則說則說明了服務有問題。打個比喻的話,現在的傳統健身房就像漏水魚缸,如果再不提升服務體驗,最終連現有的客群都要流失。

不賺錢的老闆和拒絕改變的管理層

健身房經營困難,可以看成消費者和健身房之間的博弈,目前博弈的結果是淘汰一批管理不善的健身房。從浩沙健身倒閉看得出來,即便是老牌連鎖健身房,也難以抵擋資金鏈斷裂的衝擊。那傳統健身房如何改變這個現狀?

從外部視角來看,似乎只需要管理者重視起用戶體驗,問題就能解決,但問題沒有這麼簡單,因為健身房內部還存在老闆和管理層的博弈。

首先,必須要提出傳統健身房在會計處理上的不規範操作。在預付費模式下,健身房收費後沒有完全交付服務,不能將這些錢確認為收入,而應該計入預收帳款,也就是負債。但是據業內人士透露,大部分健身房都把預收款處理為當期收入。

這樣的會計處理麻痹了管理層,卻沒有改變本質問題,傳統健身房實際上背負著巨大的負債前行,比如行業龍頭威爾士2016年的資產負債率就高達92%。負債自然由健身房老闆承擔,無可厚非,而會籍部門拿著營收30%-40%的高額銷售提成,這導致了銷售人員賺得盆滿缽滿,老闆卻負債纍纍。

而管理層作為利益既得者,當然不願意打破現有模式,所以當老闆提出改變的想法,也會受到管理層的反對。但偏偏又在困難時期,老闆不得不依賴銷售,保持門市的健康現金流。因此,傳統健身房要真正改變,並非一朝一夕的事情。

這裡有必要提一下行業裡的變革者:威爾士。2018年底,消費品行業的私募股權公司L Catterton的亞洲分支L Catterton Asia,宣布了對中國健身俱樂部威爾士集團的「重大投資」。威爾士獲得了L Catterton Asia的投資,再加上此前賣長期卡(目前正逐漸放棄長期卡)的累計收入,算是備足了糧草,為業務轉型爭取時間。可以說,威爾士的轉型能否成功,對於中國傳統健身房的未來至關重要。

威爾士自2019年6月1日起,將會籍最高提成比例降低到10%。


傳統健身房的出路在何方?

如果把傳統健身房比作一輛馬車,那麼此前「銷售為王」的模式就像馬鞭,刺激著馬匹向前狂奔。但如今道路變得崎嶇不平,再保持原有速度,就可能像浩沙健身一樣翻車。

因此,傳統健身房這輛馬車的當務之急是:第一,降低對銷售人員的提成,讓馬車慢下來;第二,優化績效體系,提升消課率,讓馬車自身的行駛效率足夠高。只有這樣,在道路再次平坦時,即便不依靠馬鞭,馬車也能跑得快。

首先,傳統健身房必定要降低銷售費用,因為預付費的模式變得愈發不可持續。

不少業內人士認為,預付費模式遲早是要被管控的。並不是因為預付費的模式落後,其實,在大眾整體健身習慣未養成,房地產租金高企的情況下,預付費模式的確是最有利於傳統健身房發展的方式。只不過,這種債台高築的方式蔚然成風,給社會造成了巨大的隱患。

政府監管部門已經注意到了其中的風險。今年5月,上海頒布了《上海市單用途預付消費卡管理實施辦法》,要求經營者設立專用銀行帳戶管理預收資金,預收金餘額超過20萬,必須將40%存在專用帳戶裡。

假如這項制度在全國施行,將意味著傳統健身房營收中的40%被監管,另外收入的20%-25%是難以降低的房租成本,假如傳統健身房再搞原來的銷售模式,現金流必然是負的。所以,傳統健身房降銷售成本也是不得不做的選擇。

其次,傳統健身房要回歸服務業的本質:精細化運營。

雖然運營模式還未達成行業共識,但可以預想到,精細化運營的結果一定會讓健身體驗更好,比如:健身房觸達消費者的手段增多,提升互聯網運營手段;私教回顧教學的本質,以教學質量考核業績;引入先進的軟硬體系統,用更豐富的維度評估健身效果。

其實,對於一些單體健身俱樂部,或者小型連鎖品牌,改變會相對容易,關鍵是老闆有意願,而且能找到可效仿的新模式。而對於連鎖健身品牌,改革的定製化需求更高,可能需要外部企業服務商的幫助。

以前在預付費的模式下,傳統健身房按老方法可以獲得很滋潤,根本沒有變革的動力,這導致一些健身行業的企業服務商過得相當艱難。現在預付費模式有望被監管,這類企業服務商的春天開始臨近。億歐盤點了目前市場上為傳統健身房提供第三方企業服務的公司,供業內人士參考。

總而言之,好的生意自然會有大量的競爭者,沒有人可以一直享受市場紅利,現在健身行業已經進入低谷期,或許還有一部分老品牌被淘汰。但塞翁失馬焉知非福,至少一些健身房老闆終於開始思考:究竟要服務的客群是誰,如何與新品牌形成差異化服務,以及如何重建消費者的信心。


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