甲小姐對話阮良：當網易to B

一個更講戰略的網易正破土生長。

作者 | 甲小姐

助理 | 懿文

美國當地時間2020年6月30日，納斯達克證券交易所在紐約時代廣場大屏打出“相信熱愛的力量”巨幅海報並滾動播放宣傳片，把祝福隔空送給了一家老牌中國互聯網公司——網易，以此祝賀網易上市20周年。

網易創始人丁磊有句名言：“在過去20年裡，每年的資本回報率都超過20%的公司，在中國只有兩家，一家是茅台，另一家是網易。”

此言甚至謙虛了。上市20年來，網易股價增長超過100倍，年化回報率高達28%，跑贏大盤5倍還多。而茅台的年化回報率是22.2%，股神巴菲特的平均投資年化收益率為21.97%。

網易股價走勢圖

為什麽網易可以做到這一點？

這在很多人看來難以理解。畢竟，與其資本曲線顯得畫風不符的，是網易略顯佛系的小清新性格，和其令人“看不懂”的戰略。

回看互聯網江湖興衰，但凡巨頭企業創新戰略落子，無不野心昭然若揭，生怕錯失了大時代的命脈方向，畢竟只有大時代的大浪才能容納巨頭的超大體量和增速空間。而網易卻很少提“戰略”、“布局”這種詞匯，不喜歡樹概念、喊口號，更是離近些年幾波互聯網的燒錢風口遠遠的。

曾經的四大門戶，除了騰訊帝國如日中天，新浪、搜狐早已跌出第一陣營，而網易卻始終在聚光燈邊緣不緊不慢地走著——從門戶時代一直走到今天，身邊企業換了幾波，沿途歷經一個又一個互聯網軍閥混戰的兵家必爭之地而不入，四平八穩地做著一個又一個看起來毫無內在邏輯關聯的業務：遊戲、電商、音樂、教育、養豬……安安靜靜走出了這條上揚曲線。

2014年丁磊有言：“別把不吭聲的鱷魚當壁虎。”這句話或許是網易在中國互聯網江湖地位的最經典概括。

對這種看似沒章法、無戰略的狀態，網易有道CEO周楓曾在兩年前的《甲小姐對話周楓：打仗不靠大戰略，打仗要站在戰壕裡》中總結，網易是家“消費升級”的公司，整個網易“就是好多個以用戶為中心的生意的集合”。

不過今天，這句話也已無法完全涵蓋網易了——因為它已從C開始走向B，從“好多個以用戶為中心的生意的集合”，延展到“好多個以客戶為中心的生意的集合”。

2015年，網易to B在無心插柳中啟動，至今陸續發布了網易雲信（通信與視頻雲服務）、網易七魚（客戶服務與智能行銷）、網易易盾（智能反垃圾雲服務）、網易有數（大數據智能分析平台）等一系列產品，2019年5月，網易進一步宣布整合to B業務線中的雲信和七魚，成立網易智慧企業部。

一家十分擅長to C的互聯網公司轉向to B，並在組織架構上大下功夫——上一個熟悉的劇本還是騰訊的930變革。當網易也終於邁出這一步，意味著又一家老牌互聯網公司明確走入了互聯網下半場，也意味著畫風清奇的網易自此將面臨關鍵詞的變化：從to C的流量、用戶、體驗、價格，到to B的服務、客戶、質量、價值；前者短平快，後者慢險重；前者可以低成本快速試錯，後者意味著鏈條更長更複雜的功課——戰略、組織、生態、野心和決心。相比之前幾次創新落子，無疑，這一次，網易走出了自己的舒適區。

網易to B戰績如何？

2015年以來，網易企業服務已推出了面向教育、電商、政務等多個行業的解決方案，覆蓋智能終端設備數超過80億，日活超過3億。其中，網易雲信為80萬企業開發者提供技術服務，網易企業郵箱擁有超過82萬家行業領軍企業客戶，網易七魚累計服務超過30萬家企業客戶。2019年，網易智慧企業營收實現300%的增長。

丁磊已經敲了三次鍾了，第一次是網易2000年登陸納斯達克，第二次是有道2019年登陸紐交所，第三次是今年網易港股二次上市，下一次鍾聲將響在哪塊業務上？網易智慧企業，是否會成為下一個有道？

今天，甲小姐對話網易（杭州）副總裁、網易智慧企業部總經理阮良，以逼近這個問題的答案。

網易to B背後，是互聯網大軍轉型to B的縮影，也是網易基因變化的開始：從認知迭代到頂層設計，從客戶視角到生態構建，此刻，一個“更講戰略”的網易正在破土生長。

談轉身：“我們切入to B，本質上是想更好地服務C端用戶”

甲小姐：這幾年，隨著C端流量經濟增勢漸頹，互聯網巨頭紛紛發力產業端，“從to C到to B”是各大互聯網巨頭的主旋律。網易是什麽時候開始意識到自己需要進入企業服務賽道的？一切的由頭是什麽？

阮良：坦白講，我們當時切入to B是機緣巧合，並不是集團層面看到什麽趨勢的產物。網易是家比較特別的公司，以往我們以內容和C端產品見長，內容型公司在組織和文化上比較注重從細微處做創新。

我13年開始負責易信，如今回頭看，易信的成績並不如預期。當時是集中國電信和網易集團兩家公司的合力去打造這款產品，也取得了一點小小的成績，但到14、15年時，我們發現微信滲透率越來越高，在社交戰場很難打敗甚至追上微信，我們也很焦慮。也算機緣巧合，當時像電信、移動這樣的央企，在運營商基礎業務之外還有很多to C的服務，比如社區、教育、文化娛樂和支付。當時中國電信知道我們做易信，相關的即時通訊技術會很好，於是找到網易，希望能引入我們的服務和技術，去幫助大家做社區、教育和文化娛樂。這樣的事發生多次以後，我們發現這可能是一個機會。

我們最終是希望用戶能在這個世界上有更多的選擇，能享受更多樣化的創新，而這些創新不一定由網易來提供——如果我們能幫助一些創新者去做創新，可能最終也能幫所有用戶享受到更美好的生活。我們切入to B，本質上是想更好地服務C端用戶，只是換了一個角度來考慮問題。所以我們進入了企業服務賽道，在2015年推出了網易雲信。

甲小姐：大部分人聽到網易做to B的本能反應是什麽？

阮良：本能反應基本是，網易是家to C的公司，做to B丁總會不會重視？業務定位是什麽？我們招人時候選人也會問。我通常這麽答，網易真的是一家很特殊的公司，網易從來不會看業務所謂的戰略定位，都是靠大家自己跑出來的。

甲小姐：15年到今天，網易to B經歷了幾個階段？

阮良：第一階段，我們打造了以自身技術為優勢的一系列產品，像雲信、易盾和七魚，這個階段相對容易，因為我們在技術和產品上有積累；第二階段是面向市場，這個階段是相對比較痛苦的，因為不懂銷售，交過蠻多學費；我們現在來到第三階段，要以客戶為中心整合地去做服務，而不僅僅是以某個產品為中心去做。

現階段只能說是從0到1的完成，我認為只有到達第三個階段，網易智慧企業部才是真正走上了正軌，從1變成了10，而不是僅僅是從1變成了3。

甲小姐：網易雲信的第一個客戶是誰？

阮良：順豐，15年。當時丁總是易信最大的個人推廣官，他給很多好朋友推薦了易信，順豐的王衛總就覺得不錯。正好當時順豐希望打造一款類似釘釘的應用，把順豐集團內部的人和服務連接起來，於是他們找到我們，希望我們提供這樣的技術服務。16年順豐內部應用豐聲上線，17年開始，豐聲已服務了整個順豐集團幾十萬員工，包括所有快遞員；豐聲集成了大概300多個內部系統，包括ERP、CRM、OA、郵件等等。雲信給豐聲提供了最核心的即時通訊和音視頻服務產品，把所有人和服務有機地連接在一起。

現在順豐不僅是我們的客戶，還是我們的合作夥伴，他們覺得豐聲做得非常好，準備把豐聲賣給他們的客戶，這是我們非常開心的事——我們的服務不僅解決了你的問題，還幫你開發成商業化的產品。

甲小姐：雲信是網易最早的to B產品嗎？

阮良：嚴格意義上，企業郵箱是網易第一款to B產品，雲信是第二個產品，但二者路徑很相似——先to C，然後找到機會和途徑進入to B。

甲小姐：當網易開始做企業服務，是不是意味著整個網易的氣質與思路變化的開始？

阮良：是的，也是網易更多元化的開始。

甲小姐：這會反過來影響網易其他部門嗎？

阮良：舉個我們身邊的故事，做to B可以接觸各行各業，比如泛娛樂場景或者文化場景的客戶，而網易集團自己也做遊戲、做音樂、做教育，當我們看到有些客戶的娛樂是這樣玩的，社交是那樣玩的，我們會將商業趨勢反哺給內部的兄弟團隊，幫助他們更新認知。

甲小姐：可不可以這麽理解，過去網易更擅長了解“人”，現在在更多地了解“企業”—— 做to B讓你們有一個窗口，去更加理解“生意”本身？

阮良：是的。

談組織：“ to B更講究top down的設計”

甲小姐：回顧網易企業服務發展史，to B各業務線經歷了一個先各自發展、再統一運作的過程。為什麽各產品線從分到合？去年的改組是出於什麽考慮？

阮良：我們一開始做to B跟做to C思路沒有本質區別。在做C端產品的時候，網易講究創新和匠心，集團相對比較松散，因為用戶需求是多種多樣的，我們通常看到了一個用戶痛點，就去想解決辦法，比如音樂、遊戲和嚴選；我們開始做to B時也是這樣，看到企業需要基礎通訊技術服務，正好我們有這樣的優勢，就做了雲信；看到移動時代、智能化時代開始爆發，中國有很好的產品，卻缺少很好的服務，很多客服的消費者體驗是很差的，我們就做了七魚；看到信息安全越來越重要，就做了易盾。

但我們逐漸發現，to B和to C還是有些不一樣，在經營策略上，to B會更講究top down（自上而下）的設計。所以到了19年，我們決定把這些部分做更好的整合。

甲小姐：to B更講究top down設計的內在原因是什麽？

阮良：我仔細思考過這個問題，一個很重要的原因是，to B相比to C在經營模式上需要一支鏈條更長的團隊來運作。

像以往to C，有產品經理、研發、再加一個推廣運營就OK了，一支團隊、三個角色可能就夠了；但是to B不一樣，得有市場行銷，有了線索之後得有銷售去轉化，銷售過程中可能還需要售前的配合，要給客戶出方案，而客戶不僅是一個人更是一個團隊，還需要產品、研發、客服和技術支持等等，每個環節都是人在運作。從0到1也許可以靠強大的產品力做好，但如果想要從1到N，鏈條一旦複雜之後，如果沒有很好的戰略能力、戰略定力和組織能力，to B很難經營得很好。

業界做to B非常棒的企業最典型的就是華為，華為有非常強悍的組織能力、戰略能力和執行能力。網易非常擅長學習，我們經過三四年運作後意識到，做to B一定要遵循客觀規律的本質，不能因為網易是一家有to C基因的企業，就一定要強調我們就是那樣，最終還是要回歸到本質，以客戶為中心——有更好的戰略設計、組織能力、合作生態，協同地去推進方案與產品矩陣，才能更好地服務客戶，所以19年網易做了組織結構的調整。

甲小姐：2019年網易成立智慧企業部，你的職業角色也到了新階段，你上任這個角色的過程是怎樣的？

阮良：我自己決策的，我們覺得應該做這樣的整合，也得到了集團的同意。

甲小姐：在此之前網易的to B是什麽局面？

阮良：在此之前每個產品都是一個小的BU。我當時最頭痛的是，很難向大家介紹我是誰——我是雲信的總經理，七魚的總經理，我是一堆產品的總經理，但現在可以說我是智慧企業部的總經理。

19年整個網易都在聚焦，不僅是to B業務，教育板塊也在整合。我覺得網易2019年策略最成功的地方，就是在很多業務上開始整合——出拳的時候一整個拳頭去打比5個手指頭戳更有力。

甲小姐：把幾款to B產品整合到一個部門，除了名義上是一個部門，實質上的協同是怎麽體現的？

阮良：第一個轉變是，以往我們更多會以產品視角看待業務，去年開始我們完全是以客戶視角看待我們應該怎麽做；第二個轉變是，我們發現有時候需要把原有產品在某種形式上做一些改變，才能真正組合在一起給客戶一個好的解決方案，甚至不僅僅包含我們自己的產品。

舉個例子，比如雲信是面向開發者的服務，七魚是面向客服場景的服務，乍一看兩個產品有點難以協同，但如果以客戶角度看，其實只要把客服場景稍微變化一下，就完全可以產生很好的協同。

比如我們給順豐豐聲服務，雲信把所有員工和服務連接在一起，七魚在裡面扮演了雲客服的角色。客服通常意義是品牌和外部消費者的某種連接，但企業內部其實一樣有服務者和被服務者，管理者就是對員工的服務者，HR是對員工的人力資源服務，服務在企業內部也無處不在。員工會想知道社保政策、薪資獎金或者未來職業發展是什麽樣的，七魚就可以應用在企業內部做這樣的服務場景，因此19年網易也順勢推出了HRSSC（人力資源共享服務中心）。此外雲信、七魚還可以跟其他合作夥伴比如培訓、會議、文檔一起聯合，給最終客戶提供一個相對完整的解決方案，一切可以有機統一起來。

甲小姐：改組之後，是否各條業務線的組織架構和工作流程都會發生一些調整？

阮良：一定會。原本每個產品都會有各自完整的鏈條，比如有行銷、銷售、售前、產品和研發，整合之後，組織一定是為戰略服務的。

甲小姐：在全鏈條各個環節中，哪個環節是你最上心的？

阮良：行銷。作為企業，我們關心拉新，也關心如何留住每一位忠誠的用戶。也正是因為對行銷場景的關注，我們打造了定位、互客等行銷工具類產品，在網易內部實踐的同時，也對外輸出，通過重新定義用戶體驗管理和銷售轉化新模式，為企業帶來新的增長潛力。目前網易智慧企業部總人數有數百人，不到一千，數智商業作為兩大戰略之一，大概有三分之一員工投身到行銷商業版圖中。

甲小姐：帶領to B團隊和之前帶領to C團隊，最大的不同是什麽？

阮良：to B需要更多元化的人才。一個組織靠原生團隊當然也能成長，但速度比較慢，所以我們需要大量的各行各業的人才，這是我個人花精力非常多的地方。

談挑戰：“我們最大的焦慮是我們的認知升級趕不上客戶的需求升級”

甲小姐：在整個互聯網向to B轉身的浪潮中，相比to C的短平快畫風，to B的故事總是充滿沉重感和悲壯感，比如阿里造雲、騰訊930改組，因為這是更需要戰略眼光和投入魄力的一條道路。一直以來，網易的基因在人們心中都屬於離戰略較遠、離用戶較近的小清新派，在網易推to B，是否會面臨著比其他互聯網公司內部更難的挑戰？

阮良：我們跟騰訊阿里的朋友都比較熟，大家都遇到蠻大的挑戰，這些挑戰是共性的。華為當年做運營商業務時也面臨很大的挑戰，任正非為什麽會花那麽大的代價從IBM引進管理流程？無非是為了更好地服務客戶。我覺得to B最大的挑戰不在於原本的組織形式，而是是否真的了解to B，是否真的了解客戶。

在做to C時我們會告誡產品經理千萬不要自嗨，絕大部分都是偽需求，to B本質上跟to C也沒有差別，最終挑戰都是是否真的了解客戶。但為什麽to B要更有挑戰？因為to C的客戶是一個個的人，我們自己也是一個個的人，我們可以問自己，問身邊的人，觀察周圍的人；但to B我們面對的是一個個特定行業、特定場景裡的組織，我們得真正理解這個行業。所以，我認為to B的“跟客戶在一起”是一句比對to C要求更高的話。

舉個例子，前陣子我們跟合作夥伴一起走訪了很多銀行、保險客戶，我們發現一個現象，銀行客戶有很多業務部門會各自購置一套視頻中台，這在互聯網公司會覺得不可思議。互聯網公司往往會有一個技術中台給所有應用提供相對共性的基礎服務，為什麽銀行所有業務部門會各自謀求一套中台？開始我們很不理解，第一反應是會不會浪費？後來我們仔細想想，其實不浪費。為什麽？我很喜歡一個詞叫“交易成本”。“交易成本”由諾貝爾經濟學獎得主科斯提出，他寫過一篇文章叫《企業的性質》。企業為什麽存在？如果完全通過市場化的配置來達成一筆交易，可能會導致交易成本過高，所以企業的存在通過一系列契約讓組織內的交易成本更低。然而企業內部也會存在很多交易成本，想要做成一件事要花費很多人，很多貨幣成本和時間成本。銀行的體制跟互聯網公司的體制完全是不一樣的，看似各個業務部門重複投資，但真去算一筆账，這樣做的交易成本是更低的。所以，如果對客戶不了解的話，就會陷入誤區。

甲小姐：做to B的過程中，你最擔心什麽？

阮良：我會焦慮自己成為團隊的天花板，所以我會逼迫自己不停地看書，去認識各行各業的牛人，同樣我也會擔心團隊的認知。決定一個人或一個團隊的高度最終是看你的認知。我們最大的焦慮是我們的認知升級趕不上客戶的需求升級。

談戰略：“to B有可能再造一個網易”

甲小姐：有一種說法，網易相對於騰訊、阿里等互聯網公司，更“慢”，更克制。最近幾年在to B大動作上，阿里動得最早，百度次之，騰訊2018年做了930改組，網易改組的大動作到2019年才發生，這是否印了證網易的“慢”？

阮良：網易是最老牌的互聯網公司，早期我們最早殺入郵箱、遊戲領域，再往後，網易越來越呈現出慢公司的特點，其實我們的“慢”可以說是精心設計的——我們絕對不會冒然殺入一個領域，因為我們需要看得更清楚一點，但一旦我們看清楚並進入這個領域，我們就會死磕，先慢後快。

比如網易開始做雲音樂時，市場上已經有騰訊音樂、酷狗、酷我、蝦米等等，當時外人並不理解怎麽可能還有機會切進去？但我們還是毅然切進去，因為我們發現用戶對音樂有更深層次的需求沒被滿足，比如如何發現更好的音樂；比如早就有很多電商公司了，為什麽網易還會做嚴選？為什麽我們還會去養豬？都是類似的原因。

大家都會以為已經有了淘寶、天貓、京東，電商市場已然就那樣了，為什麽拚多多能崛起？因為拚多多作為後來者，看到了一個很大的縫隙——下沉市場也有追求更美好生活的需求，並不只是中產階層或富裕階層有消費升級的需求。我們還是發展中國家，無論是to C還是to B，市場依然有非常多的機會，只是我們比別人晚一點進入而已。

甲小姐：相比阿里、騰訊，網易做to B的優勢和短板分別是什麽？

阮良：阿里從B2B起家，有這樣的文化和傳統，比較擅長自上而下的推進，組織層面的挑戰相對小一點，網易和騰訊面臨的挑戰相對更大一點。網易和騰訊早期非常像，都是做遊戲、娛樂、音樂、網站和新聞，都是自下而上的風格，但to B其實更需要自上而下。

在外界看來，網易是一家“聯邦製”的公司，這有利也有弊，好處是自由度很大，不受很多來自集團的製約；壞處是不一定舉集團之力發展這個事。

甲小姐：網易似乎一直對“戰略”不那麽熱衷，甚至丁磊自己在今年的致股東信中這麽說，“有人說，看不懂網易的戰略。在我看來，‘戰略’是一個被玄學化的概念。談起戰略，很多人總是希望展現宏偉藍圖、精巧計算。但商業的魅力正在於，總有一些意外會讓那些紙面上的精妙計算失靈。”

阮良：其實網易不是沒有戰略——如果網易不講究戰略，我們可能會全心全意圍繞遊戲周邊去做，音樂和嚴選也不會有機會。網易的股價創新高正是得益於2019年整個網易戰略的相對聚焦。

甲小姐：那什麽是網易的戰略？

阮良：在自己非常具有優勢且很好的賽道上持續為用戶提供精細的內容和服務，比如遊戲、音樂和教育。我們所選擇的賽道，一是市場空間足夠大，二是朝陽產業，這是兩個非常核心的標準，隱含的第三個標準是能規模化。

甲小姐：如果說最開始是無心插柳，今天的網易怎麽看待to B？

阮良：我們的確發現，網易管理層越來越看好to B服務，這得益於整個市場環境對to B越來越重視，以及丁總對這件事深刻的學習和認知。我們越來越發現，to B雖然非常不像to C能突然爆發，但非常有機會長成一顆參天大樹。

過去的中國市場是“人有多大膽，地有多大產”，我們只要有足夠多的勇氣和魄力去買量就可能成功，特別是90年代中國市場行銷為王，你只要敢在央視去做標王，只要敢投行銷資源，就可以獲得非常好的反饋。但現在狂砸量的方式已經不行了。改革開放之初企業靠的是狂奔，下一個階段企業需要更專業更精益的狂奔，除了業務模式、經營模式上要創新和進化，組織模式、組織管理也需要創新和進化，這時候就需要各式各樣的企業服務來幫助企業發展。所以我們相信在未來，無論是收入佔比，還是說真的“再造一個網易”，網易的to B業務和教育業務同樣都有很大的機會。

甲小姐：從機緣巧合誕生，到後來專門成立事業部，再到現在的管理層高度重視，你覺得從什麽時候丁磊自己對to B開始上心了？

阮良：19年，這也是為什麽去年11月網易企業郵箱也合並到智慧企業部了。

甲小姐：你和丁磊的溝通頻次高嗎？

阮良：基本上每周都有幾次。

甲小姐：關於to B，丁磊最關注什麽？

阮良：最關心我們是否真的了解客戶。前陣子丁總的一個朋友說某個地方政府想跟網易合作，丁總把這個合作意向轉達到我們這邊後，緊接著跟我說，我們必須得搞清楚真正落地的客戶需求，不希望隻把這件事當成一門生意。

丁總跟其他產品業務聊也是這樣的，他不會聊我們的戰略是怎麽樣，投入的資源是怎樣，他一定會聊我們在產品上面能不能更進一步。比如他會聊我們的翻譯蛋哪裡是不是能做得更好一點，教育內容哪裡是不是能做得更好一點，遊戲某個玩法是不是能體驗更好一點，雲音樂上某個按紐能不能改進一點……網易雲音樂有一個黑膠唱盤的設計令用戶非常喜歡，是丁總親自設計的。他真正在意的就是用戶需求，整個公司在他的影響下，我們的文化會關注用戶、關注客戶，而不僅僅是關注生意。

甲小姐：什麽細節讓你感受到了丁磊對to B的認知在變化和成長？

阮良：丁總非常看好整個to B賽道，有時他會很興奮地說非常看好Salesforce、Zoom這樣的公司。他看Salesforce不會從CRM的角度去看，他會去看Salesforce最終究竟為客戶提供了什麽樣的價值。他覺得在數字化和智能化浪潮裡，Salesforce最終能幫所有品牌經營好的不是業務，而是流量。互聯網公司講流量通常是講點擊，在傳統行業裡流量的真正意義是指一個個用戶和客戶，Salesforce真正做到的是幫助品牌廠商經營好存量和增量，或者講個時髦的詞——更好地經營私域流量。

他最近說過一句話我感同身受，“很多時候工具其實不是最重要的”。舉個例子，因為疫情，我們需要遠程協同辦公，其實到底是用釘釘、飛書，還是用我們自己內部的工具，這些都不是最重要的，最重要的是你是否真的迎合了work from home的管理趨勢，是否形成了真正的協同管理理念。

比如因為這次疫情，我們自己內部採用了源自亞馬遜的一種會議方式叫“默讀會”——拒絕所有PPT，只要一篇word文檔，絕對不能超過6頁紙，一個會大概開半個小時，前三分之一時間大家默讀材料，什麽話都不要說，可以在文檔上直接評論和提問，三分之一時間過後，大家就文檔上的所有評論進行回答和互動。我們用的工具可能是Google Docs、飛書或是石墨文檔，但我們真正看中的是這種協同方式帶來的生產效率的提升——整個會議過程非常高效，一旦會議結束，內容全部體現在文檔上面，馬上就可以把會議紀要發給相關方，即便我的會議時間衝突了，我還可以去看文檔中大家的互動過程，可以追加評論實現異步參會。這樣一是效率更高，二是信息管道的帶寬更加充足。所以對於組織來說，用什麽樣的工具其實是次要的，更重要的還是管理理念的升級。

談定位：“我們不是救世主，更講究合能而不是賦能”

甲小姐：網易智慧企業的使命是“用最好的技術和服務助力客戶內生成長，共創美好世界”，什麽是“客戶內生成長”？

阮良：“內生”指企業自己的成長，我們希望通過技術和服務激發企業自己內生的力量，催化他們獲得自己組織效率和商業效率的提升，最終企業客戶自己達到經營上的成功。

甲小姐：為什麽強調“內生”？

阮良：首先我們不是救世主。這個世界之所以越來越美好，是百花齊放的各行各業的企業共同創造的，我們願意提供一些小小的能量去幫助這些企業變得更好——我們不可能替代一家教育公司產出更好的教育內容，但我們希望幫你提供更好的獲客能力，更穩定的視頻服務，這樣你才能更有精力專心提供你自己在這個行業獨特的內容和服務。

我們更講究“合能”，而不是“賦能”——賦能有點救世主的意味，但我們希望能跟你合在一起，只有你自己收獲成長，才能取得真正的成功，你永遠不可能靠救世主來幫你實現成功。

我們聚焦在效率，不會做我幫你買量這種事情，但是會做你買量之後如何幫你提升銷售效率這種事。我們的做法不一定是提供一個像釘釘這樣的SaaS，可能我們更多是提供一系列的積木，這些積木可能是我們自己生產製造的，也可能是合作夥伴生產製造的，它們能靈活地搭在一起，變成你自己內生的協同平台或者開發平台。這是我們區別於阿里、騰訊的思路。

甲小姐：網易除了PaaS層的網易雲信、SaaS層的網易七魚之外，還有網易雲計算的基礎服務，但和其他直接重金投入IaaS的大廠相比，網易公有雲IaaS業務的市場存在感相對比較低。這對於網易to B來說是否是一個短板？

阮良：我認為這不是我們的短板，反而在某種程度上是我們的優勢。

甲小姐：為什麽？

阮良：因為我們更加靈活，我們不僅可以跑在自己的網易雲上，還可以跑在阿里雲、華為雲上，我們不能強求客戶用什麽雲。比如我們碰到很多客戶依然在用阿里雲，依然在用華為雲，他們的確在IaaS層或數據庫層面做得非常好，我們最終目的是為客戶創造更高的價值，我們有自己擅長的東西，但在IaaS層並不是那麽擅長。與其這樣，我們應該更靈活一些，還是更以客戶視角去服務；如果我們硬要自己打造很棒的IaaS層，反而破壞了客戶的商業效率。其實IaaS下面還有一層運營商，我們不可能把運營商也做了，IBM和Dell也已經提供了非常好的伺服器，我們直接採購就行了。

談打法：“我們完全願意被集成”

甲小姐：在參與市場競標的時候，你們勝出或者失敗的理由往往是什麽？

阮良：最終成敗還是看產品力是否真的能夠滿足客戶的需求，幫客戶創造利潤和價值。我們每款產品在市場上都有非常棒的競爭力，我們完全不懼跟任何競爭對手PK。再往後，我們要做的不是提升單款產品的競爭力，而是圍繞客戶，給客戶提供更多維度、更綜合性的解決方案或者矩陣式的價值。

甲小姐：2019年網易智慧企業部成立不久後，你在一次採訪中描述了網易的to B路徑，“2B市場仍是一片藍海，網易下一步的目標是通過細分市場切入上下遊，同時通過服務貫穿客戶全生命周期。”為什麽你要強調“客戶全生命周期”？這對網易智慧企業是必要的嗎？

阮良：只有了解了客戶的全生命周期，才能真正知道客戶的需求。企業是一個系統，絕對不能僅僅頭痛醫頭，腳痛醫腳。

我非常推崇豐田的模式，豐田有一個管理模式叫“三現兩原”，即現地、現場、現實、原則和原理。日本企業文化有非常值得我們學習的地方，他們碰到任何一個問題需要問五個為什麽。看到一個現象，問為什麽有這個現象，會得到一個淺層次的答案，繼續去問，會發現更深層次的問題。比如車間地上有一攤油，我們會嘀咕為什麽地上有一攤油？第一個答案會說，這個油是從某個機器裡漏出來的；那這個機器為什麽會漏油，什麽地方漏油？拆開來看，可能是某個零組件導致的；而為什麽會去採購這個供應商的零組件？最終推導出來可能是成本管控的原因。我很推崇一定要去問5個why，去深究企業的系統是如何運轉的，去真正理解企業全生命周期的變化。

甲小姐：你們重點發力哪些行業？

阮良：我們涉及的行業非常多，但未來我們想要收斂，更聚焦在教育、金融、泛娛樂。

甲小姐：選擇這幾個行業的標準是？

阮良：第一，賽道足夠大；第二，賽道是上升的；第三，市場足夠分散。

甲小姐：做to B有兩種路徑，一種是縱向在某個賽道聚焦，一種是橫向在多個賽道間多元化推廣，分別有什麽優勢？

阮良：要看賽道大小。在一些本身很好的賽道上面，更聚焦的公司一定會好，比如視頻會議、CRM或者行銷賽道非常大，所以Zoom這樣的聚焦在大賽道的公司在疫情期間表現非常亮眼；如果賽道本身沒那麽大，你越聚焦，天花板越來得越快，這時反而多元化經營的公司安全性會大大提高。

甲小姐：在你的觀察中，互聯網大公司和聚焦於某個場景的新銳創業公司在市場競爭中相遇PK時誰更有優勢？

阮良：大概率是互聯網公司會勝出。

甲小姐：為什麽？

阮良：因為能給客戶提供更多元的價值。這還可以歸結到交易成本的話題。客戶一定會有多樣化的需求，如果一家企業能提供更多環節，甚至一站式幫我搞定當然更好，對客戶來說交易成本是相對較低的，否則客戶還要去找更多供應商。

甲小姐：你們在打市場時通常是矩陣式地共同出擊，還是五個產品各自為戰？

阮良：說實話，19年更多是各自為戰，當時還處於整合過程中，今年開始我們更多是整合多維度的產品和服務，不僅包含我們自己的服務，也會跟合作夥伴一起做。

甲小姐：你們除了給客戶提供這五款產品外，有很多定製化的服務？

阮良：對，但定製化服務通常是我們的合作夥伴做，我們最終還是希望自己是一家產品型的公司。

甲小姐：過去打市場更多是單兵作戰，現在更多是“打群架”；過去是比產品，而現在是生態圈的競爭？

阮良：對。

甲小姐：你覺得網易形成了自己的生態圈嗎？

阮良：嚴格意義上還沒有。這是我們意識到的短板，也是今年和未來要大力發展的——一方面希望能有更多合作夥伴，不僅是產品類的，也有商業和實施交付類的合作夥伴；另一方面，我們也會積極融入其他生態。

我們的姿態是能幫助最終客戶提升企業價值，我們不一定要做總集成商，我們完全願意被集成——比如我們非常願意被集成在阿里或華為的體系裡，或者騰訊的某個業務裡，或者某個合作夥伴的某個業務裡。只要最終能幫助客戶創造價值，我們就會很開心。

甲小姐：接下來網易to B，做什麽、不做什麽、先做什麽、後做什麽，判斷標準是什麽？

阮良：判斷標準一定是圍繞我們的使命和願景。網易智慧企業今年的戰略是“數智企業”和“數智商業”，數智企業聚焦在企業客戶的內部組織效率上，數智商業聚焦在企業客戶的商業提升上。

大家原本都是做產品的，如果都以產品視角去想未來戰略，容易產生一個生搬硬套、很別扭的東西。我學了一個英特爾的方法。當年英特爾最早是做記憶體業務的，管理層發現芯片可能是未來大機會，但存儲業務對當時的英特爾來說是很好的一塊肉，要去轉型很難下決心。安迪·葛洛夫和戈登·摩爾就做了一個思想試驗——“假設我們不是CEO，明天新來了一位CEO，他會怎麽乾？”安迪·葛洛夫認為新來的CEO會毅然決然去做芯片業務，戈登·摩爾就說，為什麽我們不把自己當成那位新的CEO？在拋棄了原有包袱後，英特爾開始涉足芯片業務，這才成就了這家偉大的企業。

於是我也開始這麽思考，假設我是一個新CEO，我會怎麽看待智慧企業部的發展？很簡單，我們應該切換視角，不是產品視角，一定是客戶視角。客戶視角有主價值鏈和輔價值鏈，主價值鏈圍繞生產經營，輔價值鏈圍繞IT、管理、HR和財務等，我們應該用這樣的視角去思考。

談目標：“我們今年要達到人均單產130~150萬”

甲小姐：5月20日你們發布了第一季度的財報，網易智慧企業部貢獻了多少？

阮良：幾個億。

甲小姐：你們現在有多少客戶？

阮良：僅雲信這個產品，已經服務了幾十萬開發者，所有業務加起來大小客戶已經有近百萬。

甲小姐：你在公開演講中提到，19年這個部門實現了300%的收入增長，這個結果你滿意嗎？

阮良：還行，比19年年初的預期目標還高了一點。

甲小姐：這300%的營收增長主要來自哪些業務？

阮良：主要來自雲信和七魚，還有企業郵箱。

甲小姐：這個增長能實現，關鍵是因為做對了什麽？

阮良：一是我們的確提供了相對有競爭力的產品和服務，第二是我們的確在細分市場上足夠了解客戶。我們的匠心在發揮作用，總有那麽一股勁——如果在這個賽道上不能做到最好，就總會覺得自己缺了什麽。

甲小姐：疫情對你們有怎樣的影響？

阮良：影響有好也有壞。好的方面是，我們的一些線上化服務得到非常不錯的增長，比如雲信線上化的視頻類需求和即時通訊的需求都得到了非常旺盛的增長；不好的方面是，因為疫情大家的復工複產率很低，我們不能去現場見客戶，只能通過遠程視頻方式演示產品和方案，會比以往效果差一點。還有企業郵箱業務是經銷商模式，而我們的經銷商本身復工複產比較慢，在一季度這方面的影響相對大一點。但總體利大於弊。

甲小姐：你覺得疫情將對企業服務市場有哪些長期影響？

阮良：利遠大於弊。疫情推進了大家采取線上化業務模式、經營模式、管理模式等的進度。

甲小姐：作為負責人，你用什麽樣的KPI或OKR考核網易智慧企業部的業績？

阮良：我們的KPI還是跟數字掛鉤的。早期我們不太追求利潤，因為to B是一個典型的微笑曲線，前期投入越大，後面會越持久，價值度會越高。如果單一講數字，我們會更在意銷售額和現金流。

同樣我們今年不會從單一KPI去看待和考核自身，因為KPI只是結果數字，它會喪失掉兩個東西，一是你的初心和目的，二是你的過程。我覺得只有抱著真正好的初心和目的，在過程中用更好的組織力，才能達到很好的結果。

我們的OKR有三個，第一個關鍵詞是“最具價值”，我們希望將網易智慧企業部打造成一個最具價值、最具智慧的科技公司，能夠達到客戶價值、員工價值和股東價值；第二個關鍵詞是“智慧科技”，我們希望我們是一家非常敏捷的公司，能用智能化的技術驅動自身，也能用智能化的技術服務好客戶；第三個關鍵詞是“戰略落地”，數智商業和數智企業的產品落地，真正產出對客戶產生價值的商業方案——這絕對不僅僅是一句口號，而是我們現有的產品服務能夠真正有機結合在一起為客戶提供相對較高的價值。網易現在有很多產品，我們希望不是1+1的加法，更希望是乘法。為了實現這一OKR，我們需要組建更好的團隊，打造精益化的組織。

甲小姐：什麽是你定義的“精益化”？

阮良：第一，我們非常講究人均單產，對效率有極致追求；第二，我們是否真的能夠達到數據化驅動，從內部各個環節，從營到銷，到售前，到產，到研，到客戶服務，實現數據閉環和數據驅動。我們會定義一些可行性指標與關鍵結果，去評估是否真的達到數據化驅動。

甲小姐：人均單產達到多少你才可以接受？

阮良：我覺得必須得100萬以上。

甲小姐：人均100萬對於to C的互聯網公司來講相對容易，但對於純to B公司似乎很難。

阮良：對，但我們去年已經做到100萬以上的人均單產，該有更高的追求，我們今年要達到人均單產130~150萬。

甲小姐：網易智慧企業未來會像有道一樣獨立出來做一家公司嗎？

阮良：會。今年就會往這方面去做。

甲小姐：為什麽會獨立出來做？

阮良：最根本還是鼓勵創新。創新是需要土壤的，第一是吸納人才，第二是不會被主體組織所束縛。

甲小姐：未來三年網易智慧事業部做到什麽程度你會滿意？

阮良：可能永遠不會滿意。如果未來三年能夠達到上市標準，我覺得是一個階段性的勝利。

甲小姐：對你個人而言，領銜網易to B最想實現什麽？

阮良：前陣子我們有個團隊開了一個民主生活會，提了一個問題，大家在智慧企業部裡最想得到什麽？有的同事說希望得到成就感，有的同學說希望名利雙收，最後輪到我說，我一直以來想要的就沒變過，我想打造一支非常棒的團隊，在任何多變的環境下都可能取得成功。最棒有幾個特質，一是非常愛學習，二是非常敏捷，三是非常開放。打造一支這樣的團隊是我這些年一直在追求和實踐的，to B業務只是我想要的這個東西的一個載體。

談思維：“我更像一個CEO了”

甲小姐：一個問題是很多人好奇的，為什麽丁磊似乎在戰略上挺“懶惰”的，但網易的各條業務線在結果上還不錯？

阮良：我覺得他用人非常準，並且商業嗅覺非常靈敏。

甲小姐：網易很多業務的誕生並不是他的戰略選擇。

阮良：但他在過程中會給到非常多。有時他會給一些讓我們當時很痛苦的命令，但事後去看都是非常棒的事。舉個極端的例子，有一段時間他會停掉某個業務的行銷費用，不批任何行銷費。他當年停過音樂的，也停過考拉和嚴選的，除了to B業務全部都停過。

甲小姐：就看大家能不能自己跑出來？

阮良：他不是怕亂花錢，而是大家應該找到更好的方式去提升行銷效率，更好地利用域內的流量，在精益化管理上做更好的提升，更講究數據驅動。他用這種比較極端的不批任何行銷費用的辦法逼著大家自己想辦法，但事後真的就有人跑出來了。

甲小姐：你怎麽面對丁磊給你的“很痛苦的命令”？

阮良：通常很多執行團隊會覺得老闆不可理喻，為什麽要給這個方案，這樣操作毫無道理，但其實是誤解老闆了。首先老闆一定不會害公司、害團隊，大家是在一條戰壕裡，老闆提出這樣的方案，意味著一定跟大家產生了信息差——他接觸的人、看到的東西跟我們接觸到的是不一樣的，這時真正要做的，是主動和老闆探究背後的原因，深挖為什麽他提出這個解決方案，一定有原因。

和老闆達成一致的時候，你可以再去看是否有比他的方案更好的解決方案，目標一致後，再具體的解決方案有不同意見時老闆是可以接受的。這樣的事在我跟丁總這麽多年的溝通中發生過無數次了。

甲小姐：這幾年你自己最大的思維變化是什麽？

阮良：我原來是工程師思維，現在我更像一個CEO了。

甲小姐：二者思維的區別在哪？

阮良：工程師思維就是解決具體被安排的問題，你面對的問題通常已經被定義好，比如去解決一個BUG，比如老闆給你定義了一個解決方案，早年我是工程師思維，腦子裡想的就是怎麽把這個解決方案做了，花什麽樣的代價做了；而真正的產品經理思維或者CEO思維是，理解大家都有信息差，當遇到需求後一定要看這件事背後的東西，然後去探討有沒有比需求方提出的方案更好的解決方案——這時絕對不會是你贏了我輸了或者你輸了我贏了，一定是多贏的。

甲小姐：整體來講，從C轉向B，你有什麽經驗和教訓可以分享？

阮良：經驗談不上，教訓倒是一大堆。我特別喜歡一個詞叫“證偽”。我覺得做to B需要不停地證偽。to B一旦犯了偽需求的錯誤就很容易一發不可收拾，因為to B是成建制地前進，很多to C公司幾十人就可以取得不錯的成績，但to B要取得不錯的成績，絕對不僅僅是幾十個人。

甲小姐：to B的證偽成本更高。

阮良：對，所以to B上面我們需要更加清醒，需要時刻證偽自己。當我們看到某件事效益很好，我們需要時刻問自己，我們真的有能力去打造嗎？未必。

心理學上有個詞叫“稟賦效應”，另外一個說法叫“相信相信的力量”，當你相信一件事的時候，你會越來越相信這件事，但對於to B來說這樣是很危險的——一旦整個組織相信這件事的時候，證偽會越來越難，所以我們要時刻保持清醒。像華為有紅軍和藍軍是件非常棒的事情，內部會有另外一支力量整天挑戰你。我覺得證偽是最大的教訓，不要輕易地陷入某個讓自己容易相信的事情上。

甲小姐：你用什麽保證你的證偽成本更可控，你的矯正機制是什麽？

阮良：首先要把自己拎出來，不要總是“我們怎麽樣”，而是盡量嘗試用客戶和第三方的角度去看問題；第二是盡量提假設，然後驗證假設是不是真的；第三是借助第三方的力量，其實今天就是第三方的力量，你提的問題就是在幫我證偽，幫我思考以前想的是不是對的。

甲小姐：回看一開始做to B到今天的歷程，你當年對做to B這件事的難度判斷是低估了還是高估了？

阮良：低估了，我們當時不懂，無知者無畏。

甲小姐：現在幾乎所有互聯網巨頭都在動to B的心思，你覺得這是正確的嗎，還是某種意義上講，to B在互聯網戰略中被承載了過高的對於未來的期許？

阮良：我只能說當前是正確的。隨著時間變化與認知升級，這件事很可能像自然科學那樣，沒有絕對真理，只有相對真理。比如牛頓力學在當時是真理，但當相對論和量子力學出來後，牛頓力學就成了低速狀態下的相對真理；即便是相對論和量子力學，也可能只是相對真理。前陣子澳大利亞一個科研團隊對一個距地球約130億光年的類星體進行了四次觀測，認為精細結構常數的數值已較此前發生了變化，這意味著宇宙各處的常數可能是不一樣的。因此，哪裡又有什麽絕對的真理，只是相對一段時間、一個區域有相對的真理，相對的正確。