大企業裁員：一定是壞事嗎？

文/辻野晃一郎

來源/華章管理（ID：hzbook_gl）

2019年的裁員，似乎比往年來得更猛烈一些。

前不久，滴滴CEO程維宣布公司將裁員15%，涉及員工人數超過2000人；上周，在開年大會上，京東宣布將末位淘汰10%副總裁以上的高管。

今天早些時候，網易也被媒體報導將進行較大幅度裁員，而網易方回應：公司確實正在進行結構性優化。

大企業裁員，一定是壞事嗎？

今天分享給你的這篇文章，也許會為你提供看待問題的另一種角度。

本文作者辻野晃一郎先生，是前谷歌日本法人總裁，早年歷任索尼VAIO、數位TV、家庭影院、個人音響等部門總負責人，現在正在自主創業。

文中，他從索尼和谷歌工作的經歷入手，闡述了擴展事業過程中“少而精”的原則。以下，Enjoy:

VAIO事業始於精簡員工

我現在也偶爾會翻閱索尼公司的創辦宗旨書。

每當這個時候，我都能深切地感受到井深大先生在戰後所寫下的這些文字立意高遠、引領時代。

“要建立一個自由豁達、輕鬆愉快的理想型工廠，以充分發揮勤勉認真的技術人員的技能。”

這是索尼公司的創辦宗旨書中開頭著名的一句話。

“員工都要經過嚴格選拔，公司的人員要少而精，避免形式上的職場等級製；

公司內以實力說話，在尊重個人人格的基礎上，最大限度地發揮個人技能。”

這句話很好地詮釋出一個決心，要孕育一種沒有等級區分的企業文化。

其中“員工經過嚴格挑選，由很少的人構成”強調的是少而精原則，進入互聯網時代之後，人們看重這一原則。

2014年2月，索尼公司宣布將VAIO個人電腦業務出售給日本產業投資基金（Japan Industrial Partners），這震驚了全世界。

一般來說，開展個人電腦業務的企業都是靠大規模生產，以薄利多銷進行經營的。

老牌企業IBM公司早在十年前就退出了個人電腦業務，日本的NEC也在幾年前（2011年）將其個人電腦業務出售給了中國企業。

索尼公司的個人電腦業務規模只能算是中等，但是一直保留著個人電腦業務部門。

從人才方面來看，當時創建VAIO品牌的人員都是從其他各部門抽調來的，但是通過成功開發了VAIO品牌，他們已成長為索尼公司的精英團隊。

此外，索尼公司旗下的VAIO品牌堪稱最成功的子品牌。我覺得沒必要一直將這個子品牌固定在個人電腦業務上。

如果把VAIO這個精英團隊和VAIO品牌當成一種寶貴資產，以此來開發智能手機或是平板電腦等新產品應該也是可行的。

此次索尼公司出售VAIO事業，若如本書主旨“索尼公司也終於下定決心東山再起，因此捨棄了最重要的成功經驗之一”，也還能看到生機。

但我絲毫感受不到背水一戰的殊死拚搏。

對此也有新聞報導稱之為“艱難的抉擇”，可實在看不出這是痛苦思索後的決定，反而像是屈服於因業績虧損招致外界的壓力就輕易地放棄了VAIO事業。

回想起來創立VAIO品牌已是很久之前的事情了，當時索尼公司的台式電腦部門創立僅僅一年，就出現了巨額虧損。

在我被派去當部門領導後，我首先明確了目標，然後開始挑戰一些根深蒂固的觀念。

我召集了所有相關人員，宣布說：“我們要成為日本第一。”

當時正是NEC和富士通業務最鼎盛的時候，這個初來乍到的年輕部門領導宣稱要讓後發的索尼個人電腦部門變成日本第一，大家應該都在想：“這家夥想什麽呢？”

會議之後我與本部門的員工逐一面談，有的人對VAIO事業不感興趣，或者對未來願景不能產生共鳴，興致不高。

不管他們多麽優秀，我都請他們調動到其他部門。

之所以把他們調走，是因為只要部門裡有一個人沒有乾勁，就會給周圍的人帶來不好的影響。

最終原本60多人的團隊，被我縮減到2/3左右。

從業務量上來看，員工人數完全不夠，在這種必須要增加人手的情況下，我卻開始縮減人員。當時很多人都叫我“瘋子”。

在我接手時，年度赤字已經超過了150億日元。為了業務東山再起，必須立即采取措施。

在當時那種情況之下，後起的索尼公司想要獲得成功，按照一般的思維方式來做肯定是行不通的。

所以只能孤注一擲，挑戰一下不按常規出牌的方式了。

大幅削減固定費用的支出之後，依靠團結一心的精英團隊，才創造了之後VAIO事業騰飛的奇跡。

相同員工數能不能完成雙倍工作？

我剛進索尼的時候，索尼公司之所以大量招聘員工，是因為公司正處於持續上升時期，需要擴大事業。

普遍認為，為擴大業務增加員工，有助於提高社會的就業率。

但是增加過多的員工，會導致公司固定支出費用增多，讓經營舉步維艱。

其結果就是導致公司倒閉，本利全無。

招聘人數是一個公司發展的晴雨表，但也要謹慎從事。

我認為一家公司在擴大規模的時候，如何貫徹少而精原則是其關鍵所在。

也就是說，把員工的平均勞動生產率當成一個指標來重視。

比如說，在此之前5個人能做100個部門的工作量。

當工作量增加到200個部門的時候，不是以正比的形式增加員工，而是讓現有的5個人來做這200個部門的工作量。

這樣做可以測試員工的能力能延伸到何種程度，等接近能力的極限時，再著手招聘一名員工。

像這樣通過設定一個比較高的目標的增負做法，不僅能促進員工的個人成長，而且還能發現工作時所做的無用功，提高工作效率。

不輕易增加員工還有另一個好處。

一家公司，必須由那些能發自內心地跟創始人的藍圖或理念產生共鳴的人組成。

如果裡面夾雜了一些對創始人的理念沒興趣，或是持有反對意見的人，哪怕只有一個這樣的人也會不利於公司的發展。

增加員工的同時就會伴隨著這樣的風險，因此為了規避這種風險，更好地貫徹公司的願景和理念，盡量不增加員工數量是明智之舉。

我隻錄取那些能由衷地對我所描繪的藍圖產生共鳴的人。

我為了把自己的願景和想做的事按部就班地變成現實而創建了這家公司，因此只想招聘那些願意協助我實現這一理想的人。

要是招來一些妨礙我實現理想的絆腳石，我會非常棘手。

那些跨越我所設定的標準順利加入公司，並且能跟上我前進腳步的員工，都是非常難得的夥伴，他們跟我有著同樣的理念、願景和目標。

正因為如此，我們作為擁有相同理念的集團，員工間具有很強的信賴關係，只有這樣，“少而精”的組織才能真正發揮其功能。

重視速度的谷歌在招聘上也花大把時間

眾所周知，谷歌公司會花費大量時間和精力來錄取員工。

有的崗位在錄用人的時候，會有很多位面試官進行輪番面試，需要花費很長時間。

谷歌公司將是否幫助公司錄用到優秀人才這一點列入員工的考核項目。

我在進入谷歌公司以後，也接受了很多如何發現人才的訓練，比如招聘面試等。

面試時大致會就以下四項標準對候選人進行評價：

智商高低；以往的工作業績，對社會的貢獻；領導能力；是否與谷歌公司的文化相吻合。

另外，原則上要求面試官必須在48小時以內完成對候選者的評價報告並提交。

沒有習慣這項工作時覺得寫評價報告很艱難，寫一份報告就要花兩三個小時。

漸漸習慣之後20分鐘左右就能寫完一份報告，為了處理應接不暇的面試工作，面試官必須迅速完成評價報告。

招聘流程非常細致，全體面試官對同一候選人的評價報告都出來之後，將其打包提交給招聘審查部門。

通過招聘審查部門的審核之後，還要提交到總公司的經營會議上進行審查。

最終的材料需要經過公司創始人之一的拉裡·佩奇過目之後，才能決定聘用人選。

谷歌公司雖然做事非常講求速度，但是讓我印象深刻的是，在錄取員工這一方面它確實花了超出常規的時間。

應聘者中也有一些人因為錄用過程太長，等得不耐煩後，最終選擇了其他公司。因此有時也會發生錯失優秀人才這樣的事情。

即便如此，谷歌公司管理層認為錯失人才總比求快不求好地招納一些跟谷歌公司理念不相符合的人要好。

“A等”人才指什麽？

在矽谷有時候會聽到這麽一句話：

“A等人才傾向於跟A等人才工作。B等人才傾向於跟C等人才工作。”

A等人才想的是，通過跟比自己優秀的人一起工作，能互相學習、共同成長。

而且他們樂於見到團隊增加一個A等的成員後隊伍更加強大。

然而，B等人才則擔心比自己優秀的人加入團隊之後，自己的優越性就體現不出來了，因此他們比較容易選擇能力比自己差的C等人才。

在此，就可以看出真正的精英（A等人才）和徒有其表的人（B等人才）的區別。

即便在谷歌公司，面試官也經常被要求“希望你能招比你更優秀的人”。

對創業期的高新企業來說，如何招聘到優秀的人才，關係到公司的前途命運。

從經驗上來講，要招聘與公司的理念及願景產生共鳴的人。

當然光有這一點還不夠，能力方面還要選擇A等人才，否則公司的發展堪憂。

所謂的A等人才也是各種各樣的，即便是以優秀的成績畢業於頂尖大學，並在一流企業乾出業績的人，也不一定就適合創業期的高新企業。

創業期的高新企業所需要的A等人才是指能自力更生的人。

每個月靠拿工資生活的人和憑自己的想法賺錢謀生的人，兩者的格局是不同的。

那些因為一點小事就低落疲憊的人完全不可用，真正的人才需要具備過人的膽量、忍耐力和體力。

不管發生什麽事情，只要不斷前進，總會迎來情況好轉的一天。

倘若放棄繼續向前的話，就只能永遠停留在那個狀態。

無論發生什麽都不氣餒，只要能一直保持自己對工作的那份乾勁，總有雲開日出的時候。

換言之，倘若沒有看準時機後的爆發力、巋然不動的膽識，以及堅韌不拔的耐力和強壯的身體，想要迎來轉機，想在創業期的高新企業乾出一番業績是很困難的。

- END -