阿里京東正在爭奪下沉市場 拚多多卻殺向一二線城市

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文 | 譚宵寒

今年4月，雪球創始人方三文曾在雪球上發起一則懸賞問答，“如果拚多多不投放，不行銷，用戶數、GMV、客單量、客單價能有什麽量級的增長？”【拚多多財報全文】、【拚多多電話會議實錄】

也可以這麽問：當行銷費用增長放緩，拚多多會有什麽量級的增長？拚多多2019年第二季度財報給出了解答。

二季度，拚多多銷售與行銷開支為61.037億元，從絕對數字上看這仍是一筆巨額支出，且二季度拚多多還開啟了百億補貼活動，平台仍在通過大額行銷支出為未來的增長買單，但105%的同比增速與此前三個季度302%、699%和655%的數字相比，已經大幅下降。

GMV、月活躍用戶數卻未受行銷費用的增長放緩影響，同比增速放緩程度皆低於銷售與行銷開支，保持高速成長。截至6月30日的12個月內，拚多多GMV為7091億元，同比增長171%；平均月活躍用戶數量為3.66億，同比增長88%，環比增長了7630萬。這說明，拚多多的行銷費用的效率在這一季得到提升。

這季財報還貢獻了兩個高出市場預期的數字。同比增長169%、72.9億元的總營收超出市場普遍預期的61億元；非美國通用會計準則下，淨虧損為4.113億元，較一季度的13.791億元環比下降70%，遠低於市場18.7億元虧損的普遍預期，去年同期為淨虧損6.734億元。

在過去兩個季度，拚多多一直被市場詬病行銷支出費用高企、獲客成本陡升、虧損幅度不斷擴大，到了這一季度，虧損為何得以大幅收窄？

非美國通用會計準則下，拚多多二季度實際產生的4.113億元淨虧損，與市場普遍預期的18.7億元淨虧損的差額主要出在總營收上，與預期相比，實際總營收超出了11.9億元。

為總營收做出主要貢獻的是在線行銷技術服務收入，達到64.671億元，較去年同期的23.71億元同比增長了173%。拚多多給出的解釋是，平台商家體系正在完善，降低了商家固定支出成本，廣告產品和行銷工具提升了商家的投資回報率。

一季度財報發布後的電話會議上，拚多多戰略副總裁九鼎就曾對營收轉化率的數據進行解釋，“公司目前主要關注的不是營收轉化率，而是如何豐富產品類別、做好用戶服務。”九鼎表示，這些都有助於提高用戶間的互動、用戶與平台的互動，而這些互動都能提高平台品牌的知名度，商戶的銷售額和投資回報隨之提高，他們自然就更願意在平台上投資更多，轉化率也會不斷提高。“在創收方面，平台還處於初期，在平衡創收和平台銷售增長的時候，我們仍將銷售增長置於更優先的位置。”

但營收轉化率的增長趨勢是可以明顯看到的，二季度財務數據也證明了這一點。財報發布後的電話會議上，瑞士信貸分析師提及，為吸引優質商家，公司一度提供了費用折扣，但在二季度，營收轉化率則恢復了增長。

九鼎表示，公司會堅持給優質商家補貼，這一政策從今年一季度開始實行，公司也在努力維持補貼與營收增長之間的平衡，二季度降低了補貼，所以營收轉化率有一定波動。“目前的營收轉化率波動可以忽略不計，在較長的一段時間之內，轉化率還會比較穩定。”拚多多創始人黃崢也回應。

從12個月的維度上看，截至6月30日的12個月內，拚多多的營收轉化率是2.94%，此前一個季度該數字為2.92%，而在去年同期是2.17%，這一數字在這一年已經逐漸提高，並維持在穩定的區間，在GMV保持高速增長的情況下，營收自然會有所增長。

拆解GMV的兩個影響因素，分別是用戶規模和平均消費額。

用戶規模是這季財報中較為突出的數字。截至6月底，拚多多平台年活躍買家數達4.832億，單季度新增活躍買家3990萬，此前的三個季度，拚多多單季新增買家數出現了接連下滑，主要受電商季節屬性影響。

同樣反彈的還有月活躍用戶數。二季度，該數字為3.66億，較去年同期的1.95億同比增長88%，這一增速高於上一季度的同比增速，而從絕對數字上，月活躍用戶數單季度增長了7630萬。

在一定時間維度裡，電商巨頭往往是由一個主要增長點來支撐增長，比如客單價或用戶數，但拚多多在用戶數高速增長的同時，每活躍買家年度開銷也有大幅增長，截止二季度末的12個月內，這一數字是1467.5元，同比增長92%。

拚多多把這些用戶層面的增長歸功於618戰略。從6月1日起，拚多多聯合品牌商發起了百億補貼活動，對1萬款商品進行補貼讓利，促銷商品包括蘋果系列電子產品、戴森家電、Bose、索尼耳機等。

618期間，拚多多實物訂單超11億筆，銷售額同比增長超300%。這其中，有近7成訂單來自三線及以下城市。在“拚模式”下，奇瑞汽車、美的空調、電動剃須刀、電動牙刷與正品國行蘋果系列都受三四線消費者歡迎。

從供給側角度，平台GMV的增長更是平台提供的商品符合用戶需求所致。拚多多副總裁井然6月底在拚多多新品牌計劃長三角站溝通會上提到，與傳統電商和零售商出發點是幫商家賣出商品不同，拚多多的出發點是幫用戶找到最契合的商品，如果市場上不存在這個商品，那拚多多有責任幫他們“造”出來。

去年12月，拚多多發布了新品牌計劃，希望去掉零售環節不必要的流通渠道和冗余成本，讓工業品從生產線直達消費者。簡單說來，線下零售商供應鏈是：生產——物流——分銷——終端——消費者；傳統電商供應鏈：生產——品牌方——代運營——物流——消費者；拚多多的供應鏈則是：生產——物流——消費者。

在這樣精簡化的鏈條下，成員企業和試點品牌方在初期都要作出讓步。即便新品牌計劃已經在內部立項後，團隊也經過相當長時間的思考，到底是否要推送這一戰略工程。“這與傳統的品牌發展模式相悖。”井然說，傳統的品牌發展模式是追求高附加值，以高利潤推動規模性擴張和產品研發投入，而新品牌計劃則是，去除渠道、行銷等幾乎所有附加值。

直到一個個代工廠品牌成為新晉一線品牌，新品牌計劃團隊才算吃下了顆定心丸。家衛士是新品牌計劃一期成員，其母公司為全球知名掃地機器人品牌設計產品並代工，包括霍尼韋爾、惠而浦、飛利浦等，年產能超過100萬台，這些產品價格大多在千元以上，加入新品牌計劃聯合打造的新品牌下的掃地機器人，在拚多多的售價為278元。

拚多多方面提供的數據是，從2018年底至今年6月，家衛士在拚多多售出超30萬台掃地機器人，絕大部分訂單來自下沉市場。“當掃地機器人價格是一千多元時，它的目標用戶可能只有1000萬人，如果將價位降到300元左右，目標用戶可能會激增至1億人，這是一個十倍的增量。”井然分析。

本質上，拚多多GMV的高速增長是零售效率的提升驅動下的增長。

拚多多的淨虧損幅度在二季度收窄，除了因為營收端實現的超速增長，也在於對費用端進行了有效控制。

此前的四個季度，銷售和行銷支出佔總營收比例一度超過100%，拚多多幾乎是將所有收入都砸向了市場行銷，以購買用戶數和營收未來的高增長，而在二季度，行銷支出佔比是83.7%。

拚多多戰略副總裁九鼎表示，公司並未制定行銷支出額度和佔營收的比例。而從GMV和用戶增長的速度來看，行銷費用的效率在這一季度確然是提高了。

以簡單粗暴地方法粗略計算拚多多的獲客成本（=銷售和行銷費用/單季新增買家數），2018年第二季度和第三季度分別為61元和77元，但在第四季度陡升達到了183元，並將高獲客成本延續至今年第一季度的197元。而在二季度，獲客成本有所下降，回落至153元。而事實上，即便是今年197元的獲客成本，也大幅低於其它電商巨頭。

黃崢在一季度財報發布後的電話會議上曾提到拚多多銷售和行銷支出一項的形式，品牌廣告是幫助提高知名度的；在線按效果付費廣告是增加用戶流量和提高用戶使用度；購物券和打折促銷可以提高用戶的複購率和複購習慣，激勵用戶嘗試平台的新功能。

對後兩者，黃崢提到，公司有實時的效果監測和評估，其中包括幾個可以計算回報率的因素，如購物頻率、購物品類、與其他用戶的互動情況、帶來的新用戶數量、幫助非活躍用戶數量等等。拚多多對這些指標的監測周期也各不同，有的是一天、有的是一周，有的是一個季度，根據回報率的不同，再不斷調整這些渠道的行銷支出。

銷售和行銷費用的效率提高或許也源於此，不斷根據回報率調整行銷費用投放渠道，並增加效果廣告和補貼的投放比例。“2019年下半年，我們將繼續擴大讓利和補貼力度。”九鼎表示。

這些行銷費用為拚多多帶來的也不只是下沉市場用戶。

2019年第一季度，拚多多新增用戶中，有44.2%來自於二線及以上城市。黃崢給出的最新數據是，今年1月，拚多多平台一二線城市用戶的GMV佔比為37%，6月，該比例已經升至48%。但他也表示，拚多多並未改變用戶發展戰略，一二線城市的增長，是因為平台始終專注於用戶需求，將用戶利益放在首位。

“這說明公司在品牌認可方面的投入得到了回報，低線城市的用戶也在不斷增加，拚多多平台是服務所有群體。”拚多多戰略副總裁九鼎說道。

這又是一次從供給側的改造行動。去年7 月 31 日，拚多多公布兩則公告，分別針對服飾、食品、化妝品等消費品和家具建材類目發出定向招商邀請，邀請品牌商入駐，8月，拚多多上線了品牌館，網易嚴選、阿瑪尼、Bose 等數百個品牌入駐拚多多。

今年618期間啟動的百億補貼活動中，有大額補貼都流向了客單價更高的蘋果手機等3C數位產品。

拚多多擅長的農產品上行策略也在發揮作用。618期間，將近70%的農產品訂單都來自一二線城市用戶。

今年6月，在聚劃算將成獨立事業群的消息傳出後，拚多多也傳出正考慮將“限時秒殺”頻道獨立，成立秒拚事業群，進軍一二線城市市場。無論這為真或只是一場公關戰，拚多多走向一二線城市的步伐明顯加快了。

當電商巨頭們衝向拚多多先發的下沉市場，拚多多也正在上行，擠進早已被認為瓜分完畢的一二線市場。