更新的拚多多和夾縫求生的代工廠

記者 | 林北辰

編輯 | 肖芳

拚多多在更新。

許多細心的用戶發現，拚多多的使用感越來越像淘寶了。無論是積極參與各大購物節所放出的優惠補貼，還是APP界面的陳列方式、首頁Banner推薦，拚多多都在向傳統電商巨頭靠齊。

曾經是拚多多最具特色的砍單拚團模式如今已經變味，用戶無需分享至好友，也能通過和陌生人拚單拿到低價，拚團越來越趨近於單獨購買行為。而最初為拚多多打開市場的“朋友幫砍0元購”模式已經退居二線，僅在個人頁面保留入口，也並不是每一件商品都能實現砍價0元購了。

用戶也在更新。調研機構Questmobile的數據顯示，截止到2018年9月，拚多多一二線城市的用戶佔比已接近50%。

早期主打的“社交電商”也被弱化，目前拚多多上最強的社交屬性來自於“多多果園”的偷水澆水環節，用戶能夠模擬種植農產品，並到好友的莊園偷水、摘果，並做任務獲得獎勵；多多果園上的水果成熟之後，拚多多還會真正給你郵寄一份遊戲中種植的水果。

在野蠻生長之後，拚多多正在努力擺脫銷售低劣假冒商品的標簽，向電商正規軍靠攏。

迫切改變

淘寶不歡迎低劣商家，拚多多也不歡迎，儘管這些商家在拚多多發展初期扮演了重要角色。今年，尤其是上市之後，拚多多開始了快速更新：

一方面是激進打假。8月2日至8月9日期間，拚多多平台強製關店1128家，下架商品近430萬件，批量攔截疑似假冒商品鏈接超過45萬條；9月，拚多多關掉了5500家店，清理了770萬件問題商品，預屏蔽了3百萬個涉嫌銷售侵權商品的鏈接。

另一方面是商品品質和品牌的更新。拚多多打造“品牌館”，入駐了蘋果、華為、美的、茅台、耐吉等數十個正品品牌。同時在農貨、品牌化的路線上加大投入，除了宣布100億資源投入農貨，還在進博會期間招募海外商家入駐。

拚多多既不想放棄低價的標簽，又想提升商品品質，一個重要的措施是推行C2M（顧客對工廠）模式的拚工廠計劃，和商家合作，打造拚品牌與爆款。

拚多多在今年12月推出了扶持代工廠的新品牌計劃，預計扶持1000家工廠品牌，首期試點20家，其中包括家衛士、松發陶瓷、三禾廚具、百亞紙尿褲、富光保溫杯等，涵蓋多個行業。這些企業來自各行各業卻具有相似的標簽和困境：長期為國外品牌代工，是國際供應鏈的上遊企業，同時面臨轉型困難、價格優勢難以轉化為規模優勢的挑戰。

拚多多迫切更新，輿論的壓力是一個重要因素，這在拚多多上市之後集中爆發，拚多多需要快速撕掉山寨、假貨的標簽——拚多多主動向工商、食藥監、警察等行政執法機構提供製假、售假線索。

更重要的是，拚多多正在收割一二線城市用戶，這些用戶已經有豐富的網購經驗。Questmobile的數據顯示，截至今年9月，拚多多與手機淘寶的重合用戶同比增長141.7%，達到9580萬，與京東的重合用戶數為6351萬，同比增長445%。和其他平台相比，拚多多獨佔用戶的比例在快速下降。

這意味著，拚多多已經和淘寶、京東發生正面競爭，如何構建自己的核心競爭力是拚多多必須要思考的問題。

中國電子商務中心主任曹磊認為，拚多多的“新品牌計劃”本質上是出於其內生性發展的需求，長期來看與口碑和信用高度關聯。拚多多自身很清楚，只能走中間發展路線，不是做類似網易嚴選、京東京造這樣的自營品牌，而是扶持大量有工業製造能力但沒有品牌塑造能力的傳統製造業工廠，做到少SKU高成交量，以此滿足用戶心智與商家的品牌更新。

拚多多想要構建的核心競爭力是，與代工廠合作，打造品質過得去、價格低廉的商品。

代工廠的喜和悲

松發陶瓷是拚多多新品牌計劃首期試點的代工廠，拚多多上的陶瓷品牌“居圖”就誕生於這家工廠。

2018年9月剛入駐拚多多時，低價賤賣的策略一度受到松發內部的大力反對。松發市場部負責人盧少鑫剛在公司系統中下了一批10萬隻瓷碗的生產訂單，生產部門負責人便衝進辦公室叱問：“為什麽要賤賣？還是這麽大的一筆訂單？”期間，對方將手機往桌上一摔，“這個單我們做不了！”

很長的一段時間內，松發做的是出口貿易，其生產一度由FOB（Free on Board）模式主導——工廠接到國外訂單後開工，三個月後碼頭交貨，現款結算。雖然有關稅、運輸等管道成本消耗，但是瓷器在國外根據當地消費水準定價，在外貿定製管道，瓷器的利潤往往能達到50%以上。

在英國網站上售價達19英鎊（大約人民幣166元）、在亞馬遜等電商平台也能賣到13英鎊的居圖同款骨瓷保鮮碗三件套，在拚多多上的售價僅為19.9元。

松發公司電商負責人鄭志武對界面新聞記者透露，雖然拚多多為居圖和松發提供的新品牌計劃服務未收費，但在2018年9月上線平台以來，松發賣出去的瓷器幾乎是以成本價銷售，目前還沒有盈利，短期來看這都是賠本買賣。

另一家和拚多多合作的紙巾品牌可心柔的利潤也微乎其微。可心柔每包紙巾快遞物流費用為0.125元/包，生產成本為0.91元/包，淨利潤僅為3.2分錢/包。在拚多多售價29.9元28包的紙巾，每單僅有不到9毛錢的利潤。

外貿訂單萎縮，轉型內銷過程中並沒有打開市場，代工廠才願意降低利潤和拚多多合作，先把銷量和品牌做起來。

松發在2015年上市初期即意識到要轉型內銷，加大國內市場的比重。2016年，松發成立了電商團隊，旗下子品牌“居圖”也一同誕生，入駐天貓，瞄準的是較為平價、注重設計感的年輕市場，而原有品牌“松發”依然維持高端設計的定位。

在入駐拚多多之前，松發已經在電商、家居領域進行了許多年輕化和多樣化的嘗試。參加各式家居節、線下展覽，突出自主設計的國宴同款、月光瓷和兒童系列IP的宣傳，不過囿於品牌知名度收效甚微。

在線下，松發嘗試通過線下零售店開路。在潮州市景點牌坊街內，松發開出了一座三層的體驗店，從國宴同款到花瓶、米缸，囊括了松發大部分的特色瓷器，試圖通過大面積鋪貨的方式搶佔市場。

松發體驗店裡的國宴同款瓷器

然而，高昂的房租、店鋪成本讓松發的線下擴張戛然止步，零售店的管道成本一度佔據了總成本的60%，松發的產品售價居高不下，品牌化也未能成功。

在潮州市，松發不是唯一的瓷器公司。在松發辦公樓的同一條街上，就是另一家歷史更為久遠的順祥陶瓷，在品牌、技術上的定位都與松發類似。對於潮州大部分瓷器企業來說，比相互競爭更棘手的問題是內銷外銷的兩難境地：做內銷，品牌性不強，做外銷，市場需求此消彼長，訂單和利潤都難以控制。

對於外貿企業轉內銷的困境，上海社科院世界經濟研究所研究員胡曉鵬認為，其中的關鍵在於供給、需求和分配的問題：不知道產品賣給誰、賣什麽、怎麽賣，只有找準產品和品牌的定位，制定差異化戰略，才能有效發揮生產和價格的優勢，最終形成品牌與規模效應。

入駐拚多多之後，售價19.9元的骨瓷保鮮碗三件套在上線的3個月內售出近5萬件。除了流量傾斜的許諾，拚多多平台對單件產品的高位訂單能讓松發工廠內的產能提高30%，品牌上線三個月內複購率達到了20%。

盧少鑫的考量是通過拚多多的新品牌計劃打響旗下的“居圖”品牌，在未來獲得更多議價權。“日用瓷器是低頻消費品，國內消費者很少在意是哪家工廠生產的。除非像建築陶瓷一樣投入大量行銷成本，才能形成一定的品牌壁壘。”

這是中國代工廠的共同難題。在首期20家新品牌計劃中的家衛士，其問題更為直接：母公司松騰實業長期為霍尼韋爾、惠而浦、飛利浦等品牌代工；轉型內銷後，自主品牌“家衛士”在工藝、用料和生產線上都和國際品牌使用同樣的標準，但因為貼牌原因，得不到消費者信任，造成自主品牌的慘淡銷量。

最終促成賠本買賣的是代工廠們對未來的期許。比起艱難地自營，松發們更願意忍受一時的壓價，博得未來的品牌效應。

“我們不知道虧本的情況會持續多久。” 鄭志武說，“都說品牌和價格最重要，我們的想法是要先有了品牌才能去談價格，現在的目標是全力打出自己的品牌。”

拚多多的算盤

拚多多想要打造Costco和迪士尼的集合體，但目前的拚多多一點也不像Costco。

廣發證券在關於Costco的研報中指出，Costco精選3700個SKU，每類產品只有1-3個品牌，低SKU帶來了資金運轉效率的提升和經營成本的下降。

雖然拚多多在引導拚工廠走少SKU的模式，但從整個平台來看，拚多多今年第一季度商家達到2.95億，活躍商戶數量超過100萬家，商家數量還在增長。

實際上，拚工廠的SKU也並不少。在拚工廠計劃中脫穎而出的紙巾品牌可心柔，在售的紙巾有33個SKU，有3個累計銷量超過10萬，剩下的銷量平平，部分商品的銷量不足百件。

可心柔的爆款對比

曹磊表示，商家增加，SKU數增加的情況下，爆款肯定越來越難，但這個前提是基於流量不增加。目前來看，拚多多還在高速增長，新增用戶一季度幾千萬。另外，商家品質也在調整、清洗、優勝略汰，導致消費者的信任度增加。因此，打造爆款的做法，對有些人來講容易，對有些人來講難了，主要是倒逼商家提升品質，同時洞察用戶需求。

拚多多引入更多商家，讓其相互競爭，滿足用戶需求、適應平台規則的留下來。哪怕是和拚多多合作的拚工廠，也要適者生存。

拚多多聯合創始人達達曾對媒體表示，10年前，電商平台的治理邏輯是好的往上升，差的慢慢淘汰。但拚多多沒有時間視窗去做這樣的平台治理，只能用一個相對激烈的方式讓好的更快上去，讓差的更快淘汰。

拚多多淘汰商家的手段略為激進：除了大力壓價，拚多多對商家實行非常嚴厲的監控制度。在新品牌計劃中，拚多多在工廠內裝攝影頭監督，要求廠家上傳包括原材料採購記錄、監測報告、生產日誌等在內的所有資訊。

一位因為抽檢罰款而被迫關店的兒童手錶商家為界面新聞記者算了一筆账：一款手錶在拚多多上被壓價至19.9元，其中拚多多抽取了千分之四的扣點。商家被查出品質不過關的當月售出1500台手錶，但拚多多的罰款金額以抽檢當日往前推算3個月，並罰所有成交額的3倍，總共27萬。

也就是說，一次抽檢有問題就能對小商家造成致命的打擊。正是通過這些手段，拚多多激進又有效地淘汰了一批尾部商家。對於普通商家，拚多多則要求上傳資質證書，實行定期抽檢制度，一旦不合格立即罰款。

至於盈利模式，拚多多和Costco就更沒什麽關係了。Costco把毛利率壓縮到10%，一些爆款商品價格甚至接近零利潤，主要利潤來自會員收費，會員費定價在60-120美元/年。但拚多多的主要收入來源是在線行銷服務。第三季度財報顯示，在線行銷服務的營收為人民幣29.741億元，佔總營收的88%。

靠著清洗商家和自我改革，已經在市場上站穩腳跟的拚多多正在尋找上升的階梯，它開始向電商正規軍靠攏，快速逼近淘寶。