演講：葉國暉，阿里巴巴天貓新零售平台事業部總經理。
編輯：葛偉煒
商評編者按
花1塊錢拿走自己心儀的商品，大促的時候再結清尾款；在星巴克的第四空間享用咖啡；隨時隨地享受專屬導購的貼心服務……這些全新的消費方式你正在享受，可你知道這意味著什麽嗎？
大家都會有一個感受，剛剛結束的雙11是新零售的一次大閱兵。以天貓為主力軍的新零售在整個線上線下全域的戰績非常不錯，有兩個數據跟大家分享一下：
在整個雙11期間，線下門市包括商圈中的天貓理想站，共有2.7億人次的消費者互動，而且這些互動數據都沉澱在數據平台，可以用於品牌的二次行銷。
今年雙11，與我們合作品牌的線下門市，單店同比增長超過150%。
這背後有一個新零售的邏輯。消費者除了在家和辦公場所的消費之外，很多休閑、購物的場景都發生在購物中心。
我們把這些品牌組織起來，一方面給商圈帶來了客流——雙11當天跟我們合作的商圈平均客流同比增長20%；
另一方面，因為活動增加了客流在商圈的停留時長，從而給商圈門市帶來很多的增量。
C端：重新定義新消費，新體驗
在用戶端，消費者的感知是什麽呢？
第一，超級優惠。
雙11當天，很多線下門市給予消費者的回饋和優惠，其實是不低於線上的，如果考慮到服務，線下的優惠力度甚至超過了線上。
這不是商家搞的一次性的讓利行為。現在所有的零售門市都意識到一點——當門市被充分數字化賦能後，每一次大促活動就都能高效獲客。
這個過程中，不管是成交的還是沒有成交的，也不管是在線上成交的還是線下成交的，所有消費者數據都會沉澱在數據銀行，成為下一次行銷活動的開始。
當所有商家都意識到這個紅利之後，他們就願意拿出前所未有的優惠來回饋消費者，同時完成自己的高效獲客。
第二，爆款優享。
今年我們做了一個很大的嘗試，叫“一元優享購”。
原來，消費者在大促活動之前到門市購物，是沒法享受大促優惠的。而通常消費者進入門市，大多是因為親子活動、朋友約會，要讓他在大促的時候再回到門市以優惠的價格購買幾乎不可能。
所以在零售業就可能會形成一種灰色操作，導購先收客戶的錢，然後在大促期間代買，這可能會帶來很多運營管控上的漏洞。
今年，我們用新零售的方式解決了這個問題。當一個品牌的高等級用戶在大促活動前進入門市，可以先花1元錢拿走商品，雙11當天再付尾款。為什麽呢？因為我們知道這個用戶的等級和他的消費狀態。
我們開始做試點的時候很擔心這樣做會給品牌帶來損失，於是準備了兜底的止損金。
結果，根據雙11當天的數據，在300多家門市做了嘗試，接近99%的消費者在雙11當天付清了尾款。剩下的消費者在1周以內，把尾款全部付清，整個活動沒有一分錢的止損。
這就是數據的力量。用數據的方式篩選出品牌認可的高品質消費者，並且精準觸達，就可以達到這樣的效果。給值得賦信的人群足夠賦信，可以最大程度釋放商業活力。
第三，超級導購。
消費者可以隨時隨地找到他的專屬導購，這個原來在電商很普遍，今年我們在線下實現了超級導購。
B端：賦能品牌新商業，新效率
在品牌端，也有3方面的變化。
第一，大量線下消費者資產的沉澱。
過去，消費者資產更多是在線上，今年通過新零售沉澱了大量線下消費者資產，不管是成交客戶，還是訪客、潛客、忠實老客，每一次互動都有記錄，可以用於二次行銷。
第二，組織化行銷。
我們組織了50萬導購進行精準行銷，集中運用品牌內容進行去中心化的全域分發，最後吸引消費者回到門市成交。
第三，到店客戶，離店運營。
當消費者離店後，品牌能夠通過雲店對消費者進行雲店服務、雲店觸達，今年雙11進行了大規模嘗試，效果都非常好。
大數據驅動人、貨、場
推進新零售的過程中，我們始終要解決兩個核心問題——通過數字化方式重構人貨場，從而優化消費者體驗；同時，要帶給商家效率的提升。
一邊是消費者體驗的優化，一邊是商家效率的提升，銜接兩邊的就是數字化重構人貨場。
我們的願景是希望未來的消費者體驗能夠實現以下3方面：隨時隨地買得到；隨心所欲買得對；無憂無慮買得爽。
比如，我們的雲店解決了線下門市7×24小時不打烊的問題。
在碎片化的購物場景中，過去消費者的上班時間同線下門市的營業時間是重疊的，如果消費者下班後想給孩子買生日禮物，給太太買結婚禮物，去哪裡購買呢？
如果是通過電商購買，可能最快也要第2天才能送達。這樣的場景，現在通過天貓新零售的雲店就可以解決。
再比如，今天在中國沒有一個購物App能告訴消費者某個門市有什麽優惠，有什麽上新。
我們曾做過統計，一個消費者平均有12張不同品牌的會員卡，但是沒有一張卡能讓消費者感覺到自己是品牌的VIP會員，因為他們很難完全享受到這些會員卡的權益。
這意味著，在逛街、購買的過程當中，仍有大量痛點沒有解決，而這些都是天貓新零售需要解決的問題。
與此同時，我們希望未來的商業運營能夠達到3方面的目標：
全域消費者資產運營。
對於消費者運營而言，運營的並不是消費者購買或未購買的狀態，而是從消費者接觸產品，到形成興趣，以及每次互動最終購買的全過程，並且每次購買都要進行數字沉澱，每次行銷活動都是下一次行銷的開始。
差異化商業內容供給。
很多行銷活動數字化之後，品牌就能夠形成最核心的能力，即高效地為目標消費者提供差異化的商品、服務、體驗和權益。
當所有能力都成為品牌標配之後，企業能否在供給側提供差異化的商業內容就變得非常重要。
全新組織效率。
當所有品牌使用上了釘釘這樣的工具之後，整個企業內部的管理效率、運營效率大幅提升。
重新定義門市運營
天貓新零售的產品矩陣非常完整，接下來我們會和阿里體系裡的八路大軍，與不同消費者觸點的購物App結合起來，形成“新零售本地理想生活圈”。這是我們在雙11之後將持續探索的部分。
有關如何建立門市的數字化運營能力，這裡面有幾個關鍵點，需要持續性地一步步做下來。
第一，重新定義品牌會員。
與天貓合作的品牌多多少少都有自己積累的會員數據，少的有幾十萬，多的有幾千萬。
原來的會員數據只是資訊記錄，比如郵箱地址、手機號，並沒有實時結合場景進行觸達和互動。為了解決這個問題，我們做了兩件事：
1. 把觸達消費者的所有在線化運營通道建立起來，將消費者數據從一條記錄變成可觸達、可運營的消費資產。
2. 改變消費者運營方式。過去，會員數據沉澱在品牌總部的數據庫，今天我們對會員進行網格化運營。
也就是說，把會員網格化地分配到所在的區域和城市，這樣才能結合品牌所在區域和城市的門市，以及它們各自的特點，為消費者提供服務和權益。
很多品牌門市，像良品鋪子、樂友，已經逐步把會員進行網格化運營，讓消費者感受到不一樣的服務，例如，每個品牌在不同城市有不同的上新節奏，不同的行銷節奏，不同的活動節奏。
第二，重新定義門市體驗。
原來的零售門市是坐商模式，只能“守株待兔”等消費者上門。
今天，線下門市變成了雲商，具有7×24小時的服務能力，所有在門市上的新品、爆款、尖貨都可以在線化的方式呈現給消費者。
不僅如此，雲店呈現的內容還可以和阿里巴巴體系內的基於不同場景的App結合起來。
以星巴克來舉例。過去，星巴克在全球打造出除了家和辦公室以外的第三生活空間，今天通過天貓智慧門市，把星巴克變成了第四生活空間。
消費者只要打開手機淘寶、餓了麽、盒馬等App，輸入星巴克，就可以看到星巴克的智慧門市，購買了卡券、禮品卡後，可以直接送到消費者指定的地方。
同時，星巴克也開通了到家的服務，原來喝星巴克咖啡只能在第三空間，今天雲店可以讓消費者在家喝上星巴克咖啡。
這樣其實是將原來的到店服務變成了服務到家，提升了消費者的體驗。
第三，重新定義門市導購。
傳統的導購主要的工作目標就是完成銷售，因為他們掙的是提成。
在中國，導購的離職率在30%~150%，這麽高的離職率引發一個惡性循環——服務能力沒有沉澱，導致服務能力下降。
今天，我們通過數字化，在導購原本的門市銷售的身份之上，加上了會員引擎和組織化行銷末端，最終導購成為了品牌的生意夥伴。
這個怎麽理解呢？導購最大的價值在於他們可以面對面地服務消費者，完成品牌的種草。
在移動互聯網出現之前，媒體和交易是分離的，而今天的數字化門市既是交易的地方，又是互動的媒體。
當導購完成衣務之後，不管消費者再次到店，還是到雲店或者旗艦店成交，都可以給這個導購計算提成。
我認為，這是對生產力的巨大釋放。我們把這一模式稱為“超級導購模式”。
在與天貓新零售合作的品牌中已經有幾百個商家採用這種模式——通過數字化追蹤會員在門市和線上的每一筆成交，只要是因為某個導購的服務使得消費者轉化成會員，那麽這個會員在全域交易都會給與之對應的導購計算提成。
這個模式極大激發了導購的積極性。對導購來說，今天哪怕消費者沒有成交，只要他帶著滿意離開門店的，以後仍可以通過數字化工具竭盡全力服務這名消費者。
這樣一來，導購除了在線下服務，在各個場合都會傳播品牌的內容，變成了人格化、有溫度的媒體，幫助品牌完成對消費者的種草，以及後續在全域的拔草。
對品牌商家而言，除了租金外，最大的投入就是導購的工資。現在導購這項“資產”被最大限度地激活，給品牌帶來了極大的效益。
今年雙11有50萬名導購，通過品牌全域種草、分發，最後回到智慧門市和旗艦店成交，共觸達了幾千萬消費者。即便沒有形成轉化，導購也成為了品牌最可靠的，最有溫度的宣傳媒體。
第四，重新定義門市運營。
運用釘釘可以實現自上而下、自下而上的觸達。過去，從總部到區域，到門市，層層的督導、傳達會損耗很多效率。
現在通過新零售的各種工具，品牌實現了組織在線、溝通在線、協作在線，從而大大提升了組織效率，而組織效率的提升又能進一步回饋消費者。
新零售轉型始於工具，成於組織變革
最後講一下在雙11，我們看到的星星之火所形成的燎原之勢。
如今，很多品牌在提新零售的時候已經不單是指系統的更新了。
過去一年來，我們在天貓新零售的公開課，淘寶大學的超級公開課上不斷宣傳新零售，所以在理念更新方面已經不成問題了。
同時，我們和商家合作，持續打造出許多產品，在系統更新上也不是問題了。
今天最重要的兩件事：
一是能力更新。如何讓零售門市、導購具備數字化運營的能力，這個很重要。
二是組織更新。現在，大部分品牌的組織結構仍是按照管道劃分的，百貨、商超、加盟、購物中心，管道的割裂會很大程度上影響數字化能力的釋放。
如今的消費者越來越碎片化，越來越跨管道，當品牌具備數字化全域運營能力的時候，才能將線上線下割裂的會員結合起來。
我們看到已經有200多個品牌成立了新零售部。新零售部有4個特徵：
一是承擔線上線下跨管道業務指標；二是真正做全管道會員運營；三是本身具備數字化的能力；四是全新組織效率。
我們看到很多品牌成立的新零售部，是直接掛在CEO下面的，它會與電商部、會員中心、市場部、零售部門協同工作。這就像10年前推廣電商的時候，很多品牌紛紛成立電商部一樣。
我們希望如雨後春筍般成立的新零售部，能夠打破管道的割裂，用數字化工具服務消費者，給消費者帶來全新的體驗，為品牌帶來完全不一樣的商業效率和商業收益。
今年雙11是新零售最大規模的預演，並且這是一個時代的演習。
今天我們打破管道割裂，進行全域運營和數字化轉型，只是在局部展示出一些成果。
每個阿里的小二，每個與我們合作的商家，我們都“因為相信而看見”，因為我們相信“相信”的力量。
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