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陳春花:互聯網時代的變與不變

2018年5月初,北大國發院BiMBA商學院20周年慶典投資分論壇上,BiMBA院長陳春花以“數字化時代的變與不變”做了精彩主題演講。《中外管理》特別摘錄全文以饗讀者。

核心要點:

1、在這個數字化生存的時代,一切都在以前所未有的速度在變化。商業邏輯在改變,行業在被重新定義。

2、管理的核心變成了讓員工持續具有創造力。組織功能也不再是管控,變成了賦能。

3、在這個改變的時代,我們唯一不變的是為客戶創造價值,唯一確定的是自己,唯一的選擇是行動。

整理|本刊記者 陶小然 謝丹丹

來源|中外管理新媒體

在這個時代當中,我們在變與不變之間的挑戰是非常大的。

我做企業環境研究,六年前用過最多的詞叫“變”,當你能夠變就OK了。三年前,我們用過最多的詞叫做“不確定性”,已經不用“變”了。我們發現比變還複雜、還多維,還更加不可預測,我們用了“不確定性”。兩年前我們又換了一個詞,叫做“數字化生存時代”。

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速度變了

數字化生存意味著什麽?意味著速度變了。不僅僅是變化的速度,技術普及的速度也變了。電話普及從10%上升到40%用了39年,但是到移動電話隻用了6年,到智能電話隻用了3年;QQ聚集起5億用戶,用了10年,微信隻用了3.5年。

我們講數字化生存跟之前的變化、不確定性相比,最大的變化是普及速度加快,這導致我們在企業經營中三個最重要的東西被調整了:1、組織的壽命;我們以前做一個品牌大概要花四五十年,現在如果你方法得當,兩三年就可以做出來;2、產品和服務的生命周期變得速度非常快;3、最可怕的就是爭奪客戶的時間視窗變得非常短。

數字化的出現,恰恰使得企業最在意的這三件事情的周期在以前所未有的速度縮短。所以我們今天做企業戰略的一個最大的挑戰,就是要趕著時間走。我們假定一個行業有它的規律,有行業曲線和核心競爭力,產業有邊界條件,但今天這三個東西都沒有了。

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商業邏輯變了

今天在任何一個行業裡,都要放一個時間軸進去,這個時間的要素在起著決定作用。在這種情況下,各個行業都在重新定義。

我們原來的行業可以線性預測,後來發現有人跑得更快,我們稱之為指數級增長,在組織裡就有一個指數型組織的理論。現在這兩個東西都不夠用了,出現了斷裂,行業徹底被打斷,原有支持你增長的要素都被拿掉了。

這使得我們發現一個非常可怕的情形出現了——就是斷點、非連續性的出現。之前所有的東西沒有意義了。

也就是我最近講的比較多的一句話:沿著舊地圖,你一定找不到新大陸。你拿過去的東西看你所在的行業,其實它已經沒有辦法幫你了。我們之所以出來被重新定義的概念,就是價值創造與價值獲取的方式完全變了。

舉個例子,新零售的出現。傳統的零售,價值創造和價值獲取都依賴於三樣東西:人、貨、場。也就是說我們一定要到有人流的地方,要貨品齊全,有一個賣場,只要這三樣東西具備,你基本上會成功。所以過去零售的核心就是選址、選址、再選址,只要選址對了,這個店基本沒問題。

新零售厲害在什麽地方?不按照這三個規律走,不需要人、貨、場,要物流、交付,要線下線上打通,它考慮的是把貨如何送到家,不需要賣場了,給你的是體驗中心。所以今天所有的新零售,討論最多的都是物流、配送、餐飲。零售裡的核心反而是做餐飲了,因為餐飲才是真正的體驗,買東西不是真正的體驗。

這就使得阿里巴巴、騰訊、京東這些之前不做零售的人來做零售,整個零售業被顛覆,這就是重新定義。之前的方式不管用了,不能再按照原有行業邏輯走,如果你按原來的方式走,你就被他顛覆了。

這是我們今天互聯網時代或者數字化生存當中最大的挑戰。你一定要知道這個變,如果你不知道,你被淘汰都不知道為什麽被淘汰。

因此我們就得在另外一個方向跟著變,就是組織要變。

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管理的核心變了——讓員工持續具有創造力

我們做組織管理的,一開始最關心的是目標實現,後來是風險控制,今天最關心的是能不能駕馭不確定性。

我們如果不能駕馭不確定性,目標不能實現。組織管理本身有這麽多的調整,原因就在於所有行業都在被重新定義,在被顛覆。作為組織,就要有能力應對不確定性。

我們非常清楚地知道,如果想駕馭不確定性,只有一個方法,就是組織擁有持續的創造力。

所以今天做組織管理,最在意的不是你有多麽強的管控能力,而是能不能釋放員工個體的力量。這實際上是非常困難的一個調整。

因為組織不穩定就不會有績效,但是任何的穩定都會限制人們的創造力。所以之間的衝突非常大,而我們又必須保證員工持續擁有創造力,就需要改變組織功能。

我們以前的組織功能是做管控,而今天做組織管理要做賦能。傳統企業和新興企業的區別是什麽?就是賦能能力不一樣。

我去調研新興企業,他們賦能的能力強到什麽程度?我遇到一個企業,有一個員工說我一定要認識你,他給我的名片上寫著“首席員工”,我很佩服。這種角色的賦予,就是一種賦能的感覺。

在傳統的管理模式和新興管理模式的新舊比較中,組織管理和人力資源中最核心的績效評價,傳統模式是評價你的投入度有多高,新的組織概念中評價的是你的產出。

傳統管理很在意有沒有幫助你,我們常常希望長官是個家長。而新的管理模式中更在意自我管理。

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“變”的視角——以未來決定現在

這些變化在今天的組織管理中帶來很多挑戰,使得你不僅僅組織管理要變,你的戰略思維也要變。

我們希望在戰略上不僅僅有知識準備,還要有戰略思維。這種思維就是用未來決定現在,不是用現在去看未來。就是你一定要從未來看回到現在,我們才知道今天做的事情能否讓我走向未來。如果我們能訓練這種思維方式,就可以保證大家確實能不斷地應對變化。

如果按照這個邏輯走,就需要你真的做改變了。這種改變涉及到最重要的要求就是革自己的命。這是最難的,也是必須要做的。你必須持續的變革、持續的自我更新。

革自己的命難在什麽地方?我們要改變三個東西,一是你的思維方式,二是你過往的經驗,第三個是你自己。

我過去曾經在一個企業做徹底的轉型,當時給自己的壓力很大,我要求組織轉型和業務轉型同步做,給自己限定的時間是三年內做完。我做了三次大的組織變革,所有的同事都非常痛苦,甚至做變革的時候,利潤是下滑的。這些都是要承受的。到第四次變的時候,大家已經覺得習以為常了。

一個組織如果形成了接受改變的習慣,認為改變是正常,讓改變成為組織文化的一部分,就不用擔心了。最重要的變是組織的習慣能不能變成一種接受變化的習慣,而且是自我變革,這是非常非常重要的。

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“變”是痛苦——轉型變革一定是蛻變

有了這樣一個變化之後,很重要的是什麽?就是我們要接受,變其實是很痛苦的。有些人老講我們變化就會變得更好,這個話我從來不講。我們從來在變革中說,我們變一定很痛,變不變得好一方面看我們的努力程度,另外一方面也要看外部環境。

有些時候你變到底了,外部環境不給你助力也很難。短期如何保持業績,長期如何變化,兩者之間怎麽平衡,這是對管理者最大的要求。

今天所有的企業都叫生態型企業,都叫數字型企業、數字型轉型。但是我們所有的企業用的都是連續的、可預測的、線性的思維。我們還停留在工業時代的邏輯中,這是比較可怕的。

我希望我們真的走到那邊去,確實把數字、協同、智慧等所有的東西組合在一起,訓練自己非連續、不可預測,非線性的思維。因為不確定是肯定的,明確這一點就可以了,我們要有這樣的心態。

我們要求你最大的變化是內部管理的協同性。這是我做組織管理研究中自己給自己下的最大任務。我們以前都是分權、分利、分工,但是今天把這些東西分完了之後效率可能也不高,原因就是組織的績效由外部決定,不由內部決定。你把東西都分完了,一個跨界的人把你打死了。

我們現在必須保證協同的效率,這是很大的調整。我拜託大家多向外部學習,多跟不同的人溝通,不要老在組織的內部。我今天看很多企業高層的管理者在內部花的時間,如果90%的時間都在組織裡,我是很擔心的。你必須敞開來。

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“變”的核心——向自我挑戰

我們說變一定是你自己主動的,你能夠真正的自我否定。否則你就是一個理念的巨人。我們不要評價別人,先把自己否定了,才可以做到。

談到“變”與“不變”。總有不變的,我們做經營的人唯一不變的就是顧客價值。唯一能解雇所有人的是顧客。

喬布斯有很多的話被很多人引用,但是他打動我的只有一句話——他說必須從顧客開始再回到技術,這才是真正做產品研發。我非常同意這個觀點。

環境不確定,我們唯一確定的只有自己。我們唯一的選擇是行動。我有一個觀點,理想跟現實之間是沒有距離的,只需要在它們之間放上行動。

你只要放了行動,一定可以從現實能走到理想。如果你的理想沒有變成現實,一定是因為你中間沒有放入行動,或者行動的堅持度不夠。所以關鍵還是要向自己挑戰。這也是我自己的座右銘。

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