我為網易考拉準備了一份《亞馬遜生存指南》

圖片來源：視覺中國

文 | 唆麻

寒冬之下，報團取暖情理之中。但新年第一炮由網易考拉和亞馬遜打響，卻實屬意料之外。

昨天，《財經》曝出網易考拉主動推進合並亞馬遜中國海外購業務，或采取換股方式實現。簽約從去年底已經開始，但由於雙方訴求存在偏差進展並不順利。

儘管雙方尚未做出回應，但根據各方消息交叉證實，至少網易考拉方面確實存在合並的基礎。

如果看市場份額，沒有對比就沒有傷害。

以 2018 Q4 數據作為參考，網易考拉已經在跨境電商領域做到了獨立電商的國內第一，總體僅次於天貓國際。同期亞馬遜海外購市場份額堪堪排進 TOP5，不足網易考拉的四分之一。

而在國內整個電商大盤，亞馬遜電商業務在國內份額已經不足 1%，和早已被邊緣化的一號店處於同一水準。

所以，總體的格局是什麽呢？

偏愛內部孵化的網易，試圖通過在寒冬中抄底站穩腳跟。

堅持親力親為的亞馬遜，局部市場失利面臨階段性調整。

局面看似雙贏，實則暗藏凶險。

2005 年，大眾陷入低迷，資本市場一片唱衰；利潤率十倍於大眾的保時捷開始籌備收購大眾。通過改造公司股權架構規避《證券交易法》，頂住對衝基金做空，利用金融工具鎖定期權……保時捷一頓操作猛如虎，幾乎鎖定勝局。

但 2008 年金融危機一來，保時捷出現 15 年來首次銷售下滑現金流吃緊，外加商業貸款大幅收緊使得，保時捷甚至面臨生存危機。最終的結果是，現金流健康的大眾反倒最終收購了保時捷。

兩筆交易共同點並不多，但共性在於：

不確定性不只來自交易雙方，更有可能來自宏觀環境

蠢萌考拉該如何面對亞馬遜的未知，我為其準備了一份《亞馬遜生存指南》。

亞馬遜為何“凶險”

亞馬遜成其為亞馬遜，在於其被業界稱讚的“飛輪效應”驅動的商業生態。

簡而言之，三部分組成：

Prime：會員；服務包括商品免郵，免費視頻、音樂、數據等內容；

Marketplace：第三方賣家平台；為商家提供 FBA 服務，將商品接入亞馬遜物流體系；

AWS：雲服務；為公司提供企業級服務。

飛輪是怎麽轉起來的呢？三部分部分互相推動。

購買 Prime 後，用戶為了值回票價忠誠度提高，購物頻次提升；引入 Marketplace 後，用戶選擇更豐富，會員含金量提升，促進更多三方賣家入駐。

用戶量越大，規模效應越強，面對上遊供應商的議價能力越強。同時，第三方賣家成本優勢削弱，不得不自發擴充品類，並將物流和 IT 分別放上 FBA 和 AWS。

最終，品類擴充、價格降低，反過來再提升了 Prime 的含金量。

零售行業的優勢建立在“多”“快”“好”“省”四個方面，亞馬遜通過“飛輪效應”的互相推動，幾乎在每一個方面實現了優勢。國內的京東Plus 很大程度上借鑒了亞馬遜的“飛輪效應”。

所以，這也就解釋了為何亞馬遜在國內的電商市場中逐漸被邊緣化。

且不說早年間亞馬遜在圖書等關鍵品類失守，“飛輪效應”核心 Prime 直到 2016 年 11 月才引入中國。彼時，京東物流和阿里菜鳥早已完成市場教育，亞馬遜物流並沒有絕對優勢。而在豐富品類的 C2C 市場和雲服務市場，正好是阿里的陣地。

飛輪在國內幾乎從未轉動，且幾乎失去了轉動的可能。

去年 8 月 30 日開始，亞馬遜已經不再為第三方賣家提供 FBA 服務。最早的 15 個運營中心，目前也已經只剩下上海運營中心和寧波、香港等幾個保稅倉。

網易考拉為何“以身涉險”

遊戲業務增長乏力，所以在丁磊的定義中，發力電商是為了“再造一個網易”。

換言之，天花板的高低將會直接影響網易的整體布局，但作為左膀右臂的精品電商卻在 2018 年首先啞火。

由網易嚴選帶動的精品電商，一度被認為是電商新勢力。因為踩中“消費升級”趨勢被一致看好，甚至阿里和京東都各自推出了心選和京造加以狙擊。

但有限的市場容量，終究還是使得精品電商被劃進了細分市場中。作為對比，MUJI 在 2017 的全球營收不過約 231 億人民幣。網易嚴選和有品分別在 2018 年也僅定下了 200 億的目標，與傳統電商平台體量完全不在一個體量，難以撐起戰略層面的業務布局。

業務層面，網易嚴選進行了多方面嘗試。首先是品類不斷豐富，甚至拓展到了保健品類，一定程度上來說在氣質上已經與早期對比的 MUJI 相差甚遠；然後是布局線下門市，尋求線上線下融合。但日前結果是，網易嚴選並沒有完成 200 億的“小目標”，甚至還傳出了裁員的消息。

網易電商的另一隻大腿，“網易考拉海購”則在跨境電商的政策調整下，不得不更名為“網易考拉”，宣布進軍綜合電商。

但縱觀整個電商市場，競爭不可謂不激烈。

以完全釋放網購潛力的雙 11 來看，2018 年全網成交額 3143.2 億元，較 2017 隻增長了 23.8%，創近六年來新低。如果刨去國內通脹影響，兩大巨頭今年雙 11 的真實增速僅有 2 成左右。

相比整個零售市場總量而言，電商滲透率畢竟依然有限。此消彼長之間，做著“五環外生意”拚多多帶著社交電商模式登上舞台，以一隻妖股的姿態坐穩 TOP3。

這意味著，除非與拚多多這類新玩家一樣，從導流方式上動腦筋，挖掘出另一片流量窪地。如果無法在業務上形成差異性，市場格局很難再有什麽變動。

左邊是天花板已現，右邊是被迫轉型綜合電商，網易左右為難。

目前，國內自營跨境電商依舊沒能在貨源上完成信任建設。尤其是與官方自營的渠道博弈中，平台幾乎處處陷於被動，前不久的“加拿大鵝事件”就是最好的例子。

亞馬遜海外購對接商店美、英、日、德四大站點，超過 1600 萬海外選品的能力，才是目前網易考拉短時間內爭取到的最具有壁壘的資源。

換言之，“亞馬遜”這塊招牌是目前極少能形成差異化的途徑。

網易考拉如何突圍

電商的核心之一在於低成本流量。

對於一直缺少一個入口級產品的網易而言，一直面臨流量不足的窘境。網易新聞和網易郵箱承擔了最主要的導流任務。前者面對頭條系、騰訊系的競爭，壓力不小；後者必須權衡用戶體驗與導流效果，難以施展拳腳。

對於重點品類在客單價高，個性化程度高的母嬰、美妝、保健品等的跨境電商而言，種草、交流、分享是其天然需求，市面上並沒有一個真正打通內容與電商的平台。

內容平台諸如微信頭條，無法實現一步到位的購買體驗；電商平台則多集中與早已參透電商邏輯，狠砸流量費用的電商品牌。

小紅書最早嘗試從內容社區轉向跨境電商，試圖探索出可持續的商業模式最終失敗。核心點在於。供應鏈投入巨大，且難以建立壁壘。在小紅書看完筆記後在天貓/網易考拉下單是日常操作。

但對於網易而言，反過來從電商到內容或許更有機會。

如果合並實現，借助“自有+亞馬遜”的供應、倉儲、配送體系。考拉能建立起目前最豐富、最有競爭力的商品池；大量海外商品的形成的信息需求，將釋放大量的創作者的內容生產力。對於網易而言，UGC運營、內容行銷、活動策劃從來不是問題。

換言之，一步到位的內容消費的體驗可能是網易考拉的切入點之一。而從長遠看，一定程度上緩解了網易一直以來的流量匱乏。

當然，以上僅僅是開一個腦洞，網易考拉和亞馬遜海外購的合並究竟有無下文，我們將繼續關注。