文|風馬牛 （微信公眾號：馮侖風馬牛）
上個月，無限極虛假宣傳事件鬧得轟轟烈烈的時候，很少有人注意到，老牌直銷公司雅芳把自家在廣州的工廠賣給了韓國 LG 。
雖然很多年輕人對這個「媽媽輩」的品牌已經非常陌生，但其實雅芳是第一家進入中國的外資直銷公司，也正是它將直銷這種充滿爭議的銷售方式帶入中國。而今，雅芳的小輩安利和玫琳凱在中國混得風生水起，中國本土的「直銷」企業也賺得盆滿缽滿，已經 132 歲的雅芳卻在中國淪落到賣工廠的地步，在其母國市場美國也節節敗退，只剩下南美市場，還撐著這個「直銷巨頭」的臉面。
雅芳真的已經敗落了嗎，它的直銷傳奇為何沒能延續下去？
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一家「為女人創立的公司」
1886 年，美國總統克里夫蘭親自主持了自由女神像的揭幕儀式。從此，這個一手高舉自由火炬，一手抱著《獨立宣言》的塑像成為了美國的象徵。也是在這一年，紐約一個名叫大衛·麥肯尼的年輕人正在為「財富自由」奮鬥。他在推銷圖書時觀察到：能讓居家女士們爽快掏錢的，往往不是書籍本身，而是隨書附贈的小圓點香水。麥肯尼覺得香水生意大有可圖，於是「加利福利亞香水公司」順勢而生。
作為一個初創企業，加利福利亞香水既沒有錢，也沒有名氣，很難入駐百貨商店。麥肯尼是推銷員出身，認為省錢又靠譜的銷售方式就是上門推銷。那個年代，美國還不流行雇用女性員工，大部分婦女都閑居在家。麥肯尼卻為自己的小公司量身定製了「為女人而生」的口號，鼓勵居家女性成為他的香水推銷員。這些女士們裝扮入時、口齒伶俐，伴隨一陣香風，為自己掙來體面而精致的生活。
以這種「門對門、面對面」推銷的方式，加利福利亞香水在紐約的大街小巷打響了名氣。沒幾年，當過美國副總統的珠寶商人亞歷山大·亨德森看上了這家小公司，「帶資進司」，幫助麥肯尼厘清了經營的頭緒，還為公司樹立了「品牌意識」，並開始從單一的香水，進軍到家居、化妝品和個人護理產品。
公司經營範圍擴大後，再叫「加利福利亞香水」難免顯得小氣。 1939 年，麥肯尼發現一個名為「雅芳」的品牌系列最受歡迎，這原本是莎士比亞故鄉一條河流的名字，詩意雋永，麥肯尼就用它作了整個公司的名稱。不僅如此，為了把亨德森所說的「品牌意識」做到極致，公司所有產品都以「雅芳」冠名，這種「單一品牌策略」在化妝品種類相對貧乏的年代十分有效，不管使用了雅芳的什麽產品，顧客都會牢牢記住——這，就是雅芳。
此外，公司所雇傭的推銷員也就相應有了稱呼：「雅芳女士」和「雅芳先生」。為了激勵推銷員，雅芳採用了一種「單層次直銷」的方式，簡單來說就是業務員直屬於公司，由公司招募、訓練與控制，業務員彼此之間並無上下級和抽成關係，收入完全由個人業績決定。
雅芳憑借「單一品牌」的極強影響力，以及直銷業低成本的領先優勢，在 20 世紀迅速崛起。即使是在 1929 - 1939 年的經濟大蕭條時期，雅芳的銷售額也以驚人的速度從 290萬 美元增長至 650 萬美元。到了 1950 年，雅芳年度銷售額已高達 3100 萬美元，在同行業中位列全球第三。這時雅芳已經開始向國外擴張，其中 600 萬美元來自於其國際業務。
接下來 30 年，全球化妝品行業開始爆發，以直銷方式打通管道的雅芳大獲其利。1977 年，雅芳以 13.56 億美元的收入，位居全球化妝品公司之首，其國際業務收入也已高達 4100 萬美元。
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巨頭的矜持與挑戰
在業績井噴的同時，雅芳也在尋求多元化，跳脫「化妝品公司」的桎梏。 1979 年，圍繞「為女人而生」的核心，雅芳先後收購了奢侈品牌蒂芙尼、一家香水製造公司和保健品生產公司。
為了成功「多元化」，雅芳投入了大量的時間和精力在蒂芙尼和保健品上，然而奢侈品的經營與化妝品迥然不同，雅芳從未試過門市管理，拿到這個品牌後無從下手，反而賠了不少。5 年後，由於奢侈品高昂的成本，雅芳不得不拋售蒂芙尼。
保健品也令雅芳高層感到很棘手，在此前設想中，雅芳應該通過保健品「更深層次地介入到女性的生活中」，但這時保健品價格高昂、效果微弱，許多美國的中青年人寧願選擇更便宜的健身，也不願意購買保健品，而老年人又不是雅芳的核心顧客。因為看好保健品的發展趨勢，雅芳寧願虧本賺吆喝。不料沒幾年，美國政府頒布了一系列限制保健品行業的條款，這令雅芳的多元化擴張舉步維艱。
做奢飾品，首先得自己硬抗
整個 80 年代，雅芳都在高成本試錯與補救，原本遙遙領先的化妝品業務也因為公司戰略的分散而發展緩慢。越來越多的家化企業湧入化妝品領域，尤其是聯合利華和寶潔，通過大量並購其它品牌，迅速擴張了自己的業務版圖。1989 年，聯合利華已經取代雅芳，成為新的化妝品銷售額第一，而雅芳已然掉落到第 6 位。
就在這一年，雅芳遭遇了一場前所未有的生存危機。 4 月，安利公開聲明有意收購雅芳，這明顯是一場「以大吃小」的收購戰。安利提出這樣的請求，很大程度上是華爾街鼎鼎大名的「企業狙擊手」埃爾文給它的信心。
按照安利和埃爾文的打算，一旦把雅芳收入彀中，雅芳最核心的化妝品生產線將讓安利成為下一個「直銷之王」，而把雅芳拆分整合一番再賣出去，埃爾文將獲得翻番的利潤。
已經擁有百年歷史的雅芳，雖然暫時困窘，但也絕不願就這樣被草草收購。一方面，雅芳不斷通過媒體宣告自己「絕不願被收購的決心」，並發動了涉及幾萬名「雅芳女士」的民意調查，結果顯示絕大多數人都不看好這一場收購。另一方面，當安利與埃爾文宣布擁有超過 10% 的雅芳股票時，雅芳立馬回擊，向法院申請「毒丸計劃」以稀釋股權、抬高收購總價自衛。雙方你來我往，安利甚至玩出了假意撤銷回購、實則伺機重提的把戲，造成雅芳股票動蕩、高層投鼠忌器。而雅芳則利用《反壟斷法》，引起美國眾議院對安利惡意收購的關注，一舉擊退安利的收購計劃。
正當安利野心勃勃出招時，另一家化妝品直銷公司玫琳凱也悄然加入了收購雅芳的戰役。戰役前期，玫琳凱不聲不響收購著雅芳的股票，在安利敗退時，玫琳凱重申幾年前「收購雅芳」的宣言。
誰也沒把這「蛇吞象」的宣言放在心上，但令雅芳所料未及的是，玫琳凱和另外幾家有意收購雅芳的貝斯、費舍爾紐約房產、戈登蓋迪石油連同麥林開一起，都是查特維爾集團的投資對象——真正想收購雅芳的是查特維爾。
面對查特維爾手中大把的股票，雅芳高層已經無力再發動「毒丸計劃」了，只好任由對方進入董事會，對董事會代理權虎視眈眈。直到 1991年，攫取代理權無望的查特維爾將雅芳股票大量拋售，雅芳這場「惡意收購危機」才真正過去。
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進入中國：良藥還是毒藥
股價跌宕只是收購戰的影響之一，對於雅芳來說，最在意的實則是寶潔和聯合利華乘虛而入，造成了其美國市場份額的萎縮。此外，雅芳在拉美市場與安利的遭遇戰，也昭示著一個事實：雅芳「化妝品巨頭」之名大受威脅。
為了盡快找回市場，雅芳開始將目光放到東亞，尤其是中國。這是一片消費意識剛剛覺醒的土地，不像美國人，已經對各種行銷套路免疫，也不像拉美國家需要時刻擔心政權更迭，雅芳斷定——在中國，大有可為。
1990 年，雅芳以第一家外資直銷企業的身份進入中國。雅芳確實選擇了一個絕佳的時期，市場經濟的春風真正從南到北吹了起來，中國女性的錢包鼓了，梳妝台上卻仍是單調的雪花膏和蛤蜊油。憑借成熟的培養體系，一大批衣著時髦、充滿自信的「雅芳女士」在一二線城市迅速成長起來，僅僅 7 年時間，雅芳在中國的直銷人員就多達 35 萬人，年行銷額超過 10 億元。和其它化妝品牌利用明星、廣告塑造品牌形象不同，正是這一批「雅芳女士」，走街串巷，利用自己的人際關係為雅芳這個外資品牌在中國的打下了最初的口碑。
廣告可以撤、明星可以過氣，但只要人際關係網還在維持，雅芳的名字就會口耳相傳。這也是雅芳一直以來堅持直銷的原因之一。
雅芳中國的業績迅猛發展，很快就吸引了安利和玫琳凱的關注，二者也一頭扎進了中國市場。和雅芳一直堅持的「單層次直銷」不同，安利和玫琳凱推崇的是「多層次直銷」。
在這類策略中，只要 A 邀請了 B ， B 又讓 C 成為了推銷員，那麽 A 也可以從 C 的銷售額中獲得提成，以此類推，當等級越來越高，產生滾雪球效應，站在頂端的人就能靠數不清的下級獲得不菲收入。這種銷售方式實則就是利用人性的貪婪，以求發展一條無限連鎖鏈，打造出讓銷售額暴增的「行銷奇跡」。
多層次直銷：在貪婪與犯罪的邊緣試探
在外資直銷公司大張旗鼓進行直銷活動時，許多中國本地的「直銷」也迅速興起了，他們賣保健品、化妝品、偏方藥……有的甚至什麽也不賣，全靠拉人頭。一時間直銷與傳銷泥沙俱下，難以分辨。即便雅芳身為全球直銷業龍頭老大，在中國市場年收入過 10 億元，也難以看清整個行業的亂象。還沒等雅芳中國想出解決辦法， 1998 年，一紙禁令頒布，明文禁止傳銷與直銷活動，雅芳中國不得不倉促之間轉型做零售， 35 萬「雅芳女士」被迫停止所有活動。
時隔多年，很多人都在感歎，「雅芳太聽話了。」禁令一頒布，雅芳中國就慌慌張張尋求一個賣貨的容身之所，「不管是雜貨店、超市還是複印店，只要能賣東西，就能賣雅芳。」這樣一來，前期付出大量精力培養的「雅芳女士」們大都沒有了用武之地，不是轉入安利、玫琳凱麾下，就是乾脆辭職。雅芳的產品從這些時髦女士手中，轉向零零碎碎的小店鋪。儘管在短短半年內雅芳就擁有了數以千計的「銷售網點」，卻是活生生斬斷了自己最有優勢的銷售網絡。
這種不顧形象的盲目擴充很快就被雅芳總部否決了，總部指定高壽康成為雅芳中國新總裁。高壽康對中國市場十分了解，定下專賣店策略，在 1999 年到 2006 年間，雅芳中國的專賣店數量增長到 2000 多個，年度銷售收入達到 30 多億元，年均增長率高達 30 %。
中國區的驚人業績讓雅芳總部非常滿意，甚至因為雅芳在美國的市場佔有率一直下滑，其全球市場都有意跟著中國區的節奏進行調整。如果專賣店和專櫃模式能一直持續，那麽雅芳憑借長達百年的影響力，並非不能成為一個真正的頂級化妝品企業。
可惜 2006 年，雅芳中國又有了新的「機遇」。這一年 2 月 22 日，雅芳正式獲得了國內政府頒布的第一張直銷牌照。而雅芳總部也一直忘不了曾經「直銷之王」的甜頭，獲得牌照同時就宣布，雅芳中國準備回歸直銷。
直銷和雅芳當時的經銷商代理模式完全不同。一旦回歸直銷，經銷商如何保證自己的產品價格更有優勢，又如何與靠一張嘴說天下的「雅芳女士」們搶客源。消息一出，近 50 家經銷商堵在雅芳中國總部抗議，然而雅芳中國最後的決定是「兩條腿走路」，希望把專賣店變成業務員的提貨點和服務網點，二者擁有幾乎一致的毛利空間。
這種做法非常幼稚，業務員不需要承擔店鋪和人員成本，可以進一步壓低售價，被搶走客源的經銷商為了彌補損失，只好一點點往專賣店裡加入其它品牌。時間一久，一二線城市的雅芳專賣店逐漸消失，三四線城市的專賣店則成了「雜牌店」。與此同時，曾經離開的「雅芳女士」大多都沒有回歸，草草招來的業務員未經培訓，為求賣貨隨意開價，又讓雅芳的品牌形象加速滑落。
2008 年，雅芳終於發現「兩條腿走路」在中國似乎行不通之際，「賄賂門」曝光，那位對中國市場非常「了解」的總裁高壽康被指控此前賄賂官員，以求解封直銷禁令，獲得第一張直銷牌照。消息一出，雅芳在中國的名聲一落千丈，總部一心挽回，立馬派出原拉美區總經理奧多內茲取代高壽康。這位奧多內茲一上任，就否定了「兩條腿走路」的策略，認為二者難以共存，還不如做雅芳本就擅長的直銷。於是雅芳中國在 2008 年起，全面回歸直銷。
值得一提的是，在 1998 年直銷禁令頒布後，安利和玫琳凱並未如雅芳一樣急匆匆轉向專賣店，而是守著早期建立的幾百個「銷售網點」靜靜等到了 2006 年，同樣是第一批拿到直銷牌照的外資企業，二者卻在雅芳實驗「兩條腿走路」的幾年裡憑「多層次直銷」迅速擴張。等到 2008 年雅芳中國再全面回歸直銷，昔日的「小跟班」已經成為了體量巨大的對手。在這場幾次換跑道的直銷戰役後期，雅芳中國只能跟著安利中國，跑得氣喘籲籲。
2011 年，安利中國年銷售額超過 42 億美元，雅芳中國不足 3 億美元。 2012 年，雅芳全球虧損 4250 萬美元，營收下降 5% 至 107 億美元，中國區佔全球銷售額不足 1% 。此後幾年，雅芳全球業績迅速下滑，到了 2017 年，營收已經下降至 57 億，較 5 年前縮水近一半。
雖然還保留全球直銷業第二的頭銜，但失去中國市場又後繼乏力，雅芳這個 132 歲老企業的隕落似乎就在眼前。
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真正偉大的企業，敢說也敢做
回顧雅芳自 90 年代起取得的成就，不得不欽佩其三退惡意收購、又敢於進軍中國市場的魄力和決心。 1998 年的「直銷禁令」，表面上看確實將雅芳中國打了個措手不及，迫使其倉促轉型零售，然而之後高壽康推行的專賣店和專櫃模式大獲成功，又何嘗不是給雅芳指了一條直銷之外的明路。
要知道，早在 1998 年之前，雅芳在美國的市場份額就已逐年減少，直銷模式只是還在拉美「大發神威」罷了。轉入專賣店和專櫃模式，雅芳既享有早期「雅芳女士」們打響的名氣，又能剝離掉「直銷」本身所帶來的非議，和任何一家大型家化企業一樣做廣告、請代言，不必再擔心政策限制。
可惜的是，雅芳總部一直以來對成本低、利益高的直銷念念不忘，錯過了這次危機所帶來的轉型機遇，也忽略了去仔細思考雅芳直銷在美國和東亞漸漸失靈的原因。
從產品構成來說，雅芳近 90% 都是化妝品，毫無疑問是一家化妝品公司，和安利這樣過半都是保健品的公司完全不同。就化妝品市場而言，度過了最初什麽產品都沒有的蠻荒期以後，很快就能夠人為劃分出各個消費等級，全球頂尖的家化集團寶潔、聯合利華頻頻出手收購各類品牌，看中的也正是不同品牌代表的不同消費群體。
然而，雅芳給自己的定位是一家直銷公司，必須秉承「單一品牌」戰略，以統一的名字「雅芳」來擴大影響力，導致化妝品系列龐大卻難以區分層次，也注定無法緊跟時代，在美國、中國這類女性購買力越來越強的國家，消費者很難找到相應的「身份認同」。
產品系列的混亂也帶來了雅芳整個品牌定位的模糊。在 1998 年、 2006 年和 2008 年三個節點上，雅芳兜兜轉轉，能想到的只是在「直銷」和「專賣店」兩種銷售模式上改變，卻根本沒有思考清楚，雅芳整個品牌應該定位為高端還是中低端。
儘管雅芳每年投入巨資在研發上，這些研發成果卻默默然、一股腦地用在產品上。在線下傳播中，寶潔既能打高端牌SKII，又能出中端牌玉蘭油，然而雅芳的產品線裡，「除了雅芳、還是雅芳」。
2003 年，雅芳董事會主席鍾彬嫻接受中國媒體採訪時驕傲地說：「在廣州，雅芳還擁有一家投資額達 4100 萬美元的先進的全球生產基地。展望未來，雅芳的戰略是把中國作為全球第一的市場進行拓展。」而今這家工廠被作價 4400 萬美元賣掉，中國區也早已被放棄，雅芳只能靠拉美市場硬撐，一旦這些國家重現 1998 年的直銷禁令，誰也不知道雅芳還能怎麽辦。
囿於直銷、固步自封，這是雅芳在美國和中國市場失敗的真正原因，直銷只是一種銷售手段，如果雅芳能夠真正記住「為女人而生」而非「為直銷而生」的初心，以產品為最終落腳點，那麽一看就不靠譜的「兩條腿走路」和為求直銷牌照的「賄賂門」事件，就不會發生。可惜，口號都是說來容易做來難。
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