本文編選自《重新理解創業——一個創業者的途中思考》（中信出版集團），經授權發布
文 /周航，易到用車創始人，順為資本投資合夥人
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
從九十年代開始創業到現在，二十多年，可以說我生命中一半以上的時間都在創業。
一個創業者從南到北的故事
1994年，乘著時代的潮頭，我和哥哥在廣東一起創辦了一家做專業音響的公司，後來它成長為天創數位集團（股票代碼：400036）。在這個非常傳統的行業，我做了近10年，算小有成績，可這終究是一個很狹窄的行業，又偏居一隅。2003年我的內心開始躁動，就想要新的突破。
那時，我大概不到 30 歲，去了長江商學院學習。上學雖然沒有解決選擇難題，也不能消除焦慮，但能看到新的世界，也帶給我一次很重要的人生實習機會。曾經在長江商學院任教的曾鳴教授去了阿里巴巴，隨後就任雅虎中國 CEO，他就把我叫過去做兼職顧問。
這一段經歷對我非常有價值，就像開了一扇窗。過去我雖然知道互聯網，知道阿里巴巴，知道雅虎，但只是從一個網絡用戶的角度，這一次真正從內部了解到一個互聯網公司是怎麽回事。
人心就這樣，被視野一點點撐大。作為一個傳統行業的從業者，在深入接觸互聯網後，我有了很多很多的想法，我想過做移動支付，想過做電子閱讀、移動洗車、基於通訊錄的實名社交等等。
任何事情，光想是不會有結論的，因為沒壓力。今天想得很興奮，明天想不下去便不想了。那段時間，正如我在《創業家》的專欄裡提到過的一個畫面：在加拿大深秋的下午，我坐在院子裡，盯著一片落葉，從它開始飄下來到真正落到地上，大概有一分鐘的時間，我就一直盯著。
設想一下，這是一種多麽無聊的心情。那一刻我告訴自己，再也不要過這樣的日子了，必須要給自己一個時間表，不能再無限制地想下去，因為人不可能等到一件完美的事情出現再去做，更需要做出一個決定。於是我開始做減法，把不想做的、不能做的，一項項劃掉，我要在想乾、能乾和可乾之間選出一件有交集的事情。
我想過很多事情，2007年我就想做移動支付，2009年想做電子閱讀，2010年想做基於通訊錄的社交……但什麽是我能乾的？對我來講，我懂一點互聯網，也懂一點傳統行業的做法。什麽是可做的？一定是符合未來發展的趨勢，且巨頭不會介入的行業。想來想去，只有易到這件事情。 “車”雖然不是我最熱愛的，但可能是適合我的。
我與易到的上半場
2010年我回到北京，5月易到成立。這一年，後來被稱為中國互聯網元年，也是這一年，幾乎在與易到成立的同期，優步於舊金山上線。彼時，我們都不知道對方的存在，所以易到是完全的原創。做一件從未出現過的事情，也許挺光榮的，但當時真的沒幾個人覺得這事兒靠譜。如果僅僅因為別人說不行，我就輕易動搖，可能就沒辦法創業了，我必須傾盡全力一試。
創業，首先要解決“人”的問題。在一切都是0的時候，說服別人加入是個大難題，這時創業者只能從身邊的人開始找起，我也一樣。有商業規劃書還不夠，最難的是說服家屬， 讓家屬知道我是一個靠譜的人。後來，我就讓合夥人家屬面試我。就這樣，我的兩個創始合夥人湯鵬和楊芸相繼加入，再後來有了COO（首席運營官）、CFO（首席財務官）、CMO（市場總監），然後他們帶著各自的團隊加入，易到的“骨架”算是搭起來了。回過頭來看，那時候別人對你的信任，都應該報以感恩之情。
易到有了團隊，有了App，一步步從0走到0.1、0.2……直到2011年8月易到拿到第一筆融資，有了第一次起步，我們在市場上做了全面推廣。易到要做高端的專車服務，讓商務人士隨時隨地能打到專車。我曾經描繪過一種理想情況，不管是在北京的CBD（中央商務區），還是在新疆，在西藏，只要用戶叫車，易到就能做到接單。只是，理想很豐滿，現實很骨感，不僅沒有做到100%接單，易到的訂單量也遠遠沒有達到預期。那個時候，我甚至懷疑過做這件事情的靠譜性。2012年春節，我和好友連長（班機管家創始人王江）喝酒。我問他：“你說我做的這叫什麽事兒？”他說：“我也不知道。”我又問他：“要不換個方向試試？”他說：“那就試試唄。”
那就試試吧！2012年痛定思痛後，易到調整了方向，重新起步，拋棄了早期的POS（銷售點）機，採用App綁定信用卡，從時間計費改為時間/路程計費直接面向C端。這次變革讓易到形成了完整的交易閉環。不久，易到又有了第二次突破：2013年，戰略投資方攜程入股易到。所以，從2012年到2013年年底，易到過了一段好日子，有了穩定的獲客來源，還一直保持著80%的市場份額。
《創業維艱》的作者本·霍洛維茨曾用這樣一句話總結他的創業時光：“在擔任CEO 的8年多時間裡，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”好日子不長，行業就出現了新的變局，DD和KD相繼從計程車業務切入。
即便這樣，我們依然認為自己把握得最準，覺得網約車是一個小眾市場，易到提供的就應該是一個高品質、差異化的服務，而且在中國挑戰計程車行業政府管制的體系是不可行的，所以一直以來易到做計程車業務是三上三下。
2014年，移動支付把計程車當作前沿陣地，巨頭的加入讓計程車市場迅猛加速。即便這樣，公司C輪融資的時候，我們本有機會拿到非上市融資裡面最大的錢，但我們沒要。沒過幾個月，那筆錢就到了競爭對手手中，這導致易到在之後的補貼大戰中過得很悲慘。
一年後， O2O（線上到線下）行業迎來史無前例的補貼大戰，早期我們的做法是決不參戰。那時候，我們不喜抄襲，不好價格戰，對手做我們就不做，覺得政策不會允許這樣打下去，結果教訓很慘痛。完美的輪子，就是沒有帶缺口的輪子跑得快。競爭對手巨額補貼背後的窟窿，不僅被一輪接一輪的融資填補，還收獲了大量用戶和龐大數據。
等到加入後，易到已經缺失了一大塊市場份額，而資本已經不允許我們繼續打下去，彼時已經跌落到DD之後。回過頭來看，在互聯網的世界裡，差異化服務、會員體系、強有力的資源，這些都不如流量和價格戰。
仗已經打不下去了，那會兒我還帶著團隊坐火車去了延安，尋找精神的力量。但精神無法在短期內轉化為物質。在這場200億的燒錢大戰中，形勢急轉直下，這才有了LS與易到的結盟。2015年10月起，LS啟動了對易到的並購式投資。那個時候我的心情很複雜， 一方面覺得公司終於有救了；另一方面，作為創始人，簽字交割的那一刻，心裡知道公司從此不是自己的，但還需要繼續為它的前途和命運擔心，繼續守護著它。
有很多人都問過我，為什麽要在那個時候選擇LS？放在那個節點上，我沒的選。但當時的我一定是做了我認為可能是最好的選擇。只是回望過去，有很多地方值得反思。某種程度上，LS的入局確實讓易到有了一絲喘息之機。2016年，在很激進的方式下，易到得到了階段性的改善，但是也埋下了一顆毒瘤，以至於這之後發生了一系列備受輿論關注的事情。其實，並購沒多久，LS團隊就入主易到，對易到董事會和管理團隊進行了相應改組，公司控制權逐步落入他人之手，我和原始合夥人相繼退出管理層。後來又因為眾所周知的原因，易到受到牽連，再之後，我和合夥人正式辭職離開。
我曾經寫過一篇文章《一個創始人眼裡的〈師父〉》。這兩段從南到北的創業經歷，就像電影《師父》中南派宗師陳識想要立足天津開武館，在各種規矩和複雜情勢面前，他也許認為時不我待，也許急於求成，但在離開北方的火車上，他依然懷抱著希望。於我自己而言，從傳統行業到互聯網創業，有別人口中少年得志的時刻，也有行業開拓者的標簽；有安然挺過競爭的時刻，也有競爭對手從小螞蟻長成大象讓自己無法喘息的時刻……總之，不管是民企野蠻生長的灰色時期，還是殘酷的互聯網創業屢屢打破規矩之時，創業的20多年，我都經歷過，因此認為自己創業經驗還算豐富。但是，易到這一段讓我嚴重受挫，我產生了極大的自我懷疑，甚至認為自己很失敗，覺得自己做什麽都不對，什麽也沒做好，尤其是以前覺得自己至少在戰略方面還是不錯的，可是易到的經歷甚至讓我懷疑自己的戰略能力是不是最差的。
也許易到這件事讓我表面看起來沒什麽問題，實際上內傷特別嚴重。那種失敗和過度否定自我的情緒始終籠罩著我，這促使我停下來，想好好地想一想創業到底是怎麽一回事，長官力是怎麽一回事兒……突然有一天我開悟了，覺得自己接受了失敗，我一下明白，要想重新創業，首先要從學習失敗開始。
我既不滿足於自己過往創業經驗中的認知，也不迷信權威，不是趕緊找書看創業到底是怎麽回事，而是從自我的經歷中進行了一個很深度的向內的自我反思，試圖走出20多年創業認知的局限，然後形成自我的充分思考，這也是我寫這本書的起源。
我們如此恐懼失敗
重新理解創業，首先是從如何理解失敗開始。還記得湖畔大學創辦時，他們找我溝通，說湖畔大學專門研究失敗，這句話非常打動我。我一直認為，成功其實沒什麽好學習的，因為成功者所具備的天時、地利、人和，這一切都難以複製。相反，我隱隱約約覺得，學習失敗才是真正有意義的事情。但是，我們到底為什麽要學習失敗，怎麽學習失敗，從中學習什麽？對此我似乎一直沒有找到清晰的答案，即便在湖畔學習的這幾年，我們也從來沒有完全真正系統地學習失敗。
中國人總是忌諱談論生死，一說起死亡就避而不談，覺得晦氣。同樣，一個人或者一家企業的失敗，也一樣避而不談，大家認為只有loser（失敗者）才會天天把失敗掛在嘴邊，大多數人只會談論成功，學習如何才能成功或者更成功。在中國，就是這樣一種成功動機過剩的氛圍，我們特別崇尚和追捧成功，追隨一切當下最紅的公司、模式、熱詞，我們的眼中只會聚焦那些成功者。
和成功的待遇截然不同，這個社會又如此厭惡失敗、鄙視失敗。我們恥於談論失敗，甚至會譏諷一切失敗的現象、失敗的人。我們經常冷眼看著一家面臨崩盤的公司走向滅亡，然後說：“我早就知道如此，你看，應驗了吧？”眼見他起高樓，眼見他樓塌了，大家對待失敗大抵都是這般吃瓜群眾的心態。
我們如此鄙視失敗，卻唯成功馬首是瞻，追隨到底。成功者走在前面，證明了自己的模式和方向是對的。於是一些人開始抄襲他們的商業模式，模仿他們演講的風格，甚至開始模仿他們的生活方式，幻想著做同樣的事情也能成功。
但是夜深人靜的時候，我們可以想一下這種“唯成功至上、厭惡失敗”的環境最後讓我們變得怎麽樣了。它讓我們放棄了獨立思考，放棄了真正的創新和探索，隻敢去追求成績，沒多少人敢嘗試，成功了還好，一旦失敗就會被別人看不起，然後就陷入自我否定、內心無比焦慮的狀態。我們不妨跳出這個環境，換個角度重新思考，從中你會發現美國創業文化中很重要的一部分是對失敗的寬容。而且這種寬容，不僅沒有影響到他們的創新，反而鼓勵了創業者嘗試和冒險，極大激發了創新。
中美對待失敗的差異
我在中國創業二十多年，也去過美國很多次。近十年來，中國的互聯網行業從經濟總量上來計算，已經快速接近美國，在不遠的將來甚至會將其超越。這兩個國家給我印象最深刻的地方不是經濟上先進和落後的差異，不是開放和混沌的差異，而是中美創業創新文化上的差異，這種差異最核心的表現是對待失敗的態度。
沒有人會樂於失敗，但是我們會看到，在美國人們會以平常心態談論和面對失敗。埃隆·馬斯克固然把創業形容為“一邊嚼著碎玻璃一邊凝視深淵”的殘酷過程，因為確實需要付出極大代價，然而，在三次發射火箭失敗之後，他仍然獲得了第四次發射的機會。這一次，他成功了。
也許大家是因為他成功了，才對他前三次的失敗正眼相看，但很多時候，失敗就是一種常態。我看過一部美國電影《醉鄉民謠》，記錄美國20世紀60年代民謠浪潮中的一位民謠歌手。導演科恩兄弟沒有刻意地講述一個勵志的故事，就是從開頭到結尾一直在“折磨”主人公，總是讓他經歷“演出—收工—挨揍”的循環場景。主人公身邊圍繞著各種在他眼中低俗得不可理喻的表演者，卻一個接一個地獲得成功，但是他自己因為性格上的不諳世事和藝術上的不肯妥協，最終也沒有出名。可是他放棄了那樣的追逐，堅持做自己心中的藝術，因為那是真實存在的。即便他沒有世俗意義上的成功，導演還是給出了這樣的關懷：“你是誰不重要，重要的是，你是浪潮的一分子。”因為在民謠浪潮中，他的存在必不可少。
我們再去看歷史好了。在矽谷博物館大廳的某個角落，擺著一台碩大的機器。因為外形古舊，甚至看不出來是幹什麽用的。看機器旁邊當年的廣告畫和簡介說明才知道，這台像商用複印機那麽大的機器，竟然是最早的家用電腦，放在廚房裡，供家庭主婦們記錄菜單之用。可想而知，這麽不實用的家夥的確很難風靡，很快便銷聲匿跡。
再拐一個彎，就看到施樂實驗室開發的家用電腦，也是因為成本過高，功能過於簡單，失敗了。再拐兩個彎，是第一代上市售賣的蘋果電腦。在喬布斯手裡，它開啟了一個時代。
我們看到在大廳裡展示的許多硬體和機器，在當年根本就不是什麽成功的發明，更不用說賺大錢了，但就是這些發明，打開了一扇窗，啟發了後人的智慧和熱情。這中間，你不過拐了兩個彎，將近20年的時間就已經過去了，而前人“失敗”的點子終於在後人手中“成功”。
矽谷的商業文明正是在這一代代人的努力探索中向前。而現在，我們又開始談論，蘋果公司是否已經喪失了創新的活力，那下一個數字英雄會是誰？歷史就是這樣循環往複。
回溯科技史，我們發現推動行業發展的產品，並不全部都是成功的，失敗在其中的作用舉足輕重。正是那些失敗的產品成為革新的養料——失敗的嘗試也是歷史中恆星戰役閃耀的時刻。這樣一看，所謂的失敗是多麽美好的事情，這是失敗對於我們全社會的價值。如果一個社會還在恥於談論失敗、害怕失敗、排斥失敗，隻崇尚成功的話，我們不太可能有探索意義上的創新。所以，如果你希望這是一個創新的國度，一個創新的社會，那麽我們必然需要重新定義失敗，重新理解失敗。
失敗是一種宿命
有很多人問，學習失敗，是為了避免失敗嗎？我覺得恰恰不是。
創業就像跳高比賽，如果以探索和挑戰為終極目標，那麽失敗就是一種必然的宿命。當你知道失敗是創業的宿命的時候，就會全然地接受失敗，才會有一個要從失敗中去學習的心態。你可以成功地攀上一個高峰，讓所有人為你歡呼；你也可以就此謝幕，自此離場——但如果你想不斷攀越更高的山峰，跨過人生的極限，從終極意義上講，你的宿命就是失敗。
在20多歲第一次創業的時候，我犯了很多很多的錯誤。當時我聊以自慰地說：“這太好了！在年輕的時候，付出這麽小的代價，能犯這麽多的錯誤，學到這麽多的東西，以後我就可以避免犯這些錯誤了。”可是在後來不斷創業的過程中，我還是不斷在犯錯，有新的錯誤，也有老的錯誤。後來我才發現，錯誤和失敗幾乎是無法避免的。我們學習失敗的真正目的在於，面對它，接受它，解決它，放下它，然後從中成長，讓自己以後生活得更好。
於是我總結，學習失敗的真正意義在於，我們可以坦然面對失敗、接受失敗、解決失敗、放下失敗，而不是避免失敗，因為任何人都避免不了。失敗幾乎就是生命的一部分。拒絕失敗，就是拒絕生命本身。這也是失敗對我個人的意義所在。
那麽，到底什麽是失敗？我問過很多所謂的成功人士，在你過去的生涯裡，有沒有什麽失敗的時刻或者失敗的感覺？我發現每個人或者每家公司都有自己的“至暗時刻”，奇怪的是當我們在談論一家已經消亡的公司時，會認為它是一家失敗的公司，會像智者一樣去點評，大說特說它曾經犯過怎樣怎樣的錯誤。但是，假如回到10年前，回到它所處的那個輝煌的時代，我們還會想到它的失敗嗎？好像很難。
最近一次，我又跟朋友們一起討論失敗這件事。某個手機公司，它推出了一個低端系列，被認為是一個敗筆，因為這個系列極大地傷害了品牌本身。但反過來想，如果不做低端系列，它會有這麽大的用戶量嗎？它的商業模式能成立嗎？世界上沒有絕對的正確和錯誤，也沒有絕對的成功和失敗，更沒有絕對的強大和脆弱——無論從得失的角度還是時間的維度，都是如此。
村上春樹在《挪威的森林》裡，開篇就借渡邊之口講，死不是生之對立，而是作為生的一部分永存。我想，失敗和死亡一樣，失敗也不是成功之對立，而是生命的一部分，失敗甚至是成功的一部分。
人性中對死亡就是恐懼的，尤其是權力集中的統治者，所以才經常會有長命百歲的妄念，可我們知道生命的常態是死亡，所謂的生不過是瞬間。某種程度上期待長生不老是對生命沒有敬畏之心，結果是既沒有享受當下，也失去了未來。我們對於生命和失敗恰恰需要懷有敬畏之心，要意識到，失敗是一種常態，沒有企業可以長命百歲，企業的終極宿命跟人的生命一樣，會經歷出生、成長、青壯年的強壯、中年的瓶頸、衰老直至死亡，關鍵是你怎麽看待這件事情。
世事無絕對，成功無絕對，失敗無絕對，活法無絕對。這個時代，我們尤其應該重新理解失敗，重新定義失敗，重新談論失敗，把失敗當作重啟我們生命觀的引子。倘若把這件事情解決，哪怕只是部分解決，都是我們這些創業者對社會莫大的貢獻，也希望我們這樣的角色，我們的重新理解，如一種陪伴，對正在創業的你有所幫助。
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