雲集上市，給電商帶來了哪些新的想象力？

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文/調皮電商創始人馮華魁

雲集上市了，台灣時間5月3日，中國領先的會員電商雲集在美國納斯達克正式掛牌上市，股票代碼為YJ。作為登陸國際資本市場的中國會員電商第一股，雲集上市，引發全球投資者關注。

雲集此次IPO面向全球資本市場共發售1100萬股ADS，發行價為11美元，並設有15%的綠鞋機制。雲集現有股東Crescent Point和Trustbridge Partners有意參與首次公開募股，以發行價購買公司總值1億美元的ADS。

相對於最近動不動就破發的中概股，雲集在納斯達克的表現還不錯，發行價11美元，上市當天，最高飆升接近18美元，如今，仍然超過13美元。

不過，作為新生事物，有社交元素的企業被市場接受需要一個過程，跟拚多多一樣，雲集上市之後，也面臨一些來自市場的不同聲音。

那麽，怎麽去看待這些聲音呢？如何評價雲集呢？雲集被稱為是“中國會員電商第一股”，他們倡導的會員電商模式，是目前很多社群商業模式的潮流，也是國內學習Costco的落地樣板。

所以，雲集作為標杆，如果看不透，會影響到未來很多新電商的發展空間和口碑。

我們先分析一下雲集的財報情況：

雲集成立於2015年5月，連續四年爆發式增長。雲集2016年、2017年、2018年的GMV分別為18億、96億和227億。相比2017年，其2018年的GMV同比增速高達134.4%；三年完成的總訂單量也分別達到了1350萬、7580萬和1.53億。

而在財務數據方面，2018年雲集總收入達130.15億元，相較2017年64.44億元的全年營收，同比增速達101.97%。雲集的付費會員數量，也從2016年的90萬，增長到2018年的740萬，且用戶的複購率高達93.6%。而截至2019年3月31日，雲集的付費會員已經達到了900萬。

從數據來看，雲集有兩個亮點：

第一是增長速度；第二是複購率。

據國家統計局統計，2018年全年社會消費品零售總額380987億元，增速為9.0%。其中全國網上零售額突破90065億元，比上年增長23.9%。傳統零售的佔比卻在不斷下降，傳統電商增速也在進一步下滑，中國電子商務交易量增速從2015年的36.5%下降至2017年的19%左右。相比之下，新興電商模式顯示出了更快的爆發力。雲集逆勢增長400%，正是其作為一種新興業態，更具發展的潛力的證明。是電商領域無法忽視的一股力量。

與拚多多不同的是，雲集的增長除了靠新增用戶的購買，也靠老會員的複購，其複購率竟然高達93.6%（就算是Costco，會員的留存率也不超過90%）。

雖然兩者都是社交電商，但運營本質差別很大，拚多多把運營收入全部用來拉新，維持了一個比較高的增長；雲集則是更依賴老顧客的複購。

另外，財報數據顯示，與拚多多相比，雲集花給市場行銷的錢可謂“九牛一毛”。截至2018年，市場行銷費用佔總營收的比重由2016年的10.7%下降至7.3%。2017/2018年的獲客成本分別為人民幣42元、41元，穩中略降。

當然，雲集通過多種途徑吸引新用戶，如他們曾在2018年8月15日上線品牌升級活動，推出全新logo、全新吉祥物形象以及全新口號“注冊雲集APP，購物享受批發價”，提升用戶的品牌認知。

但對雲集來說，真正決定企業性質的，卻是複購，為什麽要這麽說呢？

雲集創始人肖尚略一直對外解釋說，雲集是一家由社交驅動的會員電商，社交只是一個獲取流量的手段，雲集受益於社交流量的獲取，但真正推動雲集發展的，則是會員模式，換句話說，社交只是手段，會員製才是這家公司的核心。

從收入結構來看，雲集三大收入來源中，會員計劃收入(Membership program revenue) 的增速保持的最為穩定，2017/2018年會員收入增速分別為229%/204%，相比其他收入，顯現出了較為穩定的增長動能。

這種會員製，又跟Costco不太一樣，Costco是商品不賺錢，而是每年的會員續費來盈利，但雲集的會員製卻是一次性繳費，以後不用再繳費了。

不用再繳會員費，還要讓會員保持不斷的複購，雲集就要靠不斷的增加會員粘性來實現，這就是他們的社群機制。

因為有了社群，所以這種會員製擁有更深的溝通和粘性，這就帶來一個與Costco會員製特別不一樣的地方，雲集的會員製，會有品效合一的特性。

著名母嬰品牌雅培是雲集的深度的合作品牌。雲集也是雅培的官方合作的唯一一個集采渠道，雅培之所以願意給雲集這個特權，就在於他們認為雲集離他們的潛客人群更近。

雅培某高層說：“因為會員電商是真正的做到了品宣合一，品牌宣教和最後的銷售購買是在一起的。因為它是同時發生的，息息相關。”另外，“會員電商能夠幫助品牌找到品牌的超級用戶，也就是我們說的KOL，他願意在使用的品牌之後，去推廣和傳播品牌，去分享品牌。”

很多人其實，並沒有理解複購的意義，以為不過就是一個轉化率的提高，但，這太膚淺了。

一開始，很多人是衝著賺錢加入了雲集，但是後來發現，賺錢是次要的，反而是自己買回家之後發現，這產品不錯哦，需要的時候，就又去複購了。

這代表了會員心態的轉變，對平台的產品更加信任了，也更願意去推廣品牌分享品牌，成為一個小的kol，從而實現銷售和傳播一體化。

這在Costco和亞馬遜的prime都實現不了，所以，這是會員電商的“中國故事”。

這種高粘性品效合一的會員製電商，還帶來另一個特點，那就是供應鏈C2M反向定製。

薇新是一個美容儀器類的品牌，其母公司是飛魚集團，給多個大牌提供代工。薇新定位“大牌品質，工廠價格”，已經和雲集合作，精準選品和打磨了多個符合雲集會員用戶需求的爆款。

比如，雲集幫助薇新打造的一代風筒造型梳——可快速吹乾和打理造型的美發產品——從功能和設計上實現吹梳直卷四效合一的創新品類，所以一代風筒造型梳在雲集剛上線當日就售罄3萬台。此外，薇新的刮痧板在2018年516周年慶期間，就售罄5萬台，雙十一期間，也售罄5萬台，在去年短短7個月期間累計銷售21萬台，銷售額突破六千萬級。

薇新的美眼儀，首發當天售罄2萬支，516大促活動期間，突破5萬支，雙十二期間，52分鐘就售罄10萬支，在短短8個月的時間累積銷售36萬支。

這跟傳統電商不一樣，傳統電商雖然也會尋求反向定製，但是反向定製的需求來自於用戶留言和大數據，社群互動怎更直觀和生動一些。

肖尚略說，對品牌而言,雲集會員是最友好的、最可靠的、最低成本的微小代言人和微小媒體,他們在不斷地幫品牌溝通用戶、交流價值。

正是這種渠道價值，讓著名音樂人胡海泉也跟雲集合作了。胡海泉的股權投資基金公司,投了很多智能科技、消費升級、新文創等領域項目,比如，海泉基金供應鏈企業朗菲年初與雲集聯合推出高溫清潔機,1月19日上線當天,在雲集創下2小時售出17000台的銷量。

據介紹,朗菲是浙江月立集團獨立的熨燙產品品類品牌,目前朗菲熨燙工廠是全球知名品牌飛利浦、SEB等同品類產品的ODM製造基地。朗菲由月立輸出技術和產品體系,而月立是全球最大的高端吹風機、美發工具製造商。

這些合作不是偶然的，而是基於雲集提出的“品製500”計劃。該計劃從選品策略、設計方案、品控把關、價格制定、到功能體驗等提出了更高的標準體系。你可以理解為這是一種選品策略，幫助消費者精選出優質商品，而且從源頭採購。

會員製要對產品口碑負責，所以才會不斷打造這種極致精選的供應鏈。

很多人會說，這種精選會員製電商模式，是不是更適合一二線城市，很難做到渠道下沉？

其實不是，肖尚略說，他們並沒有特別的區域發展偏向，結果渠道反而下沉做的更好。雲集正在不斷消弭地理空間的阻隔,讓“讓中國沒有偏遠地區”。在雲集上,來自新疆的訂單佔到平台總訂單量的6%,遠高於其他電商平台的新疆訂單佔比。雲集20%的包裹是發到縣級以下部門(鄉、鎮、溝、屯、旗),而前五名的省市分別是湖南、廣東、新疆、江蘇和陝西,其中3個屬於中西部地區。截至2018年12月,雲集已在全國17個省份22個城市建立自營倉,在全國擁有779個倉庫,單日發出包裹量最高達289萬。

據了解,雲集目前正在實施“3300計劃”,即三年內再全國300個核心城市建立前置倉,未來雲集90%以上自營倉覆蓋的核心城市將實現“次日達”。

同時，雲集還做了很多“造血式”扶貧工作，提出的“百縣千品”項目為22個省份51個貧困縣培育孵化60個農產品品牌,銷售各類農產品超過3800萬斤,銷售額突破2.08億元,惠農人數超過189萬,其“百縣千品”與“鄉村振興千人計劃”的組成的“雙育模式”兩次被寫入國務院扶貧辦典型案例。

所以，你會發現，雲集完全是一個另類，無怪乎大家對他的聲音很多元，他是有社交元素，但跟社交電商第一股拚多多大不相同；他是會員製電商，卻跟他的老師Costco和亞馬遜又截然不同；他是做工廠電商，但是跟網易嚴選等，又不一樣。

他用社交做手段，本質是會員製，他有自己特有的渠道優勢，比如銷量脈衝式爆發，但這又帶來另一個局限性，他更適合做標準品，對於非標品，比如服裝，就很難做，因為因為一個產品一旦推出去，你不知道能爆賣到什麽程度。

還有一點，他的用戶，也很聚焦，95%是女性。中國的消費市場簡單的說可以分為1億高收入人群，8億中等收入人群，和5億低收入人群。雲集的目標用戶是8億中等收入人群，其中，聚焦的關鍵詞就是“母親”。

肖尚略說，8億人群裡有2億家庭主婦，從25歲-55歲的母親，是雲集的核心用戶。

所以，很多男性用戶對雲集不理解；怎麽可能會有人天天在群裡買東西？

其實，在社群裡買東西，有些人是會上癮的。

整體來說，雲集憑借著創新的S2b2C社交商業模式,不斷優化供應鏈,締結了一個平台、會員和品牌商三方受益的新零售生態圈。

只是，很多人不適合用這種模式購物，你說雲集會取代淘寶天貓京東，那可能不太現實，但是，你說淘寶天貓京東能吃掉雲集，那恐怕也有點困難。

現在的電商，正在走向深入的細分，每一個業態都有自己的邊界，淘寶天貓京東雲集，也都有自己的對口用戶，根據這些用戶的偏好，他們都形成了自己獨特的競爭門檻，這個門檻不是讓電商此消彼長，而是擴大了電商的生存空間，雲集拚多多愛庫存這些社交元素的電商能逆勢增長，證明他們不只是搶了別人的地盤，更多是開辟了新地盤，淘寶有6億用戶，微信有11億用戶，那淘寶之外的5億互聯網用戶，需要什麽電商服務方案能覆蓋他們？

這是新的電商空間，需要更大的想象力。