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京東謀變:“二把手”或挑大梁,劉強東能安心放權麽?

作者丨市界 楊凱

編輯|鄭勇軍

時隔三個多月,劉強東案終於掀開了蓋子。

12月22日,美國檢方正式宣布因證據不足,決定對劉強東的性侵指控不予起訴。隨後,劉強東首度就此事發聲,引爆輿論。

關於劉強東個人的爭論恰恰掩蓋了京東內部正在發生的巨大變化。最新的組織架構調整中,京東被部分觀察人士認為顯現出“去劉強東化”趨勢。被扶上位的徐雷獲得了更多權力,其表現很大程度上將最終決定京東“二把手”的走向。

二十年來,京東的管理哲學歷經怎樣的變遷?這一次,劉強東能安心放權麽?

京東謀變

“二把手”要上位?

12月21日,京東商城發布了組織架構調整的公告,整體劃分為前台、中台、後台三部分。

其中,最引人注目的是,原來的三大事業群總裁直接向劉強東匯報的格局也將隨之改變。調整後,王笑松、閆小兵、胡勝利三大事業群總裁不再向劉強東直接匯報,而是向京東集團CMO、京東商城輪值CEO徐雷匯報。

此前的2014年,劉強東曾嘗試扶植時任京東商城COO的沈皓瑜,但“洋務派”代表沈皓瑜的表現並不盡如人意。2016年,沈皓瑜卸任京東商城CEO以後,該職位一直空缺,劉強東重新出山,再次成為話事人,指點江山。

2018年7月,京東商城開始實行輪值CEO制度,由集團CMO徐雷出任第一任輪值CEO。此次組織架構調整中無疑是京東商城輪值CEO制度推行的重要一步。

外界認為,京東正在扶持一個“二把手”。劉強東正在從相對成熟的電商業務中脫離出來,做“甩手掌櫃”。

11月19日,劉強東在京東第三季度財報電話會議上的發聲似乎就能看出端倪,“現在整個京東集團的管理團隊已經穩定而且成型,個人的主要關注點放在新業務上,比較成熟的業務我的管理層都能搞定,個人正面臨四件事:戰略、文化、團隊和新業務。”

在劉強東性侵案曝光之初,外界的關注焦點在於一旦劉強東獲刑,“群龍無首”的京東將何去何從?

強人治理

京東模式曾引發爭議

京東管理中的強人治理模式為此引發了極大爭議。路透社、華爾街日報紛紛提出質疑,認為京東模式加劇了治理風險。

赴美上市的京東采取的是AB股權結構。劉強東所持股票屬於B類普通股,其1股擁有20票的投票權;除劉強東之外的其他股東所持股票屬於A類普通股,其1股只有1票的投票權。因此,持股15.5%,作為第二大股東的劉強東卻擁有約80%的絕對投票權。相比之下,其第一大股東黃河投資雖然擁有京東18%的股權,卻隻擁有4%的投票權。

有媒體報導稱,京東內部還存在特殊章,即禁止董事會在劉強東不在場的時候做出具有約束力的決定,如果沒有劉在場,或者除非他自己回避,董事會不得舉行正式會議。

條款甚至明確規定,劉強東在“違背其意願的任何限制”期間仍然可以保持權力,這意味著即便劉強東獲刑,他依然可以在監獄中保持對公司的控制權。這對於外部投資者而言無疑是巨大風險。

對京東的絕對控制一直是劉強東的底線。在央視《對話》節目中,劉強東曾稱:“如果不能控制這家企業(京東),我寧願把它賣掉。”而對於曾經“偷師”的沃爾瑪,劉強東同樣如此。在收購細節已經敲定的情況下,劉強東僅因沃爾瑪要求逐步提高其持有的京東股份並最終控股這一條便斷然拒絕了整個收購案。

京東“家天下”氛圍相當濃厚,劉強東也一直是一個強勢的管理者。在京東內部,高管們感受到的是無可辯駁的權威以及近乎凶悍的霸道,手底下的VP經常被他罵得狗血淋頭。正因如此,這麽多年來,京東始終沒有一個真正意義上的二把手,也沒有聯合創始人,劉強東說一不二。對於職業經理人,他有一種天然的不信任感。

劉強東個人與整個京東的深度捆綁,在成就京東的同時也給京東管理埋下了巨大隱患。劉強東以為公司的風險主要在於戰略問題只要自己把好戰略關,京東就不會出大問題,“京東在戰略上由我獨裁,我們的戰略能不能及時到位,或者說戰略錯誤都可能導致企業的失敗,我認為這是最大的風險。”

不過,他沒有想到的是,戰略問題沒有打敗京東,中國嚴厲道德體系下自己的作風問題卻險些打敗京東。

“逼”出來 的變化

京東管理進化論

2007年以前,京東的發展史純粹是劉強東的個人奮鬥史。

這段時間,劉強東的生意靠自有資金運轉,滾雪球一般,一點點做大,完成了資本的原始積累。不過,劉強東既沒有接觸過風險投資,也不懂怎麽寫商業計劃書。此時的京東算不上現代化企業,更別提互聯網企業了。從經營內核來看,此時的京東與傳統意義上的“作坊式”企業無異。

2006年,擴充了數位產品品類後,京東陷入了嚴重的資金短缺困境,幾近癱瘓。在接二連三的融資失敗後,這年10月,劉強東在北京香格裡拉與今日資本總裁徐新見面。抱著試試看的態度,劉強東事無巨細地向徐新介紹了京東的經營理念、模式和未來規劃。幾個小時後,徐新被劉強東打動,同意投資,並從200萬美元加注到1000萬美金。

靠這第一筆融資,京東在北京、上海、廣州三地自建物流,並開始其近乎瘋狂的價格戰,“價格屠夫”的稱號也由此而來。

這筆融資最重要的意義在於,真正為京東注入了管理基因。京東逐漸從單打獨鬥開始組建團隊。

如今京東最重要的兩員大將——京東數字科技CEO陳生強和京東商城輪值CEO徐雷都是這一時期加入京東的,而且都是徐新介紹來的。

2007年4月,陳生強加入京東,負責財務。陳生強是徐新推薦給劉強東的,在此之前,京東甚至連一個正經的財務人員都沒有。起初,劉強東不信這一套,陳生強的工資,京東出一萬,徐新出一萬。陳生強入職兩個月後,劉強東跟徐新說,“ 2萬塊錢的人果然比5千塊的好用呀,你接著再給我找人。”

接著,徐新又把當時在好耶廣告網絡任職的徐雷推給了劉強東,做京東的市場行銷顧問。之後劉強東挖來了天極網CTO李大學出任技術負責人、京東上市之前負責運營、物流的嚴曉青,三大事業群總裁之一的王笑松也是在這一時期加入京東的。京東的本土派管理團隊基本成型。

最初,徐新給了劉強東兩個建議:一個是引進幾個牛人,另一個是招募管培生。

2007年,管培生計劃正式啟動。“中層管理者裡70%內部提拔,30%外部招聘。”劉強東曾提出這一個目標。第一屆,劉強東招了2名管培生,第二屆8名,到第五屆就擴充到近百人。

這些管培生們可以越過層層長官向劉強東本人直接匯報,被外界稱為劉強東的青年近衛軍、京東幹部的快車道。

自媒體“老道消息”曾這樣概括京東管培生:管培生……堪稱是老劉的團中央,京東幹部的快車道。劉強東的前女友“蕃茄”莊佳是2007年的“黃埔一期”,跟劉強東一起去納斯達克敲鍾投資者關係總監李瑞玉是“黃埔三期”,余睿是“黃埔二期”,張雱則是“黃埔五期”。

在相當長的一段時間,本土派高管+管培生成為劉強東的團隊搭配。

2010年,高瓴資本入股京東。隨後,張磊介紹劉強東去沃爾瑪總部參觀,向這家全球營業規模最大、資訊傳輸和處理效率僅次於五角大樓的企業,學習做物流和倉儲。

從美國回來以後,劉強東孕育了更大的夢想,準備徹底改造京東。張磊這樣形容當時的劉強東,“劉強東原來是從泥坑裡爬出來的,現在則要把京東改成裝甲車。”

自此,劉強東頻繁去美國取經,對“洋務派”推崇之至。

2012年,大批具有海外求學經歷與外企背景的頂級職業經理人空降京東。時任COO沈皓瑜、CTO 王亞卿、CMO藍燁以及,原UT 斯達康高級副總裁隆雨、原美銀美林投資銀行部董事蕢鶯春、原索尼副總裁李曦等都是在這一時期加入京東的。

大批“洋務派”的加入,與本土派高管之間產生了不小的衝突。2012年年中,負責物流倉儲的副總裁薑海東、負責戰略發展的副總裁乙壤月先後離職。此時,徐雷在優購網當了兩年CMO回來發現,“洋務派”幾乎佔領了京東,自己的地位大不如前。2014年4月,劉強東卸任京東商城CEO,由沈皓瑜繼任。

2016年,京東業績明顯放緩。為此,劉強東主導了一系列人事調整。主要趨勢是,“洋務派”地位下降,本土派重新掌權。

2016年6月,熊青雲從市場負責人變為集團首席品牌官;2016年8月,沈皓瑜“下課”,由京東商城CEO改任京東國際業務總裁。徐雷、王振輝晉升為高級副總裁。徐雷在負責京東無線業務的同時,兼管商城行銷平台體系。京東集團副總裁王笑松等高層也受到重用。

最新的組織架構調整中,徐雷獲得了更多權力。他的表現,很大程度上將最終決定京東“二把手”的走向。

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