美團員工：早已經預料到美團與阿里之間“必有一戰”

本文為節選，全文約一萬字

阿里巴巴的第十個雙11，毫無意外地創下交易額的新紀錄，餓了麽卻是在另一種對外備戰心態中，度過了它在阿里的第一個雙11——

一個月前，10月12日，阿里巴巴CEO張勇發布了一封員工內部信，宣布阿里巴巴集團旗下餓了麽和口碑兩大業務合並，正式成立阿里本地生活服務公司。除了目前經營的外賣，未來該公司還將開辟商超、藥店甚至天貓等在餐飲之外更多元的配送場景。

18天后，美團點評也通過內部信宣布了它在上市之後的首次組織架構調整——公司將在戰略上聚焦Food+Platform，並以“吃”為核心，組建用戶平台，以及到店、到家兩大事業群。所謂到家，指的也是“配送一切”。

兩家公司幾乎同時對外主張了差不多的戰略方向。這個新方向叫做“本地生活”，前菜是外賣——它由餓了麽開創，後來被美團“後來居上”，再後來，阿里巴巴通過買下餓了麽加入飯局。

外賣本身不是個大生意，但由它開啟的“本地生活”是個巨大市場。當商超、藥店、服裝店等實體零售店都加入這張由外賣型塑的“即時配送”網絡，它就幾乎意味著整個互聯網經濟的下半場開始了。能否吃到這頓大餐的主菜，將取決於兩家公司在產業數字化和品類拓展能力上的雙重較量。

一位不願透露姓名的美團一線員工對《第一財經周刊》說，他加入美團4年，換過三四個不同的業務線，他和同事們其實早已經預料到，美團與阿里巴巴之間“必有一戰”。

10月末到11月初，在《第一財經周刊》先後對美團聯合創始人、高級副總裁王慧文和阿里本地生活服務公司總裁王磊（花名：昆陽）的專訪中，雙方都宣稱已經做好了持久戰的準備。

歷史上兩家公司曾有過不淺的緣分。美團經歷過很長一段“阿里化”的過程，自認為了解阿里巴巴的企業文化、價值觀以及做事方式。但要與阿里巴巴同台競技，一個縮小版的“阿里巴巴”絕對不是靠得住的方案。

在外界看來，兩家公司中的阿里巴巴擅長制定戰略，美團擅長“後發先至”。如果進一步解釋，美團更願意做那種順應潮流並從中受益的公司，而阿里巴巴更像是喜歡向業界拋出新概念、指出新前進方向的潮流製造者。美團阿里之戰，也是互聯網企業兩類思維方式之間的競技。

就外賣市場而言，美團是目前市場份額上的領先者。但說到未來，當這場較量繼續深入到更多本地生活場景、深入到to B業務的層面，美團與阿里巴巴的能力和資源儲備，需要重新計算。

過去，美團從O2O團購大戰到酒旅大戰再到外賣大戰，一直試圖避免與對手陷入燒錢大戰，認為一切用戶體驗都需要在“合理的成本結構”裡談。比如在對摩拜單車的管理上，它目前幾乎停止了向市場投放新車，也減少投入更多精力去維修壞掉的車輛，因為只要比對手ofo“好一點就行”。

問題是，碰到阿里巴巴這樣實力強大的對手，如果用燒錢來持續加碼競爭氛圍，美團恐怕很難不被迫做出適應性改變。

《美團阿里論道“本地生活”》

美團對外首談進場外賣前的周密調研

2013年年初，美團內部開始探討是否要進入外賣業務。那時“千團大戰”已經收尾，憑借對移動互聯網的敏銳嗅覺，美團以遠遠少於對手的行銷投入，搶得團購業務在App端的流量先機。它開始望向團購以外的新市場機會。

和團購的成熟流量規模相比，外賣當時還是個小眾消費行為。先做市場調研，形成自己對市場的認知，再琢磨既有玩家的打法，從它們的“致命錯誤”中找到自己的機會——這是美團每進入一個新領域都要做的第一步。

針對外賣這門生意，美團兵分兩路派出調研團。其中一支是去研究美國的數據，主要觀察對象是早在2003年就已經創立的外賣獨角獸GrubHub。另一支則負責在國內調查，調查對象主要是市場的兩個“頭部選手”——到家美食會和餓了麽。

美團首先想找到答案的一個問題是：中國的外賣市場，體量究竟有多大？

當時，以到家美食會為代表，對市場的判斷依據全部來自GrubHub。折騰了10年後，GrubHub在2013年時每天也只有十多萬個訂單。而創立不足4年的到家美食會，日訂單量已經達到2萬個。密切對照GrubHub成長進度的到家美食會，認為自己的業務增長節奏符合預期。但這個預期的前提，其實是建立在“中國市場的外賣體量可能跟美國差不多”這樣一種判斷之上。

但美團的市場研究團隊對此卻內心存疑。“經營10年也才做到十幾萬的訂單量水準”，外賣生意從這個規模預期來看，確實不怎麽“性感”。然而，另一個負責調研國內市場的產品經理回到公司，帶回一個讓美團高管眼前一亮的數據——國內的外賣增速遠高於美國。

增速一定程度上“反映市場規模”。按照這個邏輯，美團分析了餓了麽平台上的商家訂單量數據。首先是餓了麽當時在學校市場滲透率做得最好的上海交大的訂單數據。用上海交大的校園人數和訂單量的關係，美團推算出全國在校大學生和這個市場該有的訂單量，結論是150萬單到200萬單左右。

以此為起點，一場圍繞外賣生意更為審慎的市場調研，一直持續到2013年的下半年。美團把幾部分的市場——校園市場、公司人市場、社區市場——當時可觀測到的用戶行為的情況，包括人口、成本，這些要素放在一起，最終大概測算中國外賣市場體量，應該在每天1000萬單。

儘管今天中國外賣行業的實際規模已經做到了三四千萬日訂單量這樣一個水準，但是5年前美團講出“1000萬日訂單量”的預測仍然相當大膽。因為這個數字，幾乎是當時GrubHub日生意量的100倍。

做完市場規模預測，美團開始分析對手。

2010年成立的到家美食會的老闆孫浩曾是麗華快餐的高管，與後者的電話訂餐不同，到家美食會把餐廳的目錄搬到了網上。餓了麽也採用這種模式，而且它的創立時間更早，2008年，包括張旭豪在內的幾名上海交通大學畢業生就在校園裡做起了外賣生意。

“他們其實都是頂級的創業者。”王慧文說，正式決定進入外賣領域之前，美團曾經跑去跟餓了麽的創始人張旭豪和康嘉聊過，一度想著“如果打不贏，可能就直接投了”。

但是為什麽大家對於市場規模的判斷會出現如此大的分歧，答案只有兩種：要麽美團估算錯了，要麽先前的玩家沒把市場做透。

美團帶著問題進一步研究了餓了麽，從抓取餓了麽網頁上公開顯示的訂單資訊，再對餓了麽當時已經進入的12個城市的訂單量加以排序，它有了一個讓他們感到“特別震驚”的發現：排名前四的分別是上海、北京、廣州和杭州，而位列第5名的卻是福州。

美團創始團隊曾一起做過校內網、飯否——兩個在線社交產品，很了解餓了麽最先切入的“高校市場”所呈現的區域分布特徵。此外它也在團購大戰中積累了不少城市地推經驗，對中國城市消費力的成熟度排名再熟悉不過。在這些過往經驗中，“福州一般排在30名左右”。

美團由此反向推導出另一個關鍵性結論：“餓了麽起碼有25個城市沒做好。”而按當時餓了麽僅進駐了12個城市計算，它起碼空出了18個該進駐而未進駐的空白城市。這正是美團的機會所在。

問題是，對手為什麽在那些該做好的市場卻沒有做好？比如全國高校最密集、有著100萬名在校大學生的武漢，已經做了快4年外賣業務的餓了麽，為何遲遲沒有進駐？

餓了麽創始人張旭豪和康嘉都親自調研過武漢。他們在午飯時間去學校門口數進出的外賣車數量，如果外賣車多，他們就開，外賣車少就不開——結果當時武漢高校沒什麽外賣車。

聽說這個消息後，美團突然明白：餓了麽當時的外賣生意，本質上只是對現有外賣生意做了“線上化”更新，給已經有外賣業務的餐廳提供了一個幫助消費者遠程訂餐的工具。借此餓了麽獲得了第一批用戶。這個思路的確幫助它更快度過了創業的冷啟動期，但此後餓了麽並沒有及時超越這個階段。

美團對外賣的定義則越過餓了麽，它認為應該說服那些原本不做外賣的餐廳，以及原本不吃外賣的用戶加入進來，餐廳越多，用戶就越多，用戶越多，反過來餐廳也越多，整個生意就能正向循環起來。

“很多生意在起步階段的做法跟成熟期的做法完全相反。”王慧文說。這種認知主要來自美團對社交媒體的研究。比如用戶今天用微信主要是為了跟認識的人交流，但起步的時候，張小龍設計的都是“附近的人”“泛舟瓶”等應用，都是陌生人社交。

從武漢獲得的認知對美團影響深遠。他們從這個地方真正理解了外賣究竟是門什麽樣的生意，發現了原本看起來強大的對手其實在商業上有認知缺陷。並且，它進一步確認自己對“外賣的市場規模應該更大”的判斷是對的，餓了麽很可能隻估算了可以“線上化”的那部分訂單。

帶著對市場規模的認知差別，以及競爭對手留給自己的空白市場，2013年下半年，美團剛決定入場，就一次性進駐了30個城市，其中18個是餓了麽的空白市場。此後5年間，餓了麽這個在互聯網上訂外賣的生意發明者的市場份額由高峰時的一家獨大減少至約40%。而美團一路將自己的市場份額由0拉升至60%左右。到家美食會則根本連當時的移動互聯網機會都沒抓住，一直做著自己客單價85元左右的“奢侈品”外賣，沒有注意到外賣生意已經因移動互聯網的效率而變得大眾化了。

“每個創業公司都會犯致命錯誤。”王慧文說。給那些先入場玩家挑錯，再給出“修正版”的商業模式，並努力讓自己不犯致命錯誤，這大概就是美團在外界看來不斷嘗試跨界背後的核心方法論。

《美團的方法論》

專訪Q&A

王慧文：我們不追求市場只有我們一家

C=CBNweekly

W=美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文

C：外界評價你們有“後發先至”的能力，你怎麽看？

W：我們沒覺得自己那麽牛。美團歷史上數次實現“後來居上”其實是因為“先行者”犯錯。不存在“先行者”沒犯錯誤的情況下後發先至。我們的一些同行，犯了自我設限的錯誤，比如攜程長期忽視二三線城市和酒旅低星市場。沒有創業公司不犯錯誤，隻不過是你的致命錯誤是不是最後被抓住了。

C：你怎麽看美團的核心競爭力？

W：企業發展應該尊重客觀規律。我們不認為我們需要什麽特別競爭力。在今天，能尊重客觀規律就已經是威力無比了。我們早就管理好預期了，沒有不切合實際的欲望和謬望。我們接受在任何一個所在行業裡有兩家公司並存的現實，我們不追求一個市場裡只有我們自己。

C：但你們還是會獲取自己的份額？

W：自己能做的是把市場做得更好，把業務做得更好，提供更好的服務。最後能不能一家獨大，不是你自己該想的，很多市場天然就該有兩家。

C：做平台、流量為王，這些不是公認的對“互聯網思維”的解讀嗎？

W：不要說流量思維，線下開店的商家流量思維深刻多了。李嘉誠不是說了嗎？“location、location、location”，“location”是什麽？就是流量。互聯網公司其實沒有創造任何新思維，很多技術創業公司只是因為運氣好，趕上互聯網高速發展，迷失自我，覺得自己創造了新時代。

C：如果你的對手始終抱著吞並之心，這樣的市場環境對美團會有什麽影響？對手燒錢搶份額，你們要迎戰嗎？

W：這取決於你對客觀規律的信心，那些違背客觀規律的人，最後一定會被客觀規律傷害得更嚴重。他們要燒錢，我們沒必要說他們花多少、我們花多少。他們需要比我們多花很多才會有效果。

C：你覺得對手有什麽弱點？

W：目前對手在很多事情上是落後我們的，他在追趕我們，後發者是很難的。別人說美團也曾經是個“追趕者”，比如你們看到好像是美團在市場裡追餓了麽，但事實不是這樣。美團在進入外賣市場之初就直接開了30個城市，其中18個是餓了麽還沒進入的城市。所以在那18個城市，都是它追我，不是我追它。攜程也是一樣，它很多城市根本就沒做，所以你們千萬別以為美團是後發先至，我們在這些地方是先發先至。

C：外賣領域似乎都在喊“要配送更多”，不止要送餐。你覺得這塊市場成熟了嗎？

W：喊得熱市場就成熟了嗎？當年諾基亞還非常熱鬧地講智能手機，在1990年代。

C：非餐（編注：指餐飲以外的本地生活服務場景）這一塊是從什麽時候開始考慮做的呢？是從商家開始，還是從用戶開始的？

W：首先這不需要我們專門去考慮，它是自然就有了，因為它的整個業務跟外賣流程是一樣的。我們第一次發現是2014年，負責校園業務的同學和學校裡的小賣部談了合作，他說有很多人在小賣部點外賣，我看了一下數據，還真的是這樣的。所以，我們開始做了。

C：但非餐這個領域那個時候市場其實還沒有起來，原因是什麽？

W：首先，一定要接受一個商業世界觀。在任何一個時間點看任何一個行業沒有機會，就是自然狀況，有機會是異常狀況。所以，我們不需要論證它為什麽沒起來，它只有起來了才需要論證，沒起來就是自然狀況。

C：是不是小的零售商切入會更容易打開市場？

W：不好說，時間點和切入點反而更加關鍵。人類歷史上其實沒有一個大的商業機會是未被預測出來的。既然有人預測到，又是大商業機會，就肯定有人試過。事實上最終取得突破的人，常常就是過去試過的人，不存在一個團隊或者一個人，之前完全沒有試過一個偉大的方向就取得突破了。

所以我們今天探索，也並不意味著我們認為它今天會突破。事實上那些最後突破的事情，常常就是隔了好多年的，比如iPad在2008年推出，但事實上喬布斯1989年就把原型畫出來了。所以，哪些東西是錯的，你不積累，不反覆測，是根本不知道的。

美團針對餐飲商家的軟體服務就是這麽發展起來的。2013年我就帶團隊探索，發現這個行業在當時很難做起來。所以就轉去做外賣。到了2016年我再去看餐飲行業，發現它已經發生了根本性的變化，我們決定再次進場，把針對餐飲店鋪的to B業務重新再做一遍。

C：to B業務牽涉到改造商家的管理系統，聽說這個業務很難？

W：還好吧。什麽是難的生意，什麽又是簡單的生意？一個特別簡單的標準是：有規模效應的生意都是簡單的生意，沒規模效應的生意才是難的生意。餐飲管理系統是有規模效應的。

C：現在美團計程車屬於什麽階段？試錯、重新探索市場的階段？

W：繼續迭代的階段。

C：但外界感覺摩拜單車的數量在減少，維護也不如從前了。你怎麽看？

W：是我們的車破得快，還是對手的車破得更快？我們的用戶體驗只要比同行好一點就行了。

C：你們不擔心用戶的絕對體驗下降嗎？

W：絕對體驗是有成本的。這個話不只是針對單車業務，而是針對所有業務。做純互聯網業務的企業往往有一個特別大的認知錯誤，他們認為用戶體驗是最重要的。在純互聯網的生意裡，不同用戶體驗對應的成本差很小。但是在美團運營的生意裡面，不同用戶體驗對應的成本差非常大。互聯網公司如果一味抱著用戶體驗思維去做我們這種生意，一定會倒閉。我們當然看重用戶體驗，但是會在合理的成本結構內談合理的用戶體驗。要不然自己倒閉了，還拿什麽去保障用戶體驗？

C：你覺得美團是一個戰略很清晰、先有戰略再采取行動的公司嗎？

W：試，只是我們戰略中的一部分。大家很容易說“美團最近又做什麽了”，其實不是這樣的，我們很多時候就是試試。我們試的東西當然是我們認為值得試的，有很多東西不值得我們試，我們就沒試，比如說無人貨架。

C：業界有一點觀點，認為線下實體店零售每年的銷售佔比遠遠超過線上，假如把這一部分全部在線化會是一個很大的生意。你怎麽看？

W：這個思考問題的方法是從自己出發的。你沒看用戶需求是什麽，商家需求是什麽。比如有些公司提生態，生態這個詞是什麽？每個人都只是生態中的一員而已，但有些公司不這麽認為，它們認為它們是生態的主導者，大家只能在它的生態裡做選擇，這是把自己跟大自然的地位等同了，這樣的世界觀是有問題的。

C：你們之前打過硬仗，未來還有硬仗嗎？

W：我覺得每一場都是硬仗，2013年年底決定做外賣的時候，我們遇到了優秀的創業團隊，（比我們）早做了四五年，領先了那麽多，但是很幸運的是，我們的團隊在成長、業務在成長。

過去7個月，

阿里整合餓了麽的故事

《第一財經周刊》專訪阿里巴巴本地生活公司總裁昆陽的那一周，他正忙於帶著餓了麽團隊全力籌備並入阿里集團後的第一個“雙11”。

“這麽做是要讓團隊感受一下雙11的這種氣氛，大家第一次在阿里生態內一起為雙11努力，這對團隊士氣會有很大的推動。”昆陽說。他今年38歲，2003年入職阿里巴巴，是阿里巴巴的合夥人之一，長官過B2B版塊的誠信通業務線，阿里巴巴的第一套廣告系統是他長官的團隊開發的，其後他還先後擔任過淘點點負責人和阿里健康CEO。

眼下，距離那場餓了麽創始人張旭豪從一線管理位置上直接離場的大交易，已經過去了近7個月，而擺在昆陽面前最棘手的任務，是如何在人心上完成對這家公司的整合。

在阿里巴巴對餓了麽的整合中，餓了麽原創始團隊的“F4”離開了一半，只有康嘉和鄧燁繼續留在阿里巴巴接管後的餓了麽團隊。康嘉目前負責餓了麽體系的中台運營和蜂鳥配送，鄧燁則管理著客戶滿意團隊。新公司的HR和CFO也換成了阿里巴巴派過去的人。

餓了麽重新恢復了“城市經理製”這個一度被創始團隊廢棄的基礎管理架構，即每個城市都有一個可以部分決定本地決策的長官者，由這個人決定究竟要採用什麽打法與對手在當地競爭、需要花多少錢，以及補貼應該花在哪些人身上、花多少。在以城市為部門的競爭第一線，和城市經理一同設立的，還有數據分析師和當地的物流決策人等新職位，他們共同組成阿里餓了麽在每個城市的運營“小腦”。

“電商是網絡效應比較強的生意，外賣不是，城市與城市之間的差異非常大。”昆陽說。他承認餓了麽在份額上暫居市場次席，主要弱在三四線市場。美團在每個城市都設有城市經理一職，而餓了麽當時在各城市的銷售、物流等都隻執行各垂直條線來自上海總部的指示，沒有人從整體上關心在具體的每一個城市究竟該如何與美團對抗，以及如何把錢花得更有效率。

昆陽相信這是個正確又急迫的改革，他有幾個月的時間都花在為全國超過700個城市尋覓城市經理上了。從當地團隊中挑不出人的，他就直接從集團B2B業務線的“中供團隊”（中國供應商團隊）那邊拉人過來。

中供團隊是阿里巴巴和整個中國電子商務史上有名的“鐵軍”，在阿里巴巴初創時主要以城市為部門拓展小商戶。很多中供“元老”日後都成為創業明星，滴滴出行的創始人程維、曾被美團創始人王興“六顧茅廬”挖角的乾嘉偉、以及大眾點評前COO呂廣渝，都出自這支鐵軍。

城市一線團隊的KPI也正在經歷變化。一位接近餓了麽的人士對《第一財經周刊》稱，新的考核標準不僅會考慮業務的規模，更會考慮商家經營的品質。因為“之前的擴張，已經把能搬到線上的店都搬到線上了”，而剩下類似於星巴克、全聚德這種大客戶，想要拿下依然很難。

9月19日上線的星巴克“專星送”，被外界視為阿里巴巴一方的正式宣戰。餓了麽提供給星巴克的解決方案，被描述為消費者直接在頁面中挑選咖啡口味和杯型，不需要查找選擇一家“附近的星巴克”，就能在最短時間收到配送上門的咖啡。

實現這種服務，意味著星巴克的工作流系統會和餓了麽的訂單系統、智能調度系統全面對接，讓餓了麽可以清楚知道“此時此刻哪家店的生意空閑，而哪家店的咖啡師已經忙得喘不過氣來”。連接到這個環節的資訊後，康嘉掌管的“中台”就會負責計算——從哪家星巴克門市取貨能在8分鐘內做出一杯咖啡，而附近剛好有可以在30分鐘內把它領走、送到用戶手上的配送員。

這套方案不僅在系統對接上深入到餐廳“後廚”，還解決了不同門市產能不均衡的問題。在阿里巴巴介入之前，餓了麽和美團都沒有實施過類似複雜程度的外賣方案。

對餓了麽外賣業務的整合尚未結束，這個剛被換血的外賣公司又被宣布與口碑合並在了一起。口碑是阿里巴巴旗下的到店餐飲業務，主要提供團購和到店點餐服務。這個最終合並而成的新公司的成立過程據說非常倉促，“高管去日本開了一周會後回來宣布了這一消息，公司注冊在開曼群島”。他們甚至沒有來得及按照阿里巴巴的慣例給公司取個動物名，新公司的名字直接叫“阿里巴巴本地生活服務”。

收購餓了麽的消息剛發布不久，阿里巴巴就將餓了麽的物流團隊單獨拆分出來，作為支撐整個本地生活服務的“中台”，除繼續為餓了麽送外賣，未來也承接天貓和阿里健康等平台產生的即時配送訂單。

蜂鳥的即時配送能力被阿里巴巴視為撬動“新零售”的“抓手”，它也是阿里巴巴收購餓了麽的根本原因。但在阿里巴巴內部，由誰驅動誰，這是個問題。雲計算、天貓和螞蟻金服、淘寶的目標客戶並不總是一致——甚至常常不一致。在這些已經在阿里巴巴內部建立聲譽的“合作夥伴”面前，阿里巴巴本地生活公司不一定有那麽大的話語權。基本上，它還沒有證明過自己。

從技術上做到“配送更多”很容易，真正的難點在於上遊商戶開拓，以及說服商戶與平台之間實現底層數據打通。美團的解決方案是設立一個獨立的垂直業務團隊，讓它通過了解產業的上下遊從而提出可以貫穿產業鏈的系統。而阿里巴巴還是堅持它最順手的打法——講“生態”故事，通過內部協作以及ISV（編注：ISV為Independent Software Vendors的縮寫，指“獨立軟體開發商”），提供最終的數字化解決方案。

收購餓了麽之前，阿里巴巴已有“多路大軍”通過各種路徑向實體商戶推行數字化。其中雲計算部門在積極把客戶的數據和計算能力搬到阿里巴巴的伺服器上，螞蟻金服團隊踴躍向客戶推銷各種金融解決方案，還有天貓以及盒馬鮮生背後的淘鮮達，它們向品牌商和零售商提交的概念是“新零售”。這些部門都兼具客戶開拓和提供相應的數字化方案兩重功能，把所有這些業務線的客戶加起來，阿里巴巴自稱有上百萬家商戶正在接受它的數字化改造。

《餓了麽的第一個雙十一》

專訪Q&A

昆陽：我們不是生態的主導者，

而是生態的搭建者

C=CBNweekly

K=阿里巴巴集團本地生活服務公司總裁昆陽

C：你在整合餓了麽過程中做的調研，能幫你理解這個公司之前為什麽處於競爭弱勢嗎？

K：餓了麽在頭部城市的市場份額還不錯，但面向三四線市場的流量利用效率仍然面臨一定挑戰。獲取一個移動端新客戶的成本已經比較高了，而三四線的訂單量密度相比大城市要低，但該投的人——負責流量運營的、負責商戶的BD、物流團隊——一個都不能少，所以對此前的餓了麽來說，運營成本會高一點，整個流量的利用率就不是特別劃算。

C：阿里針對這個問題拿出了什麽解決辦法？

K：事實上餓了麽所遇到的問題，在它融入阿里生態之後，反而變成整個集團都要做的事情的一部分。因為阿里集團的電商業務、支付業務本身都在經歷市場下沉和消費分級的過程，特別是今年和去年，很多拚團電商、內容分發產品，都表現出針對三四線甚至五六線市場的消費下沉。

C：除了利用高頻服務一起下探低線市場這個角度，餓了麽與阿里既往業務還有其他邏輯聯繫？

K：做外賣業務自然而然會建立起非常龐大的及時配送網絡，它對集團來說就是新零售的基礎設施。阿里的生意本質是通過服務商家來服務消費者，所以商家才是我們最核心的客戶。阿里從創立之初就是服務於中小企業，幫助它們做好生意。

C：這方面你們的競爭對手也在做同樣的事情，大家的方向其實差不多？

K：通過商戶服務消費者——你如果決定了要做平台，就會是這個方向。

C：阿里為餓了麽確定的中短期目標是什麽？

K：針對外賣，我們的一個中短期核心目標還是要把市場份額提上去，提到50%以上。商家也非常期待這個行業有兩個競爭平台，這對它們才有好處。一家壟斷，肯定不是一個好的狀態，何況這個行業現在還處在一個早期發展階段。

C：你們不期待一家獨大嗎？

K：我們不期待一家獨大，這個行業我一直覺得應該允許更加激烈的競爭。現在我基本上每兩周會到一線去跟商戶聊，我聽到商戶最大的抱怨已經從之前的“三高”（門租高、原材料成本高、店員的工資高）變成了門租高、員工成本高、平台扣點高了。我認為不應該因為業績壓力而在這個階段過早地把商業化的壓力轉嫁給商戶，這對行業發展也沒有好處。

我們強調競爭，另一個很重要的目的，也是為了讓剛剛經歷過並購整合的餓了麽團隊不能松懈。保持競爭狀態，可以讓團隊持續產生更多的創新。

C：“50%的份額”這個要求，具體怎麽考量？

K：我們跟競爭對手目前會有一點距離，但差距不是特別大。我們現在的直營城市只有九十幾個，競爭對手有近200個。不同城市的情況差別會很大。所以我們的思路，是針對每個單一城市跟對手做PK去看份額的變化。有時候你從商戶那裡就有感知。

C：你提出要從市場份額競爭進入到生態競爭，外賣行業的生態包括什麽？

K：如果仔細看一下就會發現，中國的“餐飲100強”跟中國的“外賣100強”關係不大。這個情況其實跟電商發展初期階段非常像。今天做外賣的，很多也是中小規模的商家。規模越大的商戶，在到店和外賣兩個領域的重合度就越低。原因很簡單，一家每天店外都有顧客排隊等位的餐廳，沒法在那個時間點做外賣。以前做傳統堂食的餐廳，也不太會針對“一人食”做一小份一小份的東西，備料、生產流程都不一樣。

外賣業務推動了整個餐飲業的更新，而由外賣推動餐飲業的數字化，也就是對這個生態的深入滲透，我覺得目前還在一個早期的階段。

C：以餓了麽為起點，外賣行業已經發展了10年，為何還在生態滲透的“早期階段”？

K：外賣經過前幾年的野蠻生長，只是實現了“把線下餐廳搬到線上，提供外賣點單”這一步。整個外賣行業的行銷能力、客戶管理以及IT生產系統，跟中國的電商行業相比大概有5年的差距。

今天你到一個成熟的電商公司去看，它會有專門的電商團隊、專門的線上運營、倉庫管理、供應鏈管理……而且整套系統都已經實現了數字化，最起碼也有一套清晰的在線流程。但餐飲領域，不同平台的外賣收入再加上堂食，账都對不齊。針對餐飲也有很多IT服務企業，但沒有一個好的服務標準，每家的流程都不太一樣，而過去幾年大家推出的IT產品變化也並不大。

C：圍繞本地生活服務的“生態滲透”，接下來你們打算怎麽做？

K：我們對商戶的定義，除了餐飲，也包含“泛行業”——美容、KTV、洗腳……它們都算一個行業，都可以一個一個被數字化提升。針對“泛行業”，我們剛開始會把行銷先做好，同時餐飲可以逐步往更深的層次去做。

C：盒馬鮮生和本地生活服務公司之間會是什麽關係？

K：盒馬本質上還是一個零售企業，代表的是數字化的新零售。包括集團收購的居然之家、銀泰這些在不同場景已經數字化到新零售階段的零售企業，都屬於阿里本地生活公司的“上遊”。針對它們，我提供及時配送的服務。但中間關於怎麽幫商超做數字化，就讓阿里其他團隊更多地去負責實現。他們負責改造，之後我們的配送服務去對接就可以了。

C：從接手餓了麽，到現在要整合口碑、餓了麽組成阿里本地生活服務公司，整合的挑戰在哪？

K：我沒覺得整合的壓力很大。只要你把圍繞商戶要提供什麽樣的服務這件事想清楚，以及想好集團內的幾個團隊怎麽協同，剩下的就是組織能力如何提升的問題。我覺得不應該給每個團隊貼標簽——買來的公司，內部長出來的公司……核心還是看你有沒有利用數字化工具和統一的標準真正管理好這個團隊，這個才是關鍵。

C：你怎麽評價美團這家公司？

K：我覺得它是一個值得競爭的對手，它的執行力很不錯。

C：據說美團已經組織了一個千人團隊在賣它的餐飲店鋪管理系統，你怎麽看？

K：那是它的選擇。我覺得還是看長期結果。有人什麽都自己做，生態不是一家公司能做完的，要有一大堆人才能做。

C：你的對手認為，想做生態的主導者這是一個反動的想法。你怎麽看？

K：別的不用說，阿里本地生活的生態裡還有一堆ISV，對手的所謂“生態”裡有嗎？我們不是生態的主導者。