我在“小米爬坑記”裡，看到的 3 個創業真相

就在昨晚，雷軍做了小米十周年的公開演講。在演講中，雷軍對小米10年的發展做了一次大梳理，既有成績，也有反思，還有小米歷史上一些非常關鍵的發展節點。

其實上個月小米的朋友給我寄了一本書——小米的官方傳記《一往無前》，這本書對小米10年的創業歷程做了一次非常坦誠、深入的「複盤」。 它的內容比雷軍的演講更豐富，也更殘酷，堪稱是「小米爬坑記」。書裡面沒有太多所謂的「亮劍」情緒，或者事後總結的邏輯，更多是對細節的白描式記錄，甚至對我這樣 10 年來和小米、和雷軍交流還算多的人來說，也補上了不少「盲區」。

創業真的太難了。小米這樣 10 年做到世界 500 強，平時外人看到的更多是水面上的「順勢而為」，但從書中看到的全是水面下的「雙腳緊倒」。挺難得這本誕生在小米十周年的書，說出了一些「創業真相」。

看完書後我隨手記錄下了幾個印象深刻的點，配合雷軍今天的演講，你或許更能理解關於創業的「殘酷真相」。

小米官方傳記——《一往無前》

「無知無畏」相對論

不久前，在極客公園和 B 站聯合主辦的 Rebuild 2020 的活動上，我還問雷軍，「如果站在今天，你作為投資人，會不會投資十年前的自己？」

當時雷軍斬釘截鐵地說「不會」。

雷軍在Rebuild 2020 活動上接受採訪

看完這本書，你就會理解雷軍為什麽如此堅決地不投當年的自己，因為當年雷軍進入硬體領域恐怕真的就是無知無畏。

首先就是當時確實不了解硬體領域的複雜度。雖然創業初期雷軍網羅了一幫「大牛」，但這些人的經驗都是在軟體領域，對於硬體，有熱情，但不了解，就算後面找到了懂硬體的人，實際做的時候還是遇到了一堆問題。

硬體和軟體不同，一個 toC 硬體，一上來其實首先的任務要「to B」，特別是像手機這種複雜產品，是一上來就要面對一個涉及幾百家供應商的系統工程，你只有把這個系統整體打通了，才能真正面對 C 端。

當時小米窘迫到什麽程度？一個只有幾厘錢的螺絲釘，廠商都不願意和小米合作。因為小米誕生的年代，「山寨手機」太多了，這些「山寨手機」動輒訂幾十萬的貨，銷售情況卻根本沒辦法保證，供應商常常血本無歸，受此影響，供應商對新品牌非常抵觸。

當時的小米手機的結構負責人顏克勝，在手機行業浸泡多年，和很多頭部的手機供應商都有合作，當他拿著電路板找到老熟人的時候，卻被直白地告知，「咱們吃飯聊天都沒有問題，但是生意就不要談了，你們這個公司行嗎？別到最後貸款都收不回來。」

沒有辦法，雷軍只能親自到供應鏈一線和供應商洽談。但是在軟體領域大名鼎鼎的雷軍，到了供應商世界裡，誰也不認識，不得不一遍遍以「大家好，我叫雷軍」作為開場白介紹自己。已經在軟體和互聯網圈子成名多年的雷軍，那時候估計也是挺尷尬的，他已經很久沒有這樣需要一遍一遍地做自我介紹了。

即便是搞定了供應商，但供應鏈管理又是一個巨大的挑戰。小米 1 發布的時候現場群情激昂，雷軍和團隊也激動得不得了。但到發貨的時候，原計劃每天出貨 2000 部，卻連 500 部都做不出來。

各種供應鏈管理問題層出不窮：電池質量不過關、尺寸不統一；3D 軟板天線偶爾上浮；甚至認證好的模具被供應商臨時更改，組裝不起來……當時 5 個結構工程師，除了顏克勝留在辦公室和各個供應商催貨之外，剩下的都在工廠駐場辦公，《一往無前》這本書裡甚至講了個細節，當時負責盯天線的工程師，發現沒有什麽好的辦法能解決天線上浮問題之後，竟然蹲在車間的角落絕望地大哭。

「行外人」突然跑進硬體領域創業是非常痛苦的，這真不是看到趨勢、有名有錢就能解決的，這裡面要面對無數「細節中的魔鬼」。看完這些細節反正我是「毛骨悚然」的，不管自己對於硬體有多少喜愛，這輩子估計不敢碰硬體創業這種事情了。

有道是「知識越多越保守」，所以反過來看，雷軍和小米早期團隊這種「無知無畏」，也真的是個「小米奇跡」的必需品。

雷軍看到了移動互聯網的大勢，但那一瞬間沒看到路上的細節，也沒按照傳統套路來做。所以坑沒少踩，但也走出了一條不一樣的路。

比如小米早期在「參與感」這件事上真正激發了用戶的力量，在銷售方式上充分運用了互聯網的力量，在產品思路上充分做到了聚焦突破……這些傳統手機業套路外的先進思想，其實恰恰是平衡了小米在硬體規律上的「無知」，再加上「無畏」的見坑填坑的堅持，這條不一樣的路才能走出來。

創業就是面對不確定，就是解決問題。如果你是面對一個熟悉、確定、成體系的領域，並且熟練掌握一切「套路」，那它最後很大可能還是切出一塊不大不小的生意。因為你已經把失敗概率降低到了成功本身都沒有意義。

真正的創業者可能真的需要有點「無知無畏」吧，很多人失敗可能是因為它，但真正有意義的成功恐怕都不能少了它。

在「小米十周年」公開演講中，雷軍提到創業初期的感悟

想 1 分，學 9 分

小米這十年，大家印象最深的大多是雷軍當年的「7 字訣」、「風口上的豬」等經典語錄。這些高度概括的認知，影響了很多人。

但想到和做到之間，還距離差很遠的，這個距離最後都需要用「學習」來渡。

在小米成立早期，幾乎每個人都有被迫跨界學習的經歷，如果說大公司講專業分工，創業團隊就是逼著每個人以天為部門去學習，然後立即就要學以致用。

比如技術出身的林斌，卻「被迫」學習起了法務知識。當時小米「磕」下來跟高通的合作，但是隨後就收到了高通發來的厚厚的合約，把所有人看傻眼了，裡面全是艱深晦澀的英文商務法律條款。林斌也是個在美國留學、在海外大公司工作多年的人，看到這個合約的時候也如同看天書。

但是因為沒有專門的國際業務法務人員，所有人的目光自然就都到了林斌身上。林斌只能自己親自上，那一個月的時間，他幾乎每天都隨身帶著一本英文法律詞典，即便是在團隊的討論會上，他也變成了個「擺設」，很少聽會議內容，而是撲在合約上寫寫畫畫。

有很多次，林斌都覺得非常絕望，因為就算借助詞典，他也難以理解字裡行間的真正深意。研究了一個多月，林斌才揣摩出一些條款的深層含義。

這種「缺錢自己乾、不會先學習」的事情在小米一直是個風格。比如 2015 年的時候，雷軍決定開拓線下渠道，成立小米之家，當時被抓來負責這事兒的是現在小米手機部政委張劍慧。

張劍慧進入小米後，一直負責小米網售後服務，從來沒有線下運營的經驗。接到這個活兒，還在孕期中的張劍慧立馬進入「學習狀態」。

為了盡快掌握線下銷售的規則，全國 42 家蘋裸體驗店，張劍慧幾乎走了一遍。那段時間你會發現有個孕婦在蘋果三裡屯店外，一坐就是一天。她會數每個時段的客流量，然後記錄下來；會留意這個店面是中午顧客多，還是晚上顧客多，是男士多還是女士多；會看看消費者出門之後是先向左轉，還是先向右轉，以此看看蘋果的顧客動線設計。了解了這些之後，再回去想小米該怎麽設計才好。

除此之外，從家具供應商、展陳到燈光系統、燈箱的擺放位置，張劍慧都要迅速學習，並做出小米的特色。最終小米之家的坪效在全球零售企業中，名列前茅，與蘋果、蒂凡尼都位列第一陣營。

不過有的時候，這種學習甚至要付出昂貴的代價，這一點，在小米的國際化進程中尤其明顯。

過去對於國際市場，雷軍只是委派其他高管和負責國際市場拓展的雨果·巴拉共同負責，雨果·巴拉雖然有豐富的互聯網產品經驗，溝通和市場行銷能力也很突出，但是沒有任何操盤硬體生意的實戰經驗。這套管理方法，終於讓小米在印度市場遭遇了 10 億庫存危機。

據經歷過這件事的小米員工回憶，聽到這個消息的時候，雷軍當時的面部表情直接從舒緩逐漸凝重，最後變成了少見的憤怒，這「表情殺」讓會議室所有的人都陷入了沉默。

最後雷軍想明白了海外市場的用人邏輯，派出了有豐富海外市場銷售經驗的宋濤在全球市場上消化這批庫存，同時在這個過程中也搭建出了小米自己真正有效的全球市場銷售團隊。

小米看起來風生水起的海外市場，其實背後沒少交學費。但收獲最大的就是明確了對於海外市場的建設，過去那種在地圖上畫圈指揮作戰的方法是行不通的，雷軍最終挖來了他理想中最合適的國際市場高管——原高通全球副總裁兼大中華區總裁王翔，開啟了真正的全球化之路。

坦誠一點，命硬一分

小米曾經有個十周年的發展圖表，我印象最深的就是其中 2015-2016 年那個極其明顯的平台期。

在「小米十周年」公開演講中，雷軍提到2015年-2016年的平台期

在這之前和之後小米都是高速增長勢如破竹，這讓那兩年的歲月看起來就覺得極其「不和諧」。

這兩年，小米手機的銷量明顯下滑，批評、看衰小米成為科技輿論圈的風潮；重拳推出的小米 Note 不僅沒有獲得預期中的市場反應，反而出現發熱問題，引發米粉的失望情緒；小米 5 旗艦手機遭遇延期，後面又產能不足；當時的供應鏈負責人得罪了三星公司，致使三星決定不再給小米供應螢幕……

這一切，讓當時的小米陷入內外交困的局面。

雷軍在這兩年過得也異常艱難：在 2015 年的發布會上，雷軍提到這一年的經歷幾度哽咽；供應鏈團隊得罪三星之後，雷軍幾次飛到韓國三星總部道歉；而輿論的圍攻，讓雷軍第一次有了痛徹心扉的感覺。

當所有的問題堆到雷軍面前的時候，雷軍意識到，這場危機背後的願意不在「外」，而在「內」——手機團隊的能力和小米的體量已經不相符了，要想解決這些問題，必須進行大刀闊斧的改革和人事調整。

但這個決策非常難，一旦處理不好，可能會引起團隊軍心大亂，而且從我們這種監視者的視角恐怕都能感受到，對於自己用的人、做的決定的一系列否定，每一個恐怕都是要先說服自己內心的。

在做這些決定之前，雷軍一個人閉關思考了三天三夜，最終決定必須「動刀」。

2016 年 5 月 15 日，小米度過了歷史上最漫長的一天，所有人都被召回公司「等消息」。直到晚上 11 點，這一消息才被公布——原硬體團隊負責人將擔任小米首席科學家，不再負責手機部的管理工作，雷軍親自接管手機部。

我曾問過雷軍「大家都說你是勞模，你怎麽看？」雷軍當即苦笑著說「誰願意做勞模啊，那都是逼出來的，有時候面對一些需要你解決的問題，你不乾誰乾呢？」雷軍在那幾年能扛過平台期，靠的就是坦誠面對問題，把自己又扔回了創業最初期的狀態。

雷軍那些年開啟了一場大規模的組織結構調整，比如對標市場上最優秀的公司，把原有的項目組結構調整成產品、研發、供應鏈和質量四大模塊；與此同時，內部提拔幹部的工作也提上了議事日程，當時雷軍對這些新提拔的幹部親自培訓，從怎麽著裝、怎麽講話、怎麽做出一份表達有力的 PPT 開始，每月一次的幹部研討會後，雷軍還要請大家吃個飯、喝個酒、放鬆一下心情。

雷軍後來回憶，這甚至超越創業初期，算是他創立小米之後最辛苦的一段日子，當時至少有 50 個人直接向他匯報，一天至少開 15 個會，凌晨 2 點下班也成為常態。

在業務上，雷軍邀請紫米科技的創始人張峰負責供應鏈，同時積極開拓線下市場，劉徳帶領的生態鏈系統也在穩步前進，隨著紅米 Note3 在印度的發布，小米在海外市場也慢慢找回了感覺。經過一年多的調整、改革，小米的勢能逐漸回歸。

所以回過頭來再看這段經歷，對自己坦誠一點可能才是解決問題的關鍵。創業者可能很多時候要和自己作戰——思維的慣性，歷史的榮耀，內心的疲憊，這些東西只有靠坦誠面對問題來抵抗。坦誠一點，就會命硬一點，這或許是創業的又一個真相吧。

其實看完《一往無前》這本書，我覺得並不會讓你覺得小米是個「天仙」般的存在，會覺得更像個一群「凡人」的奮鬥和爬坑記錄。有的時候成功的光輝會掩蓋一個企業「披荊斬棘」留下的一身傷疤，但我覺得在真實的世界裡，那些傷疤可能才是探索者最大的榮耀。

這本書看起來不是小米 10 年，要立個傳，很像是因為小米 10 年，所以想「開個源」。其實每一代的企業，它的成長都是基於前面的企業的經驗，再超越這些經驗創造新的歷史。我想小米的這次「開源」，是自己十年創業後，留給中國科技商業領域很好的財富。

當然，當小米這家企業站在面對上個十年和下個十年交界的歷史時刻，也確實沒有辜負這個名字——《一往無前》。

圖片來源 | 雷軍公開演講截圖、極客公園