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藏在小區裡的兆生意

獵雲網注:社區拚團可能性的盈利模型,再次燃起了不少人重新發現社區的鬥志。一個問題是,為什麽在現在這個節點突然爆發?IDG資本董事甄志勇認為,原本互聯網用戶更多的是年輕群體,並非是生鮮消費的主力用戶、很大一部分反而是外賣的消費人群。文章來源:不凡商業(ID:bufanbiz),作者:項也。

年關將至,川奇並沒有像往年一樣早早地開啟了“度假”模式,而是繼續堅守在一線。

在一家準一線美元基金看消費和交易平台方向的他,正忙著pitch幾個新項目。讓他“放心不下”的,正是今年最火熱的賽道之一——社區拚團。

儘管川奇所在的基金已經出手、投了一家社區拚團項目,與此同時,從入局時間上來說,現在剛入局似乎也稍微有些滯後。不過,川奇覺得,這個市場還沒有明顯的頭部效應,“後進者還有機會。”

不僅僅是社區拚團,社區生鮮店也頗受資本市場認可。

合肥起家的生鮮傳奇,於今年8月完成了B輪3億元的融資。三年多時間,生鮮傳奇已經開出了100多家社區門市。

有趣的是,生鮮傳奇團隊並非最開始就選定了社區店,而是先試水了大賣場。

幾年的探索,讓他們覺得,“離用戶近的一定會打敗離用戶遠的。”生鮮傳奇CFO祝偉偉在一次分享中解釋,為什麽生鮮傳奇從大賣場轉戰生鮮社區店。

“社區的背後,是8億城鎮居民和兆級的巨大家庭消費市場。”一位零售老兵認為,作為本地生活的重要節點,社區裡有著巨大的市場空間。

而現在,社區拚團、生鮮社區店,以及包括便利店、到家O2O、快遞櫃等諸多新形態,正試圖撬開這個兆級的大市場。

生鮮電商死於2016

事實上,這不是第一次互聯網人吹響挺進社區藍海的號角。

生鮮作為家庭消費中高頻、剛需的品類,早早就被互聯網創業者盯上。

2005年,易果生鮮上線,開啟了生鮮電商的大門。此後,生鮮電商創業者不斷湧入,最高的時候,生鮮電商一度達到了4000多家。

這其中,2012年不得不提,這一年被不少人定義為生鮮電商的元年。就在這一年,諸如順豐優選、亞馬遜中國、淘寶農業頻道、本來生活、京東商城食品生鮮頻道陸續上線。資本加持、巨頭湧入,一時間,生鮮電商風頭無二。

危機出現在2016年。此前資本熱捧的生鮮電商突然被唱空、市場開始降溫。緊接著,一些明星項目諸如美味七七、青年菜君、鮮品會、菜管家等相繼倒閉,一米鮮被收購,多點Dmall裁員轉型......

盈利難幾乎成了大部分生鮮電商的死穴。電子商務報告顯示,2016年,包括小型垂直品牌在內的4000多家生鮮電商中,只有1%實現了盈利,4%持平,88%虧損,而剩下的7%是巨額虧損。

“履約成本太高。”在天圖資本VP郭婧看來,這是導致2016年前後生鮮電商死亡潮的核心原因。“冷鏈倉儲、包裝和配送到家,成本太高,得做200塊以上客單價才有可能盈利。”

履約成本高、損耗高、獲客成本高企,多數的生鮮電商倒在了2017年到來之前。

拚團撕開裂縫

生鮮電商死亡潮中,也不是沒有存活下來的。

食行生鮮就是其中一個。成立於2009年,扎根長三角的食行生鮮,不僅穿越了死亡潮,還在去年就完成了D輪2.9億元的融資。

“一是預定製消費, 二是用戶自提。”在食行生鮮創始人兼CEO張洪良看來,這兩點一直是食行生鮮堅持、也是區別於其他生鮮電商的特徵。

“預定製消費就是C2M,這樣降低損耗;用快遞櫃形式實現用戶自提,從而降低了履約成本。”張洪良解釋說。

這與社區拚團不謀而合:社區拚團同樣是預定製,同樣採用用戶自提(由團長履約)的方式,降低損耗、壓縮成本是兩者共同的特點。

社區拚團可能性的盈利模型,再次燃起了不少人重新發現社區的鬥志。一個問題是,為什麽在現在這個節點突然爆發?

IDG資本董事甄志勇認為,原本互聯網用戶更多的是年輕群體,並非是生鮮消費的主力用戶、很大一部分反而是外賣的消費人群。

“微信滲透率達到了一定程度、成為移動互聯網底層基礎設施之後,大量的新人群就湧了進來。”甄志勇認為,新人群和生鮮消費的廣泛性,讓社區零售具備了更多的想象力。

天圖資本郭婧則更看重的是供應鏈的改進。“很多人會覺得,菜市場買菜最便宜。其實不然,菜市場基本都是加價一倍賣出去的,毛利率50%。這中間,供應鏈有著明顯的可以優化的空間。”

在她看來,這就是社區零售新機會,“做重供應鏈。”

顯然,微信生態的成熟、生鮮供應鏈的改進、預定和自提等降低成本的方式,讓社區零售有了新的生機。

下注兆家庭消費

顯然,社區零售的真正機會,並不僅僅局限於一門生鮮水果生意,而是其背後潛在的巨大家庭消費市場。

“城市中產女性的家庭消費,80%以上都有著優化的空間。”格家網絡創始人兼CEO李瀟認為,這才是社區零售的真正機會。為此,他將自己的會員製電商項目環球捕手和社區拚團項目小區樂進行了“捆綁”,“小區樂更像是一個觸點和流量抓手,而環球捕手才是承接點。”

京東到家已經開始了家庭消費的探索。通過與永輝、沃爾瑪、家樂福等商超合作,從生鮮、日用品等中高頻商品切入,並逐漸拓展到鮮花、藥品、家居、美妝個護、母嬰用品、服裝鞋帽等全品類。

同時,不少社區拚團項目,生鮮比例已經降低到50%以下,更多的開始做日用品、休閑零食等嘗試。

不過,挑戰依然存在。

一個重要的問題是,儘管目前拚團模式風口之上,不過,社區零售至今並沒有一個成熟穩定的商業模式和模型。

比如,此前專注線下生鮮門市的生鮮傳奇,也在近日開始了社區拚團的嘗試;而不少拚團項目,如小區樂,也開出了線下門市。線上線下的模式界限正在模糊、穩態模型還沒有出現。

IDG資本甄志勇認為,社區零售會是一場持久戰。

“無論是拚團,還是到家O2O的形式,交付形式和門檻壁壘上,相對輕一些,持久戰難以避免。”因此,在他看來,模式可能會變、但優秀的人總是稀缺,“投資最優秀的人。”

天圖資本郭婧則看到了這個賽道的機會。在她看來,“5年之內,圍繞社區零售將產生5~6家百億級人民幣估值的公司。”

而川奇則更關注當下,他還在尋找更為合適的投資標的。

他更加認同不少媒體將這一波社區拚團和此前團購裡的千團大戰做比較,“團購本質上是到店,拚團是到家。”

對於現在的執念,川奇覺得,千團大戰跑出了後發先至的美團,對比來看,“這個賽道還是值得一賭的。”

(文中因涉及未披露投資情況,川奇為化名)

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