騰訊證券訊 2016年9月，沃爾瑪為自己的電商戰爭擲下了一顆高風險賭注。
當時，這家全美最具主導地位的實體零售商同意以33億美元的價格收購增長迅速、但同時也十分燒錢電子商務初創企業Jet.com。
彼時，似乎沒有其他競標者有意競購Jet.com，但沃爾瑪迫切希望拉近自己與亞馬遜在電商市場的巨大差距。公司首席執行官道格·麥克米倫（Doug McMillon）當時確信，Jet.com創始人兼首席執行官馬克·洛爾（Marc Lore）可能是唯一能做到這一點的人。
洛爾在創辦Jet.com之前曾創立了辦母嬰網站Diapers.com，並以高價將其賣給了亞馬遜。
在這筆交易成行後三年，沃爾瑪股價上漲了53%，同期標準普爾500指數的漲幅為38%。
得益於在線食品雜貨業務的成功擴張，該公司去年美國在線銷售額增長了40%。沃爾瑪所倡導的“數字品牌優先”和“數字人才優先”的理念為其投資組合注入了新的活力，至少已經幫助擺脫了“企業數字荒漠”的部分聲譽。
以大多數標準衡量，沃爾瑪如今的競爭地位比收購Jet.com之前更具優勢。
但其在電商領域的表現仍然遠遠落後於亞馬遜，而且沃爾瑪內部的緊張氣氛正在加劇。多個消息來源指出，沃爾瑪預計今年美國電子商務部門的虧損將超過10億美元，營收在210億至220億美元之間。
沃爾瑪尚未公開披露這些數據，並拒絕發表置評。
前路漫漫
對於一家習慣於盈利的公司來說，這種規模的損失已經是一個瞠目結舌的數字。首席執行官道格·麥克米倫和沃爾瑪董事會對此也並不滿意。因此，他們對洛爾和他主導的在線業務施加了更大壓力，要求後者減少虧損。另有多個消息來源告訴媒體，這可能會導致幾年前收購的在線時尚品牌ModCloth品牌被出售。
更糟糕的是，領導沃爾瑪美國實體門市業務的執行團隊也開始對一些虧損業務感到沮喪。消息人士稱，這些執行團隊高管對於媒體和華爾街所認為“洛爾團隊幫助沃爾瑪在線食品雜貨業務取得了成功”這樣的看法也頗有微詞。
雖然沃爾瑪內部這種緊張的態勢對於一家老牌公司來說並非聞所未聞，但其潛在風險是巨大的，因為大型企業往往承擔不起由內訌導致的拖延。
根據市場研究機構eMarketer的估計，亞馬遜目前佔美國在線零售市場近38%的份額，而2016年這一數字為32%。另一方面，沃爾瑪僅佔4.7%，高於三年前的2.6%。
雖然電子商務仍然隻佔沃爾瑪整個美國業務的5%，但它卻代表了行業的發展方向，這也正是洛爾仍在努力讓沃爾瑪整個高管團隊和董事會接受的現實。
有消息稱，麥克米倫也承認“美國的電子商務正在成為一個贏家通吃的行業”。
可以肯定的是，如果沃爾瑪不能在短期內顯著縮小雙方在電商領域的差距，那麽亞馬遜對沃爾瑪的整個未來是一個非常現實的威脅。如果沃爾瑪未來在電商領域進一步落後於亞馬遜或無法收復失地的話，我們越來越有可能面臨這樣的未來：亞馬遜是所有人的在線購物平台，且市場上幾乎沒有其他有利的競爭平台或替代產品。
賠錢從不是沃爾瑪的風格
為了從亞馬遜的手中奪走一定的市場份額，目前的沃爾瑪正處於全面追趕模式。
消息人士稱，洛爾在積極向公司管理層和董事會提出這樣一種觀點，即如果沃爾瑪要在網上與亞馬遜所謂的“萬物商店”（Amazon“The Everything Store”）及其快速送貨服務展開競爭的話，就需要每年斥資數十億美元購買新倉庫。
目前，亞馬遜在美國有110個履約中心，沃爾瑪僅有20個。而且，沃爾瑪的店內庫存和品類限制不足以使其利用門市來交付在線訂單，且幾乎無法與亞馬遜的產品目錄規模相匹敵。
但問題在於，打造類似亞馬遜的在線“萬物商店”需要購引進數百萬種產品，這意味著沃爾瑪目前在這兩個方面存在嚴重短板：電子商務倉庫數量的嚴重短缺，以及通過沃爾瑪網站銷售的商家和品牌數量不足。
前者主要是現金問題。比如，你需要花費大量現金來建立一個足以與亞馬遜競爭的倉庫網絡。但沃爾瑪沒有獲得像亞馬遜那樣獲得來自華爾街投資者以及他們的長期貸款。增加更多的倉庫當然也涉及雇傭更多的員工、尋找大量的新品牌入駐，但這也需要確保基礎設施能夠在快速擴大產品庫存和品類的同時保證產品質量。
另一方面，亞馬遜過去20年來則一直在建設其倉庫基礎設施，它可以通過亞馬遜AWS等高利潤業務及其快速增長的廣告業務來抵消昂貴投資帶來的虧損。
消息稱，沃爾瑪已基本上拒絕了洛爾巨額興建倉庫的懇求，部分原因是這些投資將使電子商務業務在未來幾年出現更深程度的虧損。
但有消息稱，該公司最近確實同意了一部分投資，這些投資將用於擴大和改善現有的電子商務倉庫，同時可能會增加更多的新設施。需要注意的是，這一投資的時機很重要，因為沃爾瑪最近剛宣布推出免費次日送貨服務，多達22萬件商品可以實現次日送達服務。
差距依舊明顯
此前，亞馬遜宣布Prime會員的標準送貨速度很快將從兩天降至一天。該公司表示，將有超過1000萬種產品享用到這種送貨速度，這也令沃爾瑪的送貨時效相形見絀。
過去一年，沃爾瑪在其網站上增加了2000多個新品牌，部分是通過收購在線專業零售商實現的。
麥克米倫去年10月份在談到旗下電商部門的盈利能力時曾表示：“這比我想象的要花更長時間，我很驚訝有這麽多的品牌可以簽約。”
即便如此，亞馬遜和沃爾瑪之間仍然存在巨大的產品選擇範圍差距，這也是亞馬遜電商成功的關鍵原因。
首先，產品選擇範圍越廣意味著客戶可以在亞馬遜完成的訂單類型就越多，因此他們在亞馬遜上購物的頻率也就越高。
其次，像亞馬遜和沃爾瑪這樣的在線零售商通常可以從非走量商品中榨取更多利潤，比如一本晦澀難懂的書籍、一個普通的萬聖節面具，或者空氣過濾器等，這在零售業被稱為“長尾產品”。
儘管大型零售商在最受歡迎和經常購買的商品的價格上利潤微薄，但他們往往在“長尾產品”上擁有更高的利潤率，而亞馬遜的“長尾產品”包含了足足數百萬個產品。
沃爾瑪的次日送貨服務將如何影響盈利能力還有待觀察。但兩位消息人士告訴媒體，至少在服務推出之初，適用於次日達的產品中有很大一部分是扣除運費成本後無利可圖的東西。亞馬遜或許也是這樣，但亞馬遜有Prime會員年度會費可以用於幫助支付運費。
沃爾瑪希望，公司為其免費次日送貨計劃設定的35美元最低訂單門檻將導致消費者多買東西湊單，這可能會最終生成一個擁有一定利潤率的訂單。這就解釋了為什麽洛爾曾公開表示次日達實際上可以幫助沃爾瑪實現盈利，因為多產品訂單通常都來自同一個倉庫，從而節省了公司運輸成本。
內部鬥爭
兩位知情人士透露，洛爾同與沃爾瑪美國首席執行官格雷格·福蘭（Greg Foran）的關係已經惡化。雙方關係惡化的關鍵就在於在線食品雜貨業務，福蘭對洛爾的部門因這項服務增長而獲得的公眾讚譽感到惱火。這項服務的消費者可以在網上下單，然後在沃爾瑪門市員工挑選完成後在2000多家門市中的任意一家取貨。
事實上，該計劃早在沃爾瑪收購Jet.com之前就已經推出。
“福蘭和洛爾起初關係不錯。但隨著時間的推移，福蘭發現自己雖然負責管理著龐大的團隊，為公司產出了大量利潤，但卻沒有得到認可。”
兩人還在洛爾所負責業務在美國累積的虧損規模，以及爭奪資源分配給更具盈利能力的實體店舉措等問題上存在戰略分歧。多個消息來源指出，福蘭更願意將更多資源投入到回報明確的舉措上，就比如降低店內價格。
福蘭和他領導團隊的一些成員也對公司在內部建立初創企業所帶來的一些虧損嘗試感到沮喪。這些所謂的公司內部初創企業似乎永遠無法形成規模效應，也不太可能發展到足以推動沃爾瑪整體業務發展的程度。
比如，沃爾瑪在洛爾旗下推出了一家名為“Store No.8”的科技孵化器，旗下Jetblack 則推出了一項“禮賓服務”，讓用戶甚至可以通過發短信下單選購商品。
洛爾指出，Jetblack的客戶通過這項服務平均每月花費1500美元，但沃爾瑪沒有公布這家下屬初創公司為多少客戶提供了服務，也沒有披露任何相關財務指標。
“整個沃爾瑪的企業文化都十分謙遜的，但所有這些初創公司在本頓維（Bentonville，沃爾瑪總部所在地）都顯得有些格格不入。”一位消息人士說。
另一個可能導致福蘭、洛爾之間的緊張關係是因素是：過去幾年，福蘭的年度績效獎金一直與沃爾瑪美國業務的運營利潤密切相關，其中就包括洛爾運營的電子商務部門。然而，沃爾瑪在美國的運營利潤並未計入洛爾的年度獎金。
目前，洛爾在很大程度上仍然得到了麥克米倫的支持，但這位企業家至少從21世紀初開始就從沒有長時間服侍過同一老闆。
所有三位消息人士都告訴媒體，他們不確定洛爾是否會在沃爾瑪待滿五年。但他們都表示，如果洛爾真這麽做了，他們會感到驚訝。
其中一位知情人士表示：“公司對外的說法基本上是，洛爾正在提升營收，並達到所有目標指標。但當你在內部與人們交談時就會發現，洛爾在沃爾瑪的前景並不看好，他本人也很痛苦。”
不過，一位熟悉洛爾想法的人士表示，這位電子商務高管完全打算信守收購之初的承諾，即在沃爾瑪至少待上五年。原因之一就是：對麥克米倫的忠誠。
但事實上，他也有其他的充足理由留守沃爾瑪。洛爾在之前收購中仍被拖欠2.91億美元現金，以及如今價值近3億美元的沃爾瑪股票。（德魯）
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