CLOUD NATIVE正在重構商業組織

9月6日，明勢資本在北京The Future Hall舉辦了“產業升級黃金十年之企業服務專場”。作為一家在成立之初就布局企業服務賽道的機構，明勢資本創始合夥人黃明明以“Cloud Native正在重構商業組織”為題講述了明勢對企業服務賽道未來的判斷，他認為Cloud Native將賦能智能時代的企業組織，成為企業快速應對外部變化的重要工具。

以下是黃明明“Cloud Native正在重構商業組織”主題演講內容整理：

謝謝各位遠道而來的嘉賓，還有明勢最好的朋友們，本來我們今天下午這個會是想搞成明勢自己企業服務內部的一個討論會，後來我想想今年我個人的OKR裡面最大的一條是說要把明勢的朋友圈搞的大大的、熱熱鬧鬧的，所以我們今天不光邀請了最優秀的企業家，也邀請了各個領域的行業專家和重要合作夥伴，包括其他服務裡面的頭部企業家，感謝各位遠道而來捧場，幫助我完成我的OKR。

我今天的演講想從一個企業服務領域的“千年之問”開始：為什麽中國沒有誕生BAT級的企業服務公司？

我們拉了一下中國TOP5已上市企服公司和美國TOP5上市企服公司的市值對比，感覺有點悲壯。截止到今年8月31日，中國市值超過百億美金的企服公司只有兩家：用友（市值797億人民幣）和科大訊飛（市值724億人民幣）。之後的恆生、同花順和深信服，目前市值都在百億美金以下。反觀右邊美國的Top 5企服公司，微軟、甲骨文、Adobe、Salesforce、IBM市值都在千億美金之上。其中微軟的市值更是達到1.05兆美金。

關於這個天問，行業裡面有很多講法，有的講中國老牌企業不願意為企業服務付費，還有說中國的大型企業定製化的要求很強，做著做著你就做成了定製化的產品，或者做成系統集成的公司，很難標準化或者快速產品化；還有的從人性的角度講中國傳統意義上講到領導者，強調個人英雄主義，只靠企業家自己的雄才大略治理公司，而西方企業家講的是數據驅動和推動決策和運營管理。所以總結下來一句，中國企業客戶對企業服務產品需求不強。

企業服務是先進企業管理方法的輸出

在拋出我對這個問題的思考之前，不妨讓我們回到企業服務市場誕生的原初，看一下最早那一批企業服務領域巨頭是怎麽誕生的。

SAP（市值過千億美金）是500億美金市值以上的企業服務巨頭裡少有的一家誕生地不在美國的公司，而且它成立於1972年。那個時候我們剛才提到的包括微軟在內的世界企服領域Top 5都還沒有成立。為什麽SAP誕生在德國？大家看看它的客戶就知道：奔馳、寶馬、大眾、西門子、戴姆勒，都是當時世界頂級工業製造企業。而德國恰恰是工業製造最先進的國家，SAP通過服務這些頂尖製造業客戶，把他們的供應鏈管理、生產物流進行了數字化和在線化，成了最好的ERP解決方案。SAP是這樣一批頂級德國製造業客戶哺育出來的，最終成就了這家全球頂級的企業服務公司，然後SAP將德國先進的製造業理念通過軟體服務的形式固化下來向全球進行推廣。

再看美國。美國的企業相對多元化一些，幾乎在各個領域都有一批世界級企業，例如蘋果、思科、亞馬遜、波音。美國這樣一批各領域的世界級的企業客戶，催生了一個巨大的企服市場，所以哺育出了IBM、微軟、甲骨文、Adobe、Salesforce這樣一批世界級的企業服務公司。

這側面印證了我今天發言的核心觀點——企業服務是先進的企業管理方法的輸出。BAT級的企業服務公司只會誕生在有世界頂級企業級客戶的土壤上。因為企業服務公司及其服務的企業客戶是一個相互成就的關係。

看清這些世界頂級企業服務公司誕生的背景和土壤，我們再追問中國為什麽還沒有誕生BAT級的企服公司就顯得有點心急了。1984年4月13日，新中國才誕生了第一家民營企業光彩實業，總共也就是30多年的在現代企業管理和治理制度下成長起來的民營企業發展歷史。我們相信未來一定會有自己的世界級企業服務公司，但我們也清醒得認識到在企業治理、運營、組織架構的搭建上我們還是學生，還需要持續學習。

但與此同時，明勢又是充滿信心的，相信中國企服市場正迎來一個黃金時代。

為什麽這麽有信心?明勢是做投資的，我們日思夜想研究的就是頂級企業家和優秀的企業組織形態。明勢把中國的企業家分成三個代際。

第一代是“92派”，這代企業家屬於大開大合的類型，抓住了改革開放的紅利突破體制，野蠻生長。我看過萬科馮侖寫的回憶錄，他說當時萬科六君子在做企業管理的時候完全不知道該怎麽做一個現代化的企業，最後沒有辦法怎麽辦？找來電視劇“上海灘”的錄像學習組織架構和管理方式，再研究金庸的小說，學習天地會等組織怎麽運營。

第二代就是馬雲、馬化騰為突出代表的互聯網創業者。這些企業家在企業運營和管理制度方面，借鑒了西方現代企業先進的管理理念，然後大膽在中國做本地化創新。尤其是其中最優秀、頂級的企業家們紛紛通過登陸海外資本市場進一步夯實和檢驗了自己的企業治理模式、組織方式，實現了資本和職業經理人的磨合。我們一直講登陸海外資本市場，除了融資之外，更深遠的意義是促使這些企業家們按照西方既有的遊戲規則治理和運營他們的企業，所以這樣一批最優秀、最頂級的企業家通過登陸海外資本市場帶來的先進的企業組織方式和管理經驗返回來影響了中國一大批的企業家。

我們認為最有希望的是第三代企業家，就是我們比較熟悉的王興、張一鳴、李想這些數字時代的創業者。這些公司成立的第一天開始，他們的用戶就是數字化的客戶和互聯網的原住民，也就是說他們的業務第一天開始就是在線的，並且是從在線往雲化走。我們因為工作的原因，有幸和這幾位第三代企業家的優秀代表都比較熟，經常和他們交流，發現他們都共同在做的事情是組織的在線化和雲化架構的調整，主動擁抱更加扁平的組織管理來支撐業務邊界的快速擴張。隨著業務邊界的擴展，這些第三代企業家的先進組織管理和理念也開始跨出國界，對外輸出。伴隨著這批優秀的中國本土新一代企業成長為世界級企業，必將孕育出一批優秀的企業服務公司。我們對中國未來企業服務市場的前景堅定看好，相信中國的企業服務市場正迎來黃金的十年。

通用SaaS和垂直SaaS企業服務領域的布局思路

這張圖勾勒出明勢在企業服務領域的布局的思路。為簡單起見，我們將企業服務公司分為通用SaaS和垂直行業SaaS兩類。

在通用SaaS領域，明勢圍繞跨行業的涉及企業運作的各個通用環節進行布局：例如從靠近消費端的用戶行為分析方案提供商神策數據，已經是用戶大數據和行為分析領域裡面絕對的領頭羊，今天的投資回報已經超過100倍，我們相信這家公司未來會給明勢帶來超過1000倍的投資回報。易快報是費控領域絕對的第一，而且最近也會有很大的融資消息爆出來。今年我們還投了i背調，用人工智能的技術加上RPA的技術把背調這個傳統的HR工序變得更加智能和高效。雲擴——RPA機器人，昨天我剛去給他們月台，參加他們雲擴智匠平台的發布會。石墨文檔，在第三方獨立的共享文檔裡面的No. 1。還有運用人工智能技術賦能IT運維領域的必示科技都已經成長為通用SaaS領域裡不同細分環節裡的領頭羊。

在垂直行業SaaS領域，我們大的投資邏輯是找到兆以上的市場，並且這個市場產業鏈的上下遊相對來說比較分散，產業原有玩家的生產力和組織運營相對來說比較落後。我們希望在這些垂直行業裡找到既懂產業，又通曉軟體技術和硬體技術的企業家，通過數字化的改造對產業鏈價值進行重新分配，從而實現商業效率的巨大提升。

明勢有幸在過去幾年在物流、出行、智能製造、能源、家居、新零售、安全、醫療等多個兆級的垂直行業投了不少優秀的代表性企業。例如物流領域，我們投資了第三方物流的數字化交付平台“壹站”，這家公司在不到一年的時間內完成兩輪合計過億人民幣的融資。家居賽道中，明勢自早期便參與入局的酷家樂通過雲端的渲染技術成為了泛家居行業內的獨角獸軟體服務企業。能源行業明勢投出了物聯網方案提供商全應科技。出行領域早早布局了易航、知行等自動駕駛解決方案提供商。

我們認為，未來5到10年，To B領域中國會有這樣一批頭部的企業成為百億美金甚至更高價值的公司。

從Amazon的發展歷程看商業組織和企業服務的進化

我今天發言的一大主題是探討企業的組織和企業服務的關係。軍隊可能是當今世界上最高效的組織了。軍隊有衛星、無人機、CIA組成的天網和地網搜集各種信息，之後這些信息都匯集到了軍隊的業務中台或者數據中台，中台負責所有數據的整理和分發。前台則是一個個特種作戰小隊，每一個小隊功能完整，可以利用數據中台提供的信息進行高效的就地反應和自組織行動，調用航母、坦克、飛機等進行支援。

我們回到商業社會的組織模式。上周剛跟李想聊天，他認為對於未來優秀的商業組織，不僅要實現業務的在線化和雲化，還要實現公司組織架構的在線化和雲化。

我們來看一家當今最優秀的公司之一Amazon的進化之旅。對於研究企業服務的投資人而言，Amazon絕對是百寶書和經典案例。

我們來看Amazon的四個發展核心節點。1999年成立的時候是一個電商公司，它在第一步做到了外部業務的數字化和在線化。後面大家比較熟悉的是AWS和雲化對內的服務和對外的推出。但是大家可能不太關注的是，2002年貝索斯在亞馬遜內部強製推行的開發原則：第一，所有團隊開發的模塊都要通過Service接口將數據與功能開放出來；第二，團隊間程序模塊的信息通信都要通過上述接口，你不能自己隨便開發一個接口；第三，除上述通信方式外，其他方式一概不允許使用。

貝索斯真的是一個非常牛的人，他從2002年製訂下來的原則其實就是今天Cloud Native組織架構的雛形。到2006年，他們推出了AWS，到今天幾乎實現了全業務的雲原生狀態下的業務形態、微服務的架構，隻關注服務並且完全數據驅動。

所謂的雲化和雲原生實際上是為了應對大型企業不斷應對外部快速變化，需要快速推出自己服務和對各種應激反應能夠做出及時的決策和執行。昨天我同事幫我找到了這個數據：2008年Amazon推出的新的服務和模塊大概只有24個，2014年增長為516個，到了2018年的時候在當年AWS推出的新服務和模塊達到驚人的1957個。這種新服務開發能力和推出市場的驚人速度，如果沒有相匹配的組織架構的調整和適應，沒有雲化、後台基礎設施的支撐，很難想象對於這樣一個十幾萬人的組織如何實現。

貝索斯從2002年制定下來的這四個原則堅持至今，這幫助了Amazon打通了內部團隊壁壘，我們認為這才是Amazon能引領雲時代，Amazon.com徹底轉型成為Cloud Native Business的關鍵。

Cloud Native 賦能智能時代的企業組織

我們剛才講Amazon的組織架構是數字時代先進企業組織的典型形態，就是上面這張圖右邊的智能時代小團隊集群組織，這裡面其實就有點像美軍的五角大樓，通過強大的中台，前面是一個又一個業務小團隊快速進行反應和執行，前面說的開發原則要求是能夠幫助每個團隊之間橫向地打通，在自主做決策的同時橫向的信息流開放、透明、打通，徹底打掉部門牆。左邊的其實是我們非常熟悉的傳統企業的組織架構，來自於工業化時代的產物。老大制定目標，製訂信息流的傳遞、發布、層級，一層一層向下傳遞，下屬按照上級命令去執行，每個業務部門相對獨立的，相互之間的溝通並不是那麽順暢。我記得在惠普或者其他大公司要做一個事情的時候，老大把各個部門的經理叫過來開會，你們之間要怎麽配合協調，總體任務是什麽，然後經理再向下面的人一層層傳達，這樣的效率明顯無法適應今天的企業發展要求。

所以為什麽在智能時代，新的雲原生狀態下的公司能夠在各個領域無邊界的擴張？這和他們內部的組織架構和IT系統架構的支撐是密不可分的。智能時代下業務和組織架構的雲化和雲原生實際上是為了解決企業快速應對外部變化的難題。

我分享一個非常有意思的例子。我上周去理想汽車那邊去拜訪，他們的OKR執行到了讓人覺得比較恐怖的程度。在這個接近4000人的企業裡，從CEO李想開始，每一個高管到他最前線的員工，全體人員的OKR全部在線化。每個人的季度OKR、年度OKR，包括執行的情況全部是透明和開放的。好處是什麽？部門和部門之間開會明顯減少。有一個來自於傳統車企的高管的真實反饋是：他從來沒想到在一個大企業能這樣工作，不需要一層層匯報上去，內部信息是完全透明的，所以一線員工可以自主地做出決策，他說這至少比他原先所在的傳統車企的開發效率提升10倍以上。

這張圖列了Cloud Native大概的一個架構。大家知道Cloud Native不是一個新的東西，它是一個管理理念的合集，從底層技術不管是敏捷基礎設施還是微服務，到跟管理相關的DevOps和持續交付，最上層我們放的是康威定律。

為什麽提康威定律？康威定律的英文原話特別拗口。一個簡化的意譯就是對組織和架構的設計必然會映射組織之間的溝通結果，這裡面的核心，一個是映射，一個是溝通。

我們一直講的商業上的權利是什麽？實際上是你對信息獲取、處理和分發的權利。我們經常聽到下面底層員工說關我什麽事，那些商業決策信息都只有老大知道，我就是執行者，這是層級式的信息傳遞方式思維。但在數字化和智能化時代，對信息的獲取、處理、發布的方式變成端到端透明。康威定律很早就把這個核心講了出來，我們認為它是未來所有組織頂層設計的核心原則，所以把它列在最上面。

最後這張圖是跟Cloud NativeService相關的市場格局版圖。明勢堅信中國未來各行各業也會出現亞馬遜CloudNative形態的頂級企業。為什麽明勢這麽關注Cloud Native？因為我們堅信，面對外部商業社會的快速變化，未來優秀的企業組織都要基於這樣的管理理念來重組從IT的底層架構到向客戶直接互動的前端服務都要根據這樣的架構去調整。Cloud Native正在重構全球的商業組織，我們認為這個可能是繼PC、互聯網和移動互聯網之後技術類創業者面臨的一個最大的機會。

回到我們今天的主題，未來的中國企業能否應對外部和內部環境的快速變化，採用最先進的企業服務理念不是好壞問題，而是生死問題。最優秀的企業都在無邊界的快速成長。所以回答最開始的那個問題，中國會不會有BAT級的企業服務公司？如果我們相信我們會有自己的通用、JPMorgan、Amazon這樣世界級企業，那我們的答案就一定是肯定的，中國未來十年一定會有自己的世界級的企業服務公司。

謝謝大家！