小時候海邊長大，父親偶爾會出海，出海之前，茫茫汪洋看上去其實並不知道魚在哪兒，但是水手們還是會選擇出發，因為他們相信自己會滿載而歸。這和大多數創業者一樣，喜歡折騰，喜歡探索，喜歡樂觀地去看待這個世界。
2015年年底，我辭去國有上市公司的核心崗位，來到了上海，創立了主打養生湯品的湯先生品牌。4年多的時間裡，品牌覆蓋度從上海到超過20個城市，團隊從3個人到數百人，業務從單一產品業務，到新零售電商，再到互聯網的深度數據運營。儘管創業過程中，挫折困難在所難免，但從團隊夥伴的眼睛裡，我這4年裡看到的都是樂觀。可這次有點不太一樣。
丘吉爾說過，你回首看得越遠，你向前也會看得越遠，過去的30天裡，每一個餐企CEO都會覺得特別漫長。回首我的過去三十天，有焦慮、有壓力、更有堅持和希望。
業績高歌猛進時被“斷氧”
1月21日，我主持召開了公司的一季度戰略會，複盤了過去，拆解了目標，壓實了責任，匹配了預算，基於2019年下半年的增長態勢，團隊對2020年充滿信心，再加上春節前品牌繼續在海南海口，河南鄭州等地高歌猛進地開店，互聯網團隊繼續對小程序精細化運營迭代升級，各地業績突破新高，這都進一步地鼓舞著團隊士氣。
之後，情況急轉而下，如大家所知，抗疫阻擊戰迎面而來，個人居家隔離，企業閉店隔離，一下子門市收入幾乎歸零，此前的盈利勢能瞬間變成了千萬級別的成本大山，壓的我一下子喘不過氣來，那個時間點，談不上害怕，或者說根本來不及害怕，就是突然有點懵。
這時，餐飲業也出來發聲，比如西貝說，自己只能堅持三個月，這個數字讓我冷靜下來，因為不是我們面對現實，就是現實會面對我們。
可能有人不理解為什麽這麽大規模的企業只有幾個月的生命周期，不是很賺錢嗎？這裡其實在於盈利能力和現金流的區別，企業的盈利能力好比你的肺活量，企業的現金流好比你有沒有足夠的氧氣，這就好比肺活量越好的人，往往去西藏更容易有高原反應，而恰恰餐飲行業是一個以現金流為最大命脈的行業，一下子斷氧了，可想而知。
更何況我們剛剛實現運營門市數量翻番，這幾乎就是一個衝刺中的田徑運動員，突然被斷氧了。
各個部門都有了自己的李佳琦
1月24日除夕夜，給團隊發完線上紅包，提醒大家好好保護好自己和家人之後，我關掉手機，沒看春晚，在書房裡讓自己冷靜下來。
1月25日到27日，大年初一到初三，除了2%的保民生門市依舊保留了外賣業務，其他門市繼續閉店隔離。公司高管每天開始晨會，討論的內容非常多，稍微往深討論就容易陷入集體悲觀，比如不知道還要隔離多少周，比如就算恢復，依舊還有消費信心的問題，比如員工工資要支付，疫區門市如何溝通，比如房租是否可以申請不可抗力減租，比如供應鏈上下遊账款是否可以適當延期。
我的感受是，這種集體悲觀情緒一旦有抬頭，就要及時喊停，我們還是先討論手頭能做的事情，一個企業和組織一旦徹底停下來，再啟動是很費力的，我們先不討論所謂自救，而是討論一下，此刻的環境下（少量開店，遠程辦公，情緒慌張），我們能做點什麽，而且是立刻就能做的簡單的事情，不焦慮的辦法就是先把小事做好，於是我們找到了三個小錦囊。
首先，保護員工，保護出品，就是保護顧客。對僅有的幾家營業門市進行了安全升級，包括員工保護，門市每4小時消毒一次，出品SOP升級溯源，外賣安心卡，外賣小哥先消毒再接觸實物，且因為本身疫情前，湯先生所有門市都要求戴口罩才能進後廚，所以有一定口罩庫存，我們也希望為顧客和送湯的外賣小哥免費提供。我們把這個動作總結為，站好崗，行小善，不添亂。
其次，寫公開信共享危機，但不共享焦慮。
疫情是客觀存在的，CEO知道，高管知道，員工也都知道的，與其關起門來焦慮，不如承認事實，不誇張不掩飾，把疫情帶來的影響告訴全員，給事件賦予一定的小意義，比如，這是一場戰爭，和我們之前創業遇到的那些挑戰一樣，只不過這次大了一些。IT總監開發了一個業績公示工具，在公司微信群每天定時公示，這便算是共享危機了，同時也鼓勵夥伴們分部門討論對策。坦誠地說，那麽短的時間，一個突發事件，很難有一味神丹妙藥，但是鼓勵全員參與，可以傳遞主人翁危機意識，至於焦慮，是一種情緒，盡可能大家討論事情，不要討論情緒，因為消化焦慮本就是管理者的責任。
第三，培訓，再也不能說沒時間。
我們反思了一下，過去一年有多少因為沒有時間而放一邊的工作，只有兩個原因，一個是這個工作可能真的不重要，一個是這個工作可能真的沒有時間靜下來做，那麽如果是後者，現在再也沒有理由了。武漢宣布封城後，人力部的夥伴判斷復工後也要遠程辦公了，所以提議視頻培訓，於是各個部門都有了自己的李佳琦，錄視頻做培訓自我充電。這幾天過的其實還行，因為忙，所以來不及焦慮。
疫情攻堅階段，遇到月底大量成本結算
1月31日，這本是我們原定復工的時間，但是疫情更加嚴重了，防控措施也愈加嚴格，這時候的我，在各種商學院的CEO群裡看到的，是大家在討論延遲復工怎麽操作，落後的工作進度怎麽趕上，線上辦公怎樣更高效，員工如何安排靈活用工，工資怎麽結算等等。這個時間是最難熬的時間點，復工漫漫暫無期，疫情攻堅階段，又遇到月底大量成本結算。基本工資必須支付，每個員工背後的都是一個不容易的家庭，供應商貨款需要支付，他們也是一個企業，和我們也有契約精神，接下來一段時間對消費的衝擊，也一定會傳到到供應鏈上遊，房租也得付。當然，我發自內心地感謝這次疫情主動給予支持的一些好房東，好供應商和好員工們，這一刻，我感覺到了這個春節還是有暖意的。
2月1日，公眾基本上對疫情有了更清晰的認知，正如華山醫院張主任所說，要有相對長的一段時間，才能把病毒悶死，這必定是一場持久戰了。今天是付完一月份成本後的第一天，高管團隊開了一個8小時的電話會，對業務發展做了三個假設：樂觀假設，2月底逐步恢復，3月底正常；中性假設，3月逐步恢復，4月正常；悲觀假設，5月還沒回復正常等，分別對應的是什麽樣的行動方案，什麽樣力度的開源節流，什麽時間限期的業務升級，比如外賣業務，我們相信會復甦，甚至超越年前水準，如何更加精細化，又比如這次疫情極大地教育了消費者對於冷凍生鮮食品的接受程度，明星單品切換成電商模式銷售等等。這一系列的動作我們做得不算慢，但是現在反思，還是可以更快一些，業務和組織的反脆弱性一直沒有第一時間去面對，這個是我的責任。
2月9日，具備外賣復工條件的營業門市數量進一步提高到10%，但單店業務量顯然是不飽和的，一方面這意味著虧損，另一方面也意味著在前線的夥伴特別容易孤獨和喪氣。儘管我也來到一線，給他們鼓舞和關懷，但是我特別懂他們，零售業沒有業績的那份孤獨，是上級關心帶不來的，打勝仗才是最好的團建。這個疫情還不明朗的時期，不開店不行，開店好像也不行，我陷入了兩難，當天晚上，我給我的幾個機構股東的投資人都打了電話，希望從他們投資的其他項目裡，找到處理這個問題的靈感。一番交流後，我得到的結論是“這是普遍現象“，如果是普遍現象，那基本就是整個大消費行業的至暗時刻，歷史無數案例告訴我們，走出至暗時刻的方法只有士氣，只有將軍自己內心的那股勁。於是我們當晚決策了三個事情：
階段性修正虧損指標，我們理解房租是固定開支，所以開不開店的盈虧標準應該調整為能不能包住人工就行，只要能夠包住人工的門市我們認為這個階段開業，都是有意義的，一來保障民生，二來鍛煉隊伍，讓夥伴們不要被指標影響士氣；
只要滿足開業條件的門市，又能包住人工，那麽我們就要盡一切努力帶工作量去鍛煉隊伍，比如積極做公益，積極送團餐，這一切不為利潤，為的是一起行動做公益所帶來計程車氣；
通過股東的引薦，和互聯網保險平台合作，為全體員工包括員工家人匹配新冠肺炎專項保險，提供安全保障也是為了提振士氣。
士氣這一關邁過了最危險的時候
2月14日，我們在園區老師的引薦下，得知了一個特殊的群體——基層抗疫工作者，他們就是在各個基層點位測體溫，做追蹤，做登記的那批逆行者，越了解越敬佩，他們工作時間很長，他們飲食非常不規律，他們中還有一大部分是志願者和老人家。我們前往長寧區新華街道，送去一批雞湯和牛肉湯零售品，我當時仔細地觀察了團隊在打包出品的狀態，眼裡是有光的，因為他們知道自己在做一件正確的事情。
當天還是恰好是情人節，“就當是情人節禮物了”，一個同事早上在打包的時候不經意地說。要知道，年前策劃的情人節活動其實徹底告吹了，負責策劃的同事，心中的萬分無奈，聽到這句話後有了靈感，於是用了很短的時間，在上午九點基於微信小程序推出了湯禮卡，主打情人節線上送禮，隨時可以微信兌換成一杯熱騰騰的雞湯，這是一份不接觸，但有溫度的情人節禮物。當這一切發生的時候，我知道，儘管企業危機信號沒有解除，壓力依舊如山，但士氣這一關是邁過了最危險的時候了。
2月17日，滿足條件的夥伴開始線下復工，雖然已經做好了各種消毒準備工作，做了每天定時的健康監測和返程隔離監測，但我依舊忐忑，一方面擔心員工的安全問題，另一方面實話說，業績還在復甦爬坡期，不裁員的前提給成本帶來了巨大的壓力。“從價值出發，靈活用工，根據工作量安排調休”，這是我們最後選擇的方案，盡最大能力不在這個時候裁員，也盡最大努力保證員工的基本收入。為了防止一刀切帶來的高績效員工士氣低落，核心骨乾必須逐一溝通，這個過程真的是繞不過去的，坦誠，是我當時能想到的最高明的手段了。
2月21日，我們的新業務逐步有了一些收入，超過20個品牌60個餐廳的外賣深度互聯網運營和我們達成簽約，我們的零售電商產品進入設計量產，即將投放電商渠道，我們的公益還在繼續做著，給更多醫護人員捐贈提免疫的餐品，我們的門市也在進一步復甦著，復工門市數在變多，單店復甦也有在加快。
各種開源節流逐步生效，政府也陸續頒布了一系列幫助企業的政策，比如社保比如線上培訓津貼，比如正在努力對接，但對行業有一定難度的信用貸款等等。雖然截至到目前，所有動作依舊無法完全抵消原有業務帶來的巨額虧損，不過只要團隊心不死，只要還在行動，事情便是會朝著好的一面發展，所謂否極泰來，不僅僅是一種積極的心理暗示，更是一股創業者天生的勁兒，可以死於不可抗力，但不可死於認輸。
悲觀假設，樂觀心態，Just do it，願疫情早日結束，迎來脫下口罩的春暖花開！
講述：上海讚思&湯先生品牌創始人 陳華濱
整理：王海燕
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