向華為、阿里學習？徐雷任京東商城首任輪值CEO

今天（7月16日）上午，京東商城宣布從即日起實施輪值CEO制度，由京東集團CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO，向京東集團CEO劉強東匯報，全面負責商城日常工作的開展。

輪崗制度，如今已成為企業管理的一種有效方式，與國內輪崗制度成熟的華為、阿里相比，京東的輪崗制度會有什麽不同？

京東元老徐雷

徐雷成為首任京東商城輪值CEO，顯然是深得劉強東信任。

由今日資本徐新推薦，徐雷自2007年5月起擔任京東市場行銷顧問，負責組建京東商城市場行銷體系及團隊、公司VI等工作。在此之前，徐雷曾就職聯想集團、好耶廣告。

2009年1月正式加入公司，曾歷任京東商城市場行銷部負責人、無線業務部負責人、京東商城行銷平台體系負責人、集團CMO等多個職務。

2011年，徐雷短暫離職，加盟鞋業巨頭百麗國際控股運營的B2C網站優購網上鞋城，負責優購市場推廣、公關宣傳、品牌建設以及無線業務，2013年，徐雷重返京東，在藍燁帶領的市場部任職。

2016年中，擔任京東集團高級副總裁，著手推動了京東商城APP、PC和微信手Q等前端業務及團隊的閉環整合，組建了商城行銷平台體系，通過組織創新極大的提升了公司的行銷和運營效率，並帶領團隊在雙11、三超項目、開普勒計劃、品牌力提升等多個核心項目中取得了重大突破，為商城構建了強有力的運營及行銷競爭力。

2017年4月，擔任京東集團CMO，向京東集團CEO劉強東先生匯報。全面負責集團整體包括商城、金融、保險、物流、京東雲等業務在內的整合行銷職能，以及集團整體的國內市場公關策略策劃職能，更敏捷高效地為集團各業務板塊提供公關與市場支持與服務。

除了2011年短暫離職，徐雷一直在京東，這次被劉強東委以重任，顯示了對其的信任。徐雷曾主導京東開普勒計劃，是京東開放“電商能力”戰略的核心。

京東管理體系的更迭

虎嗅文章《京東十年，劉強東一人之下，內部權力的兩股勢力、三次更迭》將劉強東的管理團隊共經歷了四個階段：2007年前，是草台班子階段，劉強東一言堂；2007年到2011年，本土老將跟隨劉強東打天下；2012年到2015年外企職業經理人執掌話語權；2016年之後，老將重新掌權，管培生等嫡系高管崛起。

2007年京東拿到第一筆融資，投資人徐新將徐雷等人推薦給了劉強東，成為其快速發展的第一批高層力量，這時候，劉強東偏愛“本土派”高管，無論是陳生強、徐雷、李大學、王振輝等都沒有留學經歷。

對於高管職位，京東無法從頭培養，但對於中層，劉強東從開始就篤定用自己人。“中層管理者裡70%內部提拔，30%外部招聘。”劉強東曾提出這一個目標，他表示“如果家庭條件比較好，小時候沒有怎麽吃過苦，這樣的人我基本不會要。相比較而言，我們更希望管培生是來自一般家庭或者貧困家庭的孩子。”

在相當長的一段時間，本土派高管+管培生成為劉強東的團隊搭配。

2012年，為處理處理內部管理以及給上市做準備，劉強東試圖搭建一個CXO體系，從VP、SVP、CXO、CEO層層匯報。這期間，京東迎來一批頂級職業經理人，包括後任京東商城CEO的沈皓瑜。京東商城CMO藍燁。劉強東重用空降的“洋務派”，引發一些新老矛盾，部分老管理層離職。

在2016年，京東進行了一系列人員調整。這番調的趨勢是，外企職業經理人在京東集團體系的地位出現了下降，而老團隊地位出現了上升。沈皓瑜“軟下課”，一些高管離職，與之相對應的是，徐雷、王振輝等京東老員工，在內部的權力出現大幅上升。

進入2016年京東高管頻繁流失，一些職位發生空缺，京東商城CEO職位自沈皓瑜離職後，就一直空缺，直到今天徐雷上課。

內部輪崗制度，不是第一次

2013年初，京東就宣布了首批內部高管輪崗計劃：京東市場部原高級副總裁程峻怡調至負責京東POP開放平台，而百麗旗下優購網原CMO、京東創建後的早期員工徐雷，回歸京東，任市場高級副總裁一職。

說是輪崗，但實際上發生職位變動的只有程峻怡一個人。傳言是劉強東對程峻怡的工作不滿，但這種傳聞未經京東商城官方證實。

2016年10月，京東突然推出了新的輪崗，導火索是震動電商界的10大腐敗案件，劉強東對內部腐敗問題非常不滿。

京東官方公布的10大腐敗案件中，服飾家居事業部和消費品事業部為重災區，除欒霽外，另有四起腐敗案件來自服飾家居，有三起案件來自消費品事業部。

為了從根上解決腐敗問題，京東商城除嚴重警告、依法處理外，推出了新一輪的輪崗。

超過10個部門關鍵崗位發生調換：包括服飾家居事業部的服裝、奢侈品、鍾表、汽車等業務線總監，消費品事業部的美妝、個護、清潔、寵物、全球購等業務線總監，另有生鮮事業部的一兩名總監也均被要求輪崗。

如上一段所述，也是在2016年，京東內部職業經理人地位下降，出現了一波高管流失。

京東的輪崗管理還未成形

在華為、阿里等企業，也都有不同的輪崗制度，華為是輪值CEO，鍛煉人才的同時也可以帶入全局戰略、利益的平衡，阿里輪崗則更注重業務發展需要和人才培養，此外，聯想也有輪崗，不過是晉升性輪崗和經驗拓展性輪崗，重在培養人才，

總之，“削平山頭”、培養人才和全局發展是輪崗的三個好處。

與華為、阿里相比，京東的輪崗制度，還沒“輪起來”。

華為從COO的輪值到CEO的輪值，也都是一路跟隨華為成長起來的管理團隊來執行，阿里巴巴輪崗的高管，至少都已經在原有崗位上1~2年甚至更長的時間。京東在高層團隊的穩定性上，還不太具備這一輪崗條件。

2016年，京東遭華爾街機構做空，除了虧損與增長質疑之外，還有一個非常重要的原因是：京東的管理團隊都任期不長——“京東的企業管理檔案顯示，除了創始人劉強東之外，京東的高管團隊任期只有大概三年左右。

高管流失自然無法輪崗，創始人絕對控制與持股佔有的公司，高管流動都很大，除了京東，網易、搜狐，均有類似的現象。這也引出股權激勵問題。

根據公開資料顯示，2016年，劉強東持股京東16.2%，享有80.9%的投票權，而包括劉強東在內京東管理團隊持股16.4%，也就是說，京東管理層持股不過京東的0.4%。

截止2018年2月28日，京東集團CEO劉強東持有京東集團15.5%股權，擁有79.5%的投票權。京東員工持股平台Fortune Rising Holdings Limited持股為1.4%股權，擁有6.7%的投票權。

從公司的長遠發展，企業會考慮用股權和核心高管，甚至是基層員工做捆綁，形成利益共同體，顯然京東也在往這個方向努力。