“無接觸”復工，餐飲企業的自救戰役

作者 | 陳 釀

編輯 | 楊一枝

來源 | 銀杏財經（ID：xinyingcj）

以元宵為中間節點，餐飲界每年都會迎來一場大考。

春節是消費旺季，年夜飯常常一座難求；元宵過後，每年中最困難的經營淡季接踵而至；巨大的反差，對企業調整經營策略是一場考驗。而今年，考驗變成了直接打擊。疫情爆發讓本該是旺季的春節，能保住三成營收的企業只有5%，庫存準備讓企業損失慘重。

餐飲是規模超四兆的大市場，2019年，全年15.5%的營收來自春節期間。對餐飲企業而言，春節黃金周的經營狀況，決定了全年利潤。而今年疫情裹挾下的春節，年夜飯的退訂量在94%左右，93%的餐飲企業都選擇了關店。

這次疫情，對行業全年利潤的影響和造成的硬損失，都遠超“非典”。說餐飲業迎來 “寒冬”絕不為過。

但關店不是束手待斃，隨著復工潮後需求逐漸回暖，多地相繼發出鼓勵餐飲業“網上復工”的消息，許多餐飲企業有了新的經營模式，“前廳不開、後廚開”、“鼓勵外帶，發力外賣”。我們對話了四家經營品類和規模不同的餐飲企業，發力外賣是他們自救的普遍選擇。

看似一片寒冬的餐飲業，冰面下始終孕育著暖流。

第一反應是救人，回過神來要自救

豪客來、樂凱撒、木屋燒烤、真功夫，分別是餐飲界牛排、披薩、燒烤、快餐這四大品類的領先企業。領先意味著體量，更多的庫存和剛性成本，也意味著更強的組織應變能力。

面對“何時意識到局勢的嚴重性”這一問題，他們給出了相似的答案：武漢封城前後。

“在前期我們還是做了一定的鋪墊，但是到21號武漢封城的時候，我們就意識到這個情況可能會比較嚴峻和複雜，我們自身是要有一些動作了”。真功夫集團副總裁、電商平台CEO楊鵬所說的這個動作，既不是要政策找補貼，也不是開源節流“自救”，而是為疫區做點事。

“我們應該是所有餐飲裡面，第一家真正去支援武漢疫區醫院供餐的。速度非常快，我們的所有鏈條，真的就在12個小時之內打通了，跟美團談完之後12個小時就開始供餐了”。

12小時背後的情況是：門市已關停餐廳裡沒有貨品，員工都放假了，需要召回；供應鏈基地停業、食材供應商休假，沒有原材料供應和工人生產加工；供應鏈基地在浙江嘉興，食材需要跨省運輸到武漢；員工在武漢也沒法出行，沒有交通工具，只能自己克服。有些員工離門市有七八公里，早上4點多就得起床，徒步前往餐廳。

像這樣重啟餐廳，卻不為做生意的企業不止一家，豪客來的武漢江騰廣場店也是如此。為了能讓美團騎手送到醫院的午餐是準時的、熱騰騰的，準備餐食的員工，必須得天不亮就往門市趕，路上要走一個多小時。

援助疫區既要雷厲風行，也貴在堅持。但重開的店面畢竟是極少數，餐飲業普遍還是以關店的姿態承受著致命打擊。

中國烹飪協會的調研數據顯示，疫情期間，93%的餐飲企業都選擇關閉門市。其中，有73%的企業關閉了旗下所有門市。春節前的人員招募、店長培訓、銷售計劃都泡了湯，提前備好了庫存的企業損失更大。

比如木屋燒烤，一般春節前會囤一批貨，大概是一個月的存貨，估計在五百萬左右。木屋燒烤的原材料是以肉類為主，很容易變質，也不適合在平台上賣或是像蔬菜一樣擺在店前免費送。這部分存貨，幾乎得按報廢算，五百萬庫存要承受三四百萬的硬損失。

更糟糕的是，人工和房租等剛性支出會一直持續，直至拖垮企業。節流當然有必要，爭取房租優惠，爭取政策福利，適當縮減人力成本，都是可行的。但憑借這些舉措，企業只能略微延長維持生存的時間，算不上自救。

雖然損失比想象更大，但企業家的心態卻沒那麽脆弱。在對話中我們發現，企業家普遍對疫情結束後的報復性消費，和小微企業倒閉後行業釋放出的機會，抱有期待。

“洗牌了之後其實機會就來了”。

“我估計今年活下來這些企業，反而不一定是一個很差的業績，只要大家挺過去”。

按照“非典”時的市場情況，消費反彈和新的進場機會是必然的。但倘若疫情持續時間比預期長，能撐到那一天的企業，一定是迅速開展自救的那一批。

現金流是血，外賣是輸血管

在這個節骨眼上，“現金流”堪稱高頻詞之首。

西貝賈國龍和老鄉雞董事長束從軒的發聲，揭了餐飲行業的老底，“隻發得起3個月工資”、“七天時間損失2000多萬”。有人批評“作秀”，拿到貸款的西貝被指責“會哭的孩子有奶吃”，但真功夫楊鵬卻評價其說法是“客觀事實”。

事實上，現金流承壓大是餐飲界的老問題，疫情帶來的行業擺停只是讓它更尖銳。

打從改革開放後的起步階段，中國餐飲企業就從沒停下擴張的腳步。無論是加盟連鎖還是直營連鎖，是打造標品易於複製，還是打造爆款塑造IP，都是為了擴張。36氪《10萬中國創業公司越寒冬》一文中稱：餐飲業大部分老闆不會保留現金，有閑錢就去開新店，一般可能隻保留1-2月的運營資金。

現金流緊缺的局面下，節流顯然不是解決問題的根本手段，政策和補貼也救不過來。餐飲業要自救，守先就必須打破目前“停擺”的狀態，但疫情之下，大開店門也不意味著會有生意登門，只有外賣能打破停擺。

木屋燒烤曾在2016年，因擴張出現過嚴重的現金流問題。其創始人隋政軍一度賣掉三套房子，在外租房住了三年，他對現金流的認識更比同行深刻。

“現金流就相當於一個人的血液，血液平時看似不重要，流一點血你會覺得無所謂，心髒比血更重要”，但疫情持續下去的結果，就是會將企業的血“放光”，心髒肝肺再好的企業也會倒下。外賣這條唯一的輸血管道，在時局下顯得格外重要。

喜家德主打水餃，在東三省有極強的掌控力，其創始人高德福卻不認可這一觀點。他介紹，“如果一個老主顧點喜家德的水餃外賣，他可能會發現，一款門市最熱銷的產品，在外賣平台上是沒有的”。

高德福在虎嗅的採訪中說，這是有意為之。這一選擇的對錯，會由時代給出答案，至少多數企業將戰略焦距在了外賣上。

熟悉木屋燒烤的人都知道，外賣過去不是它的戰略重點。“我們今年對外賣這一塊，本來沒有做太大計劃”，據悉，在今年的規劃中，堂食原定計劃大概是同比增長10%。

即使疫情來勢洶洶，木屋燒烤也沒有立刻轉變思想。“因為咱們原來的外賣佔比，一直不高，所以這次我們其實也沒有刻意做太多工作”。但一連幾天，外賣都保持了很猛的增長勢頭，“同比去年翻了一倍”。

危機之中，數據的說服力幾乎等同企業的行動力。誰能篤定，外賣帶來的新的造血能力，不是企業扛過疫情的契機呢？木屋果斷選擇“關閉堂食、發力外賣” 。

同一陣營的，還有主打快餐的真功夫。因為快餐的屬性，真功夫發力外賣要從自建“呼叫中心”的年代說起。電話訂餐的成本和體驗都有極大缺陷，在移動時代真功夫投入了平台的懷抱。

相比於木屋的“無心插柳”，真功夫能在疫情中靠外賣受益，顯然是厚積薄發。“真功夫的外賣增長很不錯，連續幾年複合增長率沒有低過30%，目前外賣訂單來自於美團平台的佔百分之七十幾”。

這表明，消費者點外賣的意願並沒有被完全滿足，而能夠滿足這部分需求的餐飲企業，無疑能在“寒冬中”找到新的利潤來源。

與其死守著客流量幾乎為零的堂食，為什麽不在平台的流量池裡謀求自救呢？我們無法預知疫情的持續時間，但要做好打持久戰的準備，哪怕是勉強維持造血也好過“聽天由命”。

湊湊火鍋CEO張振緯表示，“如果疫情持續，消費者的線下就餐意願可能會長期受到壓抑，這也促成了我們立即開展外賣服務的籌備” 。

任何時候，創新都必不可少

像火鍋奶茶這類標品，既易於突破區域限制又易於複製，無論是擴張連鎖還是發力外賣都相對簡單。但對於更多細分領域的餐飲企業，想要靠外賣造血，還需要做出創新。

燒烤，就明顯是個需要創新的品類，在中午時段實在不適合消費者點餐。在聚焦外賣後，調整產品是木屋的首要任務。直營連鎖模式的餐飲企業普遍上新難，要調研拍板、要研發產品、要人員培訓、還要將物資供應到門市，打通鏈條並不容易。

但木屋還是決定既要收縮不適合外賣的產品，也要補充合適的尤其是主食。當然，木屋這種中央工廠統一加工的模式，對非常時期把握食品安全非常有利。對企業而言，也能規避風險對消費者負責，也算是一種競爭力。

提到適合午餐消費，快餐首屈一指。因為學校推遲開學，目前對午餐剛需最大的兩個群體是醫護人員和上班族。隨著各地逐漸復工，團餐也是餐飲界迎來的新機遇，“近期其實已經有非常多的企業，有這種團餐的需求，往年近段時間是沒有的”。

真功夫被視為國內最有希望挑戰“洋快餐”地位的企業之一，也有可能是這輪團餐需求的受益者。因為一直在快餐領域摸爬滾打，真功夫認為自身菜品和出餐流程無需優化，也就格外關注團餐。楊鵬堅信，“接下來團餐是一個非常大的需求和趨勢”。

與團餐同時出現的需求是“分餐製”，根源是為了保障食品安全。分餐不只是單人餐，而是要在集體用餐中確保便當獨立包裝，避免流水線打餐帶來交叉感染。

這不禁讓人聯想到“無接觸取餐”，這種做法目前已成為“潮流”，在我們對話的四家企業更是標配。木屋燒烤將無接觸取餐區、騎手等候區、顧客等候區，都分區獨立開。樂凱撒甚至基本將堂食停火，決定採用“前廳不開、後廚開”的模式真正做到“無接觸”。

過去，專注外賣的基本是中小型餐飲。此次疫情，或許可以為大型餐飲品牌進軍外賣提供機會。

除了產品調整，疫情期間的行銷並不可恥。餐飲行業面臨的壓力已經足夠大，市場需要活力，做行銷不是洪水猛獸。只要將安全提示、新品上線與行銷結合，一樣能有好效果。主打披薩的樂凱撒和主打牛排的豪客來，就都在2月14日上線了活動。

樂凱撒在大年初四組建“戰時特戰小組”，高度聚焦火力，發力外賣。除產品外，品牌行銷部重新梳理外賣平台的產品，並很快提煉出特殊時期的的品牌slogan“比薩樂凱撒，安全送到家”，“高溫現烤更安全，250℃高溫現烤”。2月1日，品牌行銷部聯動官方微信及媒體，發布了樂凱撒安全外賣和特殊時期促銷產品，營業額對比前一天增長30%。

可見任何時候，創新都是能派上用場的。

外賣跟堂食一樣，都是充滿競爭的市場，同樣需要爭奪用戶留住用戶，同樣需要運營技巧。新入場的企業，可以在疫情期間磨煉運營能力；有外賣基礎的企業可以利用這段時間“蓄水”，聚集用戶、提高複購率，為疫情結束後的營業提振做準備。

樂凱撒創始人陳寧對員工說：創業本身就充滿風險，勝則舉杯相慶，敗則拚死相救，冷靜面對。我們要用這段時間聚焦進化線上能力，扎實籌劃準備做疫情結束的進攻，把這幾年沉澱的組織能力變成進攻的力量。

當然，除了外賣，其它領域也有創新可做。

比如經營外賣的同時賣菜，減少庫存的損失，雖然不適合所有企業但也能彌補些損失。再比如對員工的安置，有企業與其他行業共享員工，也有企業不認同。

木屋燒烤創始人隋政軍顯然反對這一做法，“你把你員工送到別的企業去掙工資，員工怎麽想，他們還會回來嗎”。

員工、企業、和平台是唇齒相依的關係，在非常時期更要互相扶持，餐飲界不乏高管團隊薪資減半，卻給一線員工發獎金的例子。

作為平台，也可以做些解決庫存消化、上線安全培訓、或是金融扶持對接等舉措。木屋提了一件很有趣的事，“我們商家願意做公益，但找不到這方面的對接口，也不好組織。平台可以聯合大家，一起去做些公益，這是件很重要的事”。

結語

無論如何，這個足不出戶的春節會在中國人心中留下濃重的一筆，也一定會帶來某些新習慣新需求；折戟在寒冬的餐飲企業，也會讓渡出一片市場給活下來的企業；報復性消費也會是大概率事件。

總之，只要挺過去，今年的業績或許並沒有那麽差。疫情是一場大洗牌，新的格局正在孕育。

不下牌桌才能贏，餐飲企業靠外賣輸血，不僅是為求生，也為新生。