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李國慶:亞馬遜“撤退”15年前已注定 不值得國內電商慶幸

亞馬遜關閉中國本地電商業務的消息,令電商行業不少從業者唏噓不已。

4月18日,亞馬遜中國關於7月18日停止為第三方賣家提供賣家服務消息,仿佛吹響了撤退的號角。

如今,距離亞馬遜進入中國剛好15個年頭。2004年8月19日,已經是電商巨頭的亞馬遜宣布收購卓越網,正式開始布局中國業務。

但在此後數年間,亞馬遜電商業務面臨水土不服以及中國本土電商的擠壓,持續走在收縮的道路上,市場份額也從15.4%跌至不到1%。

當當網創始人李國慶就此接受了新京報記者專訪,他認為亞馬遜在中國的失利與水土不服、不重視中國市場,中國區負責人毫無權力有很大關係。

談亞馬遜進入中國

李國慶:我們把“狼”招來了

新京報:2004年8月亞馬遜宣布進入中國,當時的電商的環境是怎麽樣的?當當有沒有覺得是“狼來了”?

李國慶:2004年亞馬遜選擇進入中國時,當當可以說是國內最大的電商企業,位於行業第二的是雷軍、陳年創辦的卓越網,彼時,卓越網供應商的款都已經快停了付不起了,工資都出現困難了,給聯想和雷軍急得夠嗆。可以說是我們把“狼”招來了。

新京報:2004年亞馬遜進入中國之前試圖收購當當,那時為什麽沒賣?

李國慶:當當與亞馬遜的交集最早源於2003年,那年8 月《經濟學人》的封面就是做的當當,還將“中國亞馬遜”的頭銜給了當當網。當時亞馬遜公司董事、華爾街著名投資人李璐(音譯)將這本雜誌放在了貝佐斯的辦公桌上,沒過多久亞馬遜的團隊就飛到北京跟我們聯繫。

2014年上半年,我們還陪著這些人一起參觀了卓越網,雷軍、陳年他們還鋪紅地毯迎接。此後,貝佐斯團隊欲1.5億美元收購當當,但要當當賣掉70%的股份,亞馬遜團隊說了算,我們拒絕了。後來亞馬遜團隊不斷加碼,甚至準備兩三億美元收購當當,但最後我們拒絕了。亞馬遜轉購卓越網。

當當拒絕了亞馬遜的收購後,甚至有中間人還傳話說,如果我們兩口子不賣(當當),不僅生意丟了,生活還很慘。

那麽,我們為什麽沒有賣?因為我有十足的信心:首先,當當賣的是中文圖書。如果是英文圖書,我就繳械投降了;其次,中國市場足夠大;第三,對中國讀者的洞察力,貝佐斯肯定比我差。

新京報:當當曾經被冠以“中國的亞馬遜”,亞馬遜進入中國之初當當如何迎戰?

李國慶:我們跟亞馬遜打了五年,最重要的就是靠中文圖書贏了。2004年開始跟我們認真打了五年。2009年我們上市,亞馬遜已經認了,在圖書上乾不過當當,2013年左右,亞馬遜總部專門討論是否放棄中國圖書業務。但貝佐斯沒有放棄,相反要加大投入繼續跟我們戰鬥。到了2013年,亞馬遜圖書業務完全敗給了當當。

實際上,在2007年的時候,貝佐斯到亞馬遜中國開會,當時參會的亞馬遜中國團隊不少人跟我說,貝佐斯說競爭不激怒對手,但當當把他激怒了,亞馬遜要堅決地戰鬥,要把當當打下去。實際上,在當當盈利的2010年已經見分曉了,亞馬遜在圖書等市場燒了很多錢也沒佔多少市場。

新京報:貝佐斯被激怒是哪一年?

李國慶:是2007年,亞馬遜入華三年仍無起色,貝佐斯宣布要在中國繼續投資,將算法推薦商品技術帶到中國,還要建新的數據中心,這些都是中國競爭對手當時沒有的新技術。

亞馬遜本地電商為何在中國失敗?

李國慶:本地團隊無實權 15年前就注定失敗

新京報:在你看來,亞馬遜為何會失敗?

李國慶:早在2004年亞馬遜進入中國時我就說過,亞馬遜注定會水土不服。首先,他們得找一批會說英語的管理團隊,他們甚至挖角當當,會講英語的幾個中層都不是業務骨乾;第二,亞馬遜並不重視中國市場,總部排名小七小八的副總管中國這點業務,因為中國區電商的銷售額佔亞馬遜總銷售額不足2%;第三,中國區總經理可以說毫無權力。

亞馬遜中國總裁王漢華離職一年以後,我說你真夠慘的,你叫什麽CEO?人事招聘向美國報告,財務更向美國報告,技術向美國的技術報告,就等於沒什麽權力,所謂雙線報告制度其決策效率很低。你看當時跟淘寶打市場的ebay易趣不也吃這虧了嗎?一個開發需求促銷的項目,這在當當20天上線了,在他們家要論證九個月。

新京報:亞馬遜有無挖角當當?

李國慶:那肯定有啊,當我們的業務超過亞馬遜的時候,獵頭公司開出double(雙倍)工資,甚至整個圖書業務的中層都被挖了一遍,但我的員工被我洗腦了,他們確實認為跨國公司打不過我們,所以,這些人都面臨著薪水雙倍發(的誘惑),但是,最後圖書骨乾居然一個沒去。

同時,當當圖書業務的中層都有股權激勵叫“金手銬”,股權激勵待遇高。第三,跨國公司需要中層會說英語,還得跟美國總部匯報工作,但沒有實權。而當時當當的核心團隊裡邊能用英語書面,別說口頭書面能表達的恐怕也鳳毛麟角。亞馬遜的朋友們也經常跟我說,他們做一個決策就是受總部控制,本地的這些負責人根本就沒有什麽權力,不斷錯失良機。

新京報:當當靠圖書贏了亞馬遜,你覺得是做對了什麽?

李國慶:我覺得當當的幾個做法其實對很多垂直電商都很有價值。我們做了幾件事:首先,零售業有一個選擇叫“give you a choice”還是“make you a choice”,中文翻譯過來就是:”給你更多選擇“,還是“替你選擇”,而亞馬遜認為是讓你選擇。當時互聯網都在做引擎,於是就讓顧客選擇。其實,很多讀者不知道該買什麽書,於是,當當走了個中間路線,我們在重點推薦書目上,我們是替你選擇。當當的採購總監都是原來著名出版社的副總編輯或者編輯部主任,比如北大出版社、著名少兒出版社的副總編輯等等,我們擁有強大的替顧客選擇的能力。

第二,必須用互聯網時代的長尾,盡力去滿足。我和團隊如饑似渴去學習研究亞馬遜,當當在長尾相關推薦做得比亞馬遜中國還好,亞馬遜總部都糊塗了,以為我們有間諜,要他們調查,實際上,我們研究亞馬遜的做法,通過推論他背後的算法,就推出來了。

有一次我跟王漢華吃飯,我開玩笑說你叫“王漢化”,還不如我對美國亞馬遜精華漢化得快。估計我都漢化完了,亞馬遜總部還沒給財政周期,總部還要開發資源,哪裡輪得著支持中國業務。

第三,我們比不上亞馬遜財大氣粗,但我們利用協會、政府、法規的力量,打擊它的惡性價格戰,就是不正當競爭。當時亞馬遜中國圖書打價格戰,甚至低於成本銷售,我們運用法律途徑維權,相關部門要求他們不能低於進價銷售,否則,出版社就斷貨。

第四,學會跟內容商打交道。此外,就是物流體驗。亞馬遜在美國是靠信用卡和美國郵政體系,他們在中國也相信中國郵政,速度上沒有優勢。當當那時發展了許多城市的貨到付款業務,用不起四通一達,就用自己培養的快遞隊伍,解決了速度上的服務體驗的優勢。最後,亞馬遜的運營甚至包括頁面都很文藝,但是,並不最大適應中國國情。

談亞馬遜電商中國“撤退”

中國電商公司不應暗自慶幸

新京報:如今,亞馬遜電商業務即將退出中國,這是否意味著本土電商的全面勝利?

李國慶:我覺得亞馬遜把這些關了是一個明智的選擇。亞馬遜中國的圖書、百貨等品類都沒有做到行業前三,按照傑克?韋爾奇的觀點,如果做不到行業前三,一定要關閉業務線。亞馬遜中國區的哪個類都沒進入中國前三,所以,亞馬遜把這些關了是一個明智的選擇。

不過,我要提醒中國的電商企業們不要暗自慶幸。反倒是,我想提醒這些電商老大們應該著急。我當年在管當當圖書的時候,看當當把亞馬遜中國打得差距太大,我就說咱們等等,讓它再漲漲。我真不希望亞馬遜中國垮掉,因為只有這樣才能激發、刺激我的團隊,不斷地創新,不斷地尋找活力。所以,友好的競爭對手能激活自己的企業,對市場就不用說了,更是一種健康的生態。

新京報:有聲音認為亞馬遜作為電商的鼻祖,卻敗給了中國“門徒們”。

李國慶:其實目前很多人習慣把國內的電商稱之為中國的亞馬遜,比如最早的當當,到後來上市的阿里巴巴、京東等,其實,他們都不是中國的亞馬遜。亞馬遜在美國從圖書到百貨、雲計算等高歌猛進,連音像類就像愛奇藝那些活都是它的了。中國的電商就賣點貨,當然阿里帶頭向金融邁出重要一步,京東也做了金融等,都是新的嘗試。

至今亞馬遜公司博大精深,我們要學的東西還有很多。比如,美國亞馬遜的圖書社區做得很超前,由於我們這方面投入不重視。此外,比如亞馬遜電子書等。第二,國內很多電商被冠上“中國亞馬遜”之名,後來京東上市,後來阿里上市,京東都以為是中國的亞馬遜,但是都不是中國的亞馬遜。

新京報記者 楊礪 編輯 劉曉陽 校對 付春愔

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