菜鳥網絡的點線面

礪石導言：阿里巴巴學術委員會主席曾鳴，曾用“點線面”的戰略理論解釋如今的智能商業時代。其實，不管是最近升級為社區生活服務站的菜鳥驛站，還是菜鳥網絡的升級，以及整個阿里生態的進化，大都在遵循著“點線面”的戰略。

趙炯 | 文

達爾文在《進化論》中曾提到，生物進化遵循著從簡單到複雜的規律，動物從水生到陸生的進化是一次低級向高級的過程。

在6月23日舉行的2020全球智慧物流峰會上，菜鳥網絡便從“水生”到“陸生”，開始進入更複雜的進化時期。

會上，阿里巴巴董事會主席張勇稱，物流是走向數字經濟時代的基礎設施，阿里和菜鳥希望與合作夥伴一起打造“全球一張網”。菜鳥總裁萬霖也表示，把快遞物流行業建設成像水電煤一樣，7×24小時不間斷運營的基礎設施和生命線，隨時隨地提供高水準服務。

很明顯，菜鳥已經不再是大眾眼中單純的物流基礎設施公司，而是一家數字基礎設施公司。這種變化主要體現在，菜鳥已經將觸手從單一的物流領域蔓延至多個數字化領域。

比如，除了物流網絡這項基礎設施外，菜鳥還在發起從消費供應鏈到產業供應鏈的升級，為品牌、商家和工廠提供數字化解決方案。另外，尤為值得關注的是，菜鳥還宣布進軍社區生活服務領域。

萬霖表示，未來菜鳥將對末端網絡、寄件網絡進行升級，在關鍵環節優化快遞全網的成本效率。比如，作為末端網絡重要支撐點的菜鳥驛站，將面向社區商業、家庭消費等場景，拓展快遞服務以外更多的商業空間。

具體來說，菜鳥驛站將通過團購、洗衣、回收等，為社區帶來更多便利服務，讓物流末端更貼近消費者。這也意味著，未來菜鳥驛站將超越快遞的單一業務，打造多樣化、可複製的生活服務，進而升級為社區生活服務站。

通過菜鳥驛站的升級，其實可以窺探出諸多阿里巴巴的生態學問。

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把脈菜鳥驛站的社區功力

目前來看，菜鳥驛站升級社區服務，主要放在團購、洗衣、回收三項業務上。

團購業務上，菜鳥驛站聯合大潤發，提供生鮮百貨等手機下單、次日送達服務，已在上海、南京、蘇州等15城上線；洗衣業務上，提供專業洗衣上門取送，超時免單，已在成都、蘇州推出；回收業務，主要包括生活舊物和快遞包裝回收，舊物在深圳、福州等8城可回收，回箱計劃則覆蓋全國。

當菜鳥驛站躊躇滿志進軍社區生活服務時，一個值得深入探究的問題是，其優勢在哪裡？

我們不妨先複盤一些已有案例。事實上在菜鳥驛站之前，已有不少平台試水了這種借助社區站點提供生活服務的模式，順豐便是其中一例典型。

2014年5月，順豐推出嘿客，定位於社區一站式綜合服務平台。除了承載順豐站點的快遞代收代寄功能外，嘿客還提供數位、服飾、預購、水電繳費等多項便民服務。與傳統的零售店不同，嘿客店內並沒有擺放任何實物。社區裡的消費者只能通過店裡的宣傳頁面在線上下單，然後由順豐快遞送貨上門。

當時順豐對嘿客寄予厚望，宣布將投資近10億元，將其打造為總數超過3萬家門市的大型社區O2O項目。其目的在於，打造一張“空網、地網、倉網、店網”四網合一的平台級服務網絡，提前佔領社區O2O的入口。順豐對自己的藍圖很有信心，其認為作為接觸用戶的最後環節，快遞驛站本身擁有聚攏周邊社區用戶的強大能力，可以帶來龐大的用戶流量。

然而，2016年嘿客就被緊急叫停了，並且虧損巨大。事實上，嘿客失敗的原因在於社區服務最重要的是升級用戶體驗，而不是線上線下渠道的簡單疊加。嘿客對於順豐而言，更像是一個線下的信息展示平台，用以拉升線上的快遞訂單量。在用戶看來，這並不能帶來多少體驗上的吸引力，順豐敗在了自己始終沒有跳脫出“快遞思維”。

回到菜鳥驛站上，其做社區服務的戰略邏輯顯然區別於順豐——既尋求自我進化成一個社區生活服務站，同時又依托於整個阿里生態。這讓菜鳥驛站擁有其他社區服務平台所沒有的“阿里優勢”。

拿菜鳥驛站的團購業務來說，其所做的團購業務其實就是社區團購。這種發跡於2018年的商業模式，本質上是以團長為中心撬動社區私域流量，通過分發低折扣的商品信息流快速觸達用戶，是典型的“貨找人”模式。

過去幾年，雖然有不少社區團購平台，但大多都不溫不火，其關鍵一點在於供應鏈能力較弱。社區團購模式能夠持續進行的基礎，在於較低的商品單價和豐富的商品品類。要想二者兼具，就要求平台具備完善且高效的供應鏈管理能力，但目前大多數平台的供應鏈能力並不足。

反觀菜鳥驛站，其合作的大潤發和歐尚等全國連鎖商超，擁有國內頂級的供應鏈能力。另外，依托於大潤發和歐尚等大型商超，菜鳥驛站可以為社區居民提供超過兩萬種品類商品，包括新鮮食材、日用百貨等。由此，菜鳥驛站完全可以持續推進低價、多品類的社區團購模式，並且帶來更好的用戶體驗。前面已經提到，用戶體驗是打造社區服務的關鍵。

當然，自帶優勢的同時，菜鳥團購也面臨著一些挑戰。比如，菜鳥驛站采取的是加盟形式，加盟商們在最初能否廣泛接受新增業務仍是一個問號。畢竟，要額外新增團購、洗衣、回收等業務，意味著菜鳥驛站需要新增店面的面積，也就意味著加盟商需要投入更多的租金。新業務能否快速投入運營，並且覆蓋成本是大多數加盟商所關心的。

當然，從整個阿里體系的角度來看，菜鳥驛站進軍社區服務無疑可以帶來更多的生態價值。要知道，單一的快遞服務帶來的商業價值是有限的，如果能將更多的阿里資源融入菜鳥驛站的體系裡，顯然可以促進生態資源的加速流轉，強化阿里生態版圖的協同效應。

此次，菜鳥驛站提出的社區服務，核心只有團購、洗衣和回收三項，未來擴充的空間還很大。告別單一的快遞業務，發展社區商業，菜鳥驛站未來的想象空間很大。

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從快遞到社區，菜鳥驛站的進化史

要更深入地理解此次菜鳥驛站的社區服務升級，就得弄清楚其在整個阿里體系中的位置和作用。

菜鳥驛站的誕生，源自解決阿里物流最後一公里的短板。前些年，隨著網購用戶的不斷增加，阿里的包裹量急速上升。但由於阿里採用的是第三方物流模式，當包裹量達到一定規模時便會暴露一些問題，比如快遞容易丟失、快遞員效率低下等。為緩解訂單暴增時的物流壓力、提升用戶體驗，面向校園和社區的菜鳥驛站應運而生，其核心業務就是快遞的代收與代發，盈利模式主要是代收、代寄所收的服務費，以及加盟菜鳥驛站商戶所支付的加盟費和租金。

最初，菜鳥驛站在校園實現了快速擴張。由於學生群體的高密度、收發快遞的高頻率，以及學校的管理和學生的兼職需要，菜鳥驛站在校園內挖掘到非常大的用戶需求，從而實現快速落地。在校園站穩腳跟的同時，菜鳥驛站也在校園外的社區裡開展業務。其與便利店、超市、列印店等社區裡的小店鋪合作，通過加盟的形式實現大面積落地。

由於菜鳥驛站的消費場景，要求用戶必須親自到店寄取包裹，這無形中就產生了潛在的消費機會。事實上，這段時期菜鳥驛站的確也在探索除快遞收發之外的業務，比如淘寶代購、優惠導購、充值繳費等，這也為如今菜鳥驛站做社區服務打開了諸多思路。

截止到2017年，菜鳥驛站在全國落地已經超過4萬個站點，主要由便利店、社區站點、校園驛站組成。這些站點撐起了龐大的業務量，截至2019年3月，菜鳥驛站日均服務包裹量佔阿里巴巴中國零售平台的10%以上。今年疫情期間，菜鳥驛站又在全國開放了3萬個站點，已有超100萬人申請加入。

很長一段時間以來，菜鳥驛站始終扮演著在阿里物流末端，改善用戶快遞體驗的角色。但隨著包裹量、客流量的大幅提升，菜鳥驛站顯然已經不滿足單純的收發快遞角色。依托龐大的社區流量和生態圈，菜鳥驛站試圖借助快遞這一核心且高頻的業務，通過團購、洗衣、回收等多元服務，切入到龐大的社區服務市場。數據顯示，2020年國內社區服務市場規模將達13.5兆元。

尤其是今年疫情期間，菜鳥驛站不僅收發快遞包裹，還承擔著社區服務中心的功能，這顯然也堅定了其升級社區生活服務站的決心。

從單純的物流業務，到進軍社區生活服務，升級為社區生活服務站，可以發現菜鳥驛站一直在走“點線面”的戰略路徑。

阿里巴巴學術委員會主席曾鳴，曾在《曾鳴·智能商業二十講》中深入論述過“點線面”的理論。一個完整的智能商業系統，包含“點線面”三種角色：“面”是平台，這個平台能廣泛地連接各方角色，從而形成獨特的網絡效應；“線”和“點”，則是這個平台上的服務提供者與服務參與者。比如在淘寶上，“線”和“點”是商家和快遞員。

對於菜鳥驛站而言，其本身也是一個平台，主要採用的是加盟的形式，因此可以說它是一個連接各方角色的“面”。在這個“面”上，有快遞公司、校園、便利店、列印店等等，它們是產品和服務的提供者，也可以說是這個“面”上的“線”。在這個“線”上，快遞員、兼職大學生、便利店老闆等是服務的參與者，他們是“線”上的“點”。

“面”的進化，會不斷衍生出新的“線”和“點”。如今，菜鳥驛站升級為社區服務站，其實就是“面”升級的階段性表現，其衍生出大潤發、洗衣店、回收店等多條“線”，以及團購站長等多個“點”。

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菜鳥網絡的戰略升級

前面提到，菜鳥驛站的進化遵循著“點線面”的邏輯。如果跳脫菜鳥驛站，從整個菜鳥網絡進化的角度可以發現，其也在走出一條“點線面”戰略。

2008年，阿里開始發力B2C業務，推出天貓的前身淘寶商城。品質更高的B2C業務，對於物流也提出更高要求。

為了全面提升平台的快遞服務質量，2013年5月，阿里聯合一大批企業組建了菜鳥網絡。其中天貓出資21.5億元，佔股43%；銀泰投資16億元，佔股32%；複星投資5億元，佔股10%；富春集團投資5億元，佔股10%；順豐、圓通、中通、申通、韻達各投資5000萬元，各佔股1%。

繼天貓和淘寶的電商體系，以及螞蟻金服的支付體系之後，菜鳥被視為阿里巴巴進軍物流體系的第三大戰略。從一開始，菜鳥就延續了阿里一貫“平台化、網絡化”的思維，定位於科技公司而不是物流公司，其專注於為物流公司賦能。至今，阿里巴巴董事局主席張勇仍強調，菜鳥一定是做物流網絡，不是做物流公司。技術是菜鳥的核心，菜鳥要做其他公司不能做、做不了的事。

可見，菜鳥網絡在構思雛形之時，便定下“面”的平台屬性。天貓和淘寶商家、快遞公司、驛站等是這個“面”上的“線”，淘寶模特、網紅KOL、快遞員、站長等便是這個“線”上的點。

成立之初，菜鳥網絡的戰略是構建三張網絡：天網、地網和人網，其希望通過三張網絡加強物流行業效率和質量。

菜鳥天網，主要將數據信息構建打通，根據天貓、淘寶、商家以及物流信息，構建成一個巨大的物流數據分享平台，利用數據賦能物流行業；菜鳥地網，主要將各類物流基礎設置打通，比如全國倉儲網絡、配送網絡和末端驛站等節點，實現有效調配社會物流資源；菜鳥人網，主要將快遞員和消費者兩張服務網絡打通，一方面構建幫助快遞員提升工作效率的服務網絡，另一方面構建直面消費者的線下實體服務網絡。

在馬雲的藍圖中，其計劃要在5到8年內建造一個全國性的超級物流網，這個網絡能在24小時內將貨物運抵國內任何地區，能支撐日均300億元的巨量網絡零售額。

運營兩年後的菜鳥網絡，在2015年交出一份不俗的成績單：平台整合了上千家物流服務商，在全國12個節點城市建設倉儲系統，全國擁有超過2萬個菜鳥驛站，形成一張覆蓋全國的骨乾網絡。國內，有超過1200個村全部實現村淘商品送貨入村。國外，其搭建無縫的全球網絡直連各國郵政信息，貨通217個國家和地區。

這一時期，菜鳥基本穩定在快遞、倉配、跨境、農村和驛站五大戰略方向發力。

當數字化浪潮不斷來襲，整個阿里巴巴集團轉型數字化時，這股浪潮也湧向了菜鳥網絡。2018年5月，菜鳥網絡戰略升級為“一橫兩縱”。一橫，是指推動全行業數字化升級。兩縱，是指推動新零售供應鏈，以及全球化供應鏈數字化升級。

這項戰略調整的背後，最大變化是菜鳥將快遞的地位提到最重要位置，並突出數智化的作用。比如在“一橫”戰略中，菜鳥利用IoT、智能分單等數字化技術，重點為快遞的各個節點賦能。其產品和業務主要布局三大方向：一是面向消費者的菜鳥裹裹、菜鳥驛站；二是面向商家的電子面單、橙諾達、貨到付款等；三是面向快遞企業的菜鳥天地、路由分單、快遞指數等。

又比如在“兩縱”戰略裡，新零售供應鏈的數字升級主要落在供應鏈服務、倉配網絡和零售通上。而全球化供應鏈數字化升級主要落在國際小包裹、國際供應鏈、國際末端網絡上。供應鏈數字化升級的最終目的，其實是完成菜鳥“全國24小時，全球72小時必達”的使命。

在2019年全球智慧物流峰會上，菜鳥總裁萬霖提出了菜鳥的三年數字化目標，即菜鳥裹裹和快遞行業一起，每年為超過10億人次提供全新寄件服務；菜鳥驛站和快遞行業，共建10萬個社區級站點；菜鳥loT技術和快遞行業，共同連接智能物流終端1億個。可以發現，如果從“點線面”的戰略角度來看，菜鳥的新戰略是用數字化的技術，加快“面”上“線”和“點”的運作效率。

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阿里的生態哲學

不僅僅是菜鳥驛站和菜鳥網絡，其實阿里生態裡大部分平台幾乎都在遵循“點線面”的戰略邏輯。

在《曾鳴·智能商業二十講》一書中，曾鳴認為，“生態”是智能商業的核心。一個商業生態就是一個協同網絡，是平台和多元物種的組合。在這種新型生態中，有“點、線、面”三種核心角色，因此有三種戰略選擇。

在曾鳴眼中，“面”一方面通過連接不同的角色使之合作協同，另一方面建立各種機制，通過匹配效率的大幅提升創造價值，幫助平台上互聯的玩家獲取網絡效應的紅利，使全局利益優化。

比如，淘寶是非常典型的“面”。它不進貨、不囤貨、不賣貨，它的生存基礎並非是某項產品或服務，而是高效地連接消費者、商家、快遞企業等多重角色。淘寶最大的價值，便是可以創造出獨特的網路效應和協同機制，使得各方受益。

因此，“面”需要不斷探索出新的模式，用更佳的網路效應和協同機制來吸引“線”和“點”。對於大部分的“線”和“點”而言，選擇一個優質的“面”也尤為重要，因為優質的“面”能為“線”和“點”創造出更大的紅利。

比如，2015年網紅電商逐漸崛起。許多電商平台都在爭奪有發展潛力的網紅KOL。當時不少網紅紛紛入駐淘寶和微博，其認為淘寶和微博日後會實現互通。此後，淘寶和微博果然逐漸實現資源整合，跨平台行銷更加方便，入駐兩家平台的網紅以及商家的行銷環境變得更加優質，獲得了更多平台紅利。

在阿里生態內部，“面”在進化的同時也在發生裂變。比如，由於支付是淘寶的基礎，於是淘寶孵化出了支付寶。此後，支付寶逐漸獨立發展，變成一個第三方支付平台，後來又逐漸進化成螞蟻金服，變為一個金融服務集團，形成另外一張新的“面”，這便是“面”的裂變過程。最近，螞蟻金服改名為螞蟻科技，顯然又開始了新的進化之旅。

同樣，最初菜鳥網絡也是由於天貓需要提升物流體驗，而裂變出的一張新的“面”。如今，菜鳥網絡在數字化升級的趨勢下，也在逐漸進化成一張新的“面”。另外，從菜鳥驛站升級社區服務站的動作來看，其很有可能將走出菜鳥網絡，進化成為一張新的“面”。總之，“面”的進化、裂變，一直都在阿里體系中發生，最終形成龐大的系統，也就是所謂的“體”。

未來的智能商業競爭，將是在“面”上的競爭。如果企業的“面”無法進化出足夠高效、豐富的網絡機制和基礎設施，推動更有活力的“點”和“線”出現，其可能會被更高效、更豐富的“面”所取代。從阿里多年的發展歷程來看，其圍繞商品信息流、資金流、物流打造出的淘寶、天貓、螞蟻科技、菜鳥網絡，其實都是在力圖用新的“面”吸引更多的“線”和“點”，從而促進整個系統的蓬勃發展，這也就是阿里獨特的生態哲學。