“永不上市”的娃哈哈松口，終於開始差錢了？

“娃哈哈上市是一個非常正常的一個舉動”，娃哈哈公關部部長宗馥莉的回應徹底將娃哈哈堅決不上市的原則打破。作為宗慶後的獨女，宗馥莉的一舉一動一直備受投資者關注，而從小接觸西方教育的宗馥莉顯然與傳統的宗慶後經營理念不一致。實際上，除了宗馥莉想靠資本力量推動娃哈哈長遠發展，娃哈哈本身在經歷了互聯網衝擊，失去渠道優勢，多次轉型失敗之後，也讓宗慶後不得不調整策略。

5月27日，娃哈哈集團公關部部長宗馥莉在回答媒體提問時表示：“娃哈哈上市是一個非常正常的一個舉動，因為對於整個企業來講，可以通過上市去做到一個上下遊的一個整合。”宗馥莉為娃哈哈創始人宗慶後的女兒，也被外界視為娃哈哈集團的接班人，她的此番表態意味著，娃哈哈似乎離上市之路越來越近。

在國內，娃哈哈一直與華為、老乾媽一起，作為國內知名企業卻不上市的代表，坊間稱為“永不上市三大家”。這一次，娃哈哈很可能要拋開其他兩家，率先擁抱資本市場。

而在此前很長一段時間裡，宗慶後一直表示娃哈哈不缺錢，“我們現在不缺錢，現金流挺好，沒有負債也沒有銀行貸款，上市是需要錢來募集資金，而且需要對股東負責。不缺錢去上市，錢拿來沒地方用，給股東回報也不好。”

有觀點認為，以前娃哈哈不上市是不缺錢，現在的處境卻是“再不上市就晚了”。2013年，娃哈哈營收783億元，距離宗慶後定下的千億營收目標幾乎只是一步之遙。沒想到，此後娃哈哈集團急轉直下，2017年營收僅為456億元，短短4年跌去了40%，跌了超過300億元。

期間，娃哈哈也曾進軍童裝、奶粉、商業地產和白酒領域，試圖挽回頹勢，只是這些業務沒有一個做成功。或許，宗馥莉是想借上市融得資金，從而有機會完成對娃哈哈“聯銷體”的整合。不過，老邁的娃哈哈，能否變革成功似乎是個疑問。

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“永不上市”松口

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從2017年娃哈哈30周年年會上宗慶後表示適當時候娃哈哈也會考慮上市，再到如今娃哈哈上市是一個非常正常的一個舉動，“不差錢”的娃哈哈終於倒戈了。

娃哈哈在2018年春節前後，啟動的員工股權回購計劃，可以說是娃哈哈近期最大的資本動作，而當時娃哈哈回應，其收回並非為了上市，而是“更科學的分配股份”。然而，在專業人士看來，娃哈哈這一舉動仍不排除為上市鋪路。

而此前娃哈哈對上市如此警惕，除了本身不差錢，還可能和之前引入戰略投資者達能和香港投行百富勤有關。

一個企業上市，有時為了迎合投資者而喪失很多機會，甚至喪失控制權。雖然在娃哈哈與達能的商戰中，宗慶後並未喪失控制權，但這場波及到中法兩國元首，又經歷了29場訴訟戰才取得最終勝利的拉鋸戰，也不禁讓宗慶後心生余悸。

1996年，經過幾番投資收購，娃哈哈產值突破億元，懷著“市場換技術”美好願望的宗慶後選擇戰略性引入世界飲料巨頭達能。娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純淨水、八寶粥等在內的產品。

娃哈哈持股49%，達能與香港百富勤合計持股51%，亞洲金融風暴之後，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。

2006年，達能派駐合資公司的新任董事長范易謀發現，宗慶後在合資公司之外建立一系列由國有企業和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤。范易謀認為這些非合資公司的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤，因此要求用40億收購非合資公司51%的股權。宗慶後拒絕了達能的收購請求，達娃糾紛爆發。

於是，達能發起了一場針對宗慶後和非合資公司的全面訴訟，但最終達能敗訴。娃哈哈和達能於2009年9月30日宣布雙方已達成友好和解，達能退出娃哈哈。

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權力交接的預兆？

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在娃哈哈上不上市的問題上，宗慶後獨女宗馥莉則起到關鍵作用。這位被媒體貼上“鐵娘子”標簽的女強人在從小經歷了西方教育後，其經營理念顯然與宗慶後並不一致。在宗馥莉看來，上市才是娃哈哈更好的出路。而早在2017年，宗馥莉就在資本市場上尋求機會。

2017年5月12日，中國糖果公布的收購公告，宗馥莉用其實際控制的恆楓資本（宏勝飲料母公司），以現價30%的折價，即每股0.3565港元，預計花費5.73億港元（大約5.07億元人民幣）收購中國糖果已發行股本中的所有股份。此舉也被外界看為是娃哈哈離上市最近的一次。

雖然鐵娘子作為“創二代”的願景很好，但結局卻以宗馥莉的“深感遺憾“落幕。

收購中國糖果，宗馥莉似乎遇上資本套路，中國糖果的兩個大股東嘉慶發展和Noble Core一邊主動邀約，一邊大幅減持。

自2015年11月上市以來，與宗馥莉簽訂不可撤回承諾的主要股東嘉慶發展，從最初持股51.99%經三次減持至11.19%。再加上後來中國糖果配股，進一步攤薄持股，嘉慶發展和Noble Core總持股降低至26.01%，導致宗馥莉需要額外獲得24%以上讚成票。

相關人馬配合傳媒渲染宗馥莉收購成功後公司的發展潛力，中國糖果的股價也一路上揚，股價炒至遠高於0.3565元收購價，2017年4月以來，中國糖果3個月股價上升1.7倍。

最終，中國糖果僅收到26.03%股份表示接納全購建議，其中26.01%來自兩位主要股東，僅0.02%持股的小股東投了讚成票，其他股東皆不同意全購交易，最終致使宗馥莉入股失敗。

如果嘉慶發展沒有大幅減持，兩位主要股東的持股仍維持50%以上，宗馥莉在全購交易中可握有更多主動權。然而中國糖果方面卻打著炒價不成功，就選擇賣給宗馥莉。炒價成功，就高位套現的算盤。

而一旦宗馥莉收購中國糖果成功，其很可能將宏勝的業務注入其中，從而實現借殼上市的目的。資料顯示，宏勝成立於2003年，承擔娃哈哈集團三分之一的產品代加工業務，是娃哈哈的上遊供應鏈企業。2010年，宗馥莉成為杭州宏勝飲料集團的總裁。此前娃哈哈集團也做出回應，此次收購為宗馥莉個人行為，與集團無關。

而宗馥莉5月27日提到的上下遊整合，也和宗馥莉現在所管理的宏勝有著密切關係。“當整個行業進入結構調整周期，產業鏈整合會成為未來競爭優勢，這是宏勝的機遇。”在宗馥莉的心中，宏勝不僅僅只是娃哈哈的供應鏈公司，更是引領娃哈哈品牌再度煥新的“試驗田”。

不置可否，當人口紅利逐漸消失、市場過度飽和時，飲料市場的競爭已經從產品競爭進化為產品價值競爭與全產業鏈競爭，而娃哈哈又是供應鏈體系整合優化難度最大的企業之一，宗馥莉已將宏勝看作自己的親兒子。

而如今，宗馥莉站在娃哈哈公關部部長的角度如此煞費苦心的安排宏勝，其背後權利交接的意圖耐人尋味。

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曾經的渠道之王

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從1995年開始，飲料行業經歷了一段長達近20年的發展“黃金期”。這個時期內，外資巨鱷如兩樂、康統，民營巨頭娃哈哈、農夫山泉等都在大肆“跑馬圈地”，最終形成了當前穩固的市場格局。

而曾經娃哈哈也靠“聯銷體+渠道”模式，一度問鼎中國首富。在這種模式下，娃哈哈在全國深耕了近1萬家經銷商、幾十萬家批發商、300多萬個零售終端，可以在一周內把新品鋪到全國偏遠農村的每一個小賣部。經過30多年的發展，娃哈哈已經和經銷商的利益融為一體，說其為“渠道之王”並不為過。

然而，娃哈哈在2012年首次遭遇業績下滑，同年，宗慶後也定下了千億營收的目標。2013年，是娃哈哈最風光的一年，其銷售額達到783億元，在此之後，娃哈哈銷售額卻走起了下坡路，2018年更是跌的只剩464億元，離“千億元”營收目標越來越遠。

娃哈哈的營收“滑鐵盧”原因很多，但最不可忽視的則是宗慶後曾經看不上眼的互聯網經濟。電商的快速發展打亂了傳統消費企業的節奏。此前依靠渠道實現跑馬圈地的娃哈哈優勢也在不斷減小。作為渠道之王的娃哈哈，其受到的衝擊不容小覷。

被營收打臉的娃哈哈意識到這一點，也曾做過嘗試。娃哈哈開發了護眼飲料“天眼晶睛”和飲料“呦呦君”。但對於這兩款飲料的投放平台卻是迷之尷尬，前者投放在微商平台，後者則是在拚多多，而其選擇的微商平台顯示涉嫌違規。作為一家百億級別的民族企業，如此草率的選擇一家微商做銷售渠道，卻有點急病亂投醫的味道。

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娃哈哈老邁了

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成立於1987年的娃哈哈，是國內飲料品牌中的“領頭羊”。而娃哈哈在飲料行業的打法非常簡單粗暴，即首先通過模仿其他公司成功產品，快速推出類似產品，借著花大價錢在電視上砸廣告，同時通過“聯銷體”的方式迅速在全國鋪貨。

從產品、宣傳到分銷，娃哈哈一套體系在其早期競爭中無往不利。但是隨著電商的發展，其他品牌的進步，以及電視渠道宣傳效果的下降，娃哈哈一套打法疲態盡顯。

原本，“聯銷體”為娃哈哈競爭力的重要組成部分。在聯銷體出現之前，按行業慣例，經銷商都是先拿貨，過段時間再結账，因此常常會有拖欠貨款的情況出現。而娃哈哈創立的聯銷體則規定，經銷商必須預付保證金才能拿貨。

娃哈哈通過構建一整套價格體系，讓經銷商、分銷商以及最後的零售終端都能賺到差價，既保證了每個環節有錢賺，又避免了經銷商拖欠貨款。因此，宗慶後才可以豪言娃哈哈“不差錢”。

鋪貨慢、撤貨慢、反饋更慢，當飲料界進入“快速迭代”時代，娃哈哈還在以“年”為部門緩慢前進。還在堅持“聯銷體”的娃哈哈，似乎逐漸老邁了。

除此之外，娃哈哈的產品跟隨戰略也不再奏效。“從娃哈哈果奶、到純淨水、到八寶粥、到非常可樂、到果汁飲料、到茶飲料、到維生素飲料激活、到營養快線、再到啟力與鋅爽歪歪，無不采取跟隨策略。”

但是，當娃哈哈熟悉的傳統行銷渠道下滑時，產品宣傳便迷了方向。宣傳不到位，產品銷量自然受到行銷，進而引發後續重重問題。公司銷售額從2013年的783億元一路下滑至2017年的456億元，短短4年暴跌40%

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不是老古板，卻樣樣沒做好

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企業到百億之後，企業家需要考慮三個戰略問題：空間夠不夠、增長性夠不夠以及戰略創新。顯然，雖然娃哈哈已是一艘巨艦，但其發展確實到了瓶頸期，娃哈哈改變航向已成為不得不為的考慮。

宗慶後或許也認識到了飲料行業的短板，娃哈哈很早就開始了轉型之路。但每一次多元化，宗慶後都將娃哈哈強大的經銷商團隊看作可以取勝的“法寶”。然而現實很骨感，2003年，娃哈哈涉足童裝，直到2015年，其銷售額都不到2億元。2010年，娃哈哈宣布進軍奶粉行業，推出高端嬰幼兒奶粉“愛迪生”，然而到今天，愛迪生在中國奶粉市場佔有率還不到1%。2013年，娃哈哈斥資150億進入白酒業，推出領醬國酒，但僅半年就銷聲匿跡。轉型失敗，靠渠道製勝的方法也不靈了。

除了依靠渠道方的轉型，娃哈哈還曾高調進軍商業地產。2012年，娃哈哈集團高調宣布進軍商業地產，與幾家經銷商合資成立娃哈哈商業股份有限公司，第一期投資17億元，投向娃歐商場。娃哈哈將這一天定義為“企業發展史上很重要的一天”。

“商業地產太簡單了，比管飲料工廠可容易多了！” 2013年，宗慶後宣布“百店計劃”，2013年全國開設5至10家商場，未來3至5年內全國開設100家商場或綜合體，當時被外界稱為“萬達速度”。

宗慶後當年的豪言壯語猶在耳畔，歐娃卻已面臨夭折。開業一年半以來，杭州娃歐商場經營慘淡、持續虧損，最終關門大吉。

2014年全國兩會期間，宗慶後曾公開表示不看好杭州的商業地產，“杭州以前商業地產不發達，但是現在在建的有很多，我們也不敢做了。”時隔兩年，宗慶後對商業地產的看法與之前大相徑庭。