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作者：相欣
編輯：康曉
12月11日上午，梁建章以攜程聯合創始人、董事局主席的身份出現在攜程全球合作夥伴峰會上。過去很長一段時間，梁建章雖多次在公眾前露面，但僅僅是以人口學家的身份。
這一場峰會的前一天晚上十點半，梁建章與攜程CEO孫潔共同在上海浦東香格裡拉酒店的現場遠程敲響了納斯達克開始鍾。
距離2003年12月9日攜程在美國納斯達克上市，已經整整過去十五年。
十五年間，這個在國內在線旅遊行業快速發展壯大的巨頭總共四次受邀敲響開市鍾。根據可查資料，攜程也是中概股中唯一四次敲響納斯達克開市鍾的企業。
“這個日子是偉大的裡程碑，也很高興看到攜程的事業蓬勃發展，不斷取得新突破。”納斯達克CEO阿德娜·弗裡德曼（Adena Friedma）在台上說道。
對於在2016年時接管公司大權的孫潔來說，這次敲鍾意味深刻，這是她第一次以CEO的身份參加敲鍾儀式。在她看來，敲鍾儀式是“對攜程通過服務為消費者帶來的價值作出的肯定”。
從2003年上市到2018年的十五年裡，無論是對旅遊行業的重新塑造，還是對用戶旅遊行為的改變，抑或投資人的投資回報，攜程均給出了令市場滿意的答案。
攜程的Logo是海豚，但在競爭激烈的旅遊市場，攻擊性和戰鬥力十足的它更像一頭鯊魚。
成立20年來，攜程以“滑鼠+水泥“的商業模式在在線旅遊行業中站穩腳跟、躋身前列：僅用五年就完成上市，大刀闊斧改革，在和去哪兒網、藝龍的大戰中毫不手軟笑到最後，成功締造了國內在線旅遊帝國。
但一個不可否認的事實正橫亙在攜程所在的快車道。
過去兩年，攜程接連因為親子園事件、“機票捆綁”事件陷入社會輿論危機中，關於商業價值、社會價值以及用戶價值如何權衡的拷問被擺到了台上。這種拷問帶來的直接影響是，攜程品牌和口碑正在面臨減損。
這家與移動互聯網紅利共同成長，見證了國內在線旅遊發展整整一個時代的巨頭公司，憑借狼性文化收割市場，如今在經歷數次輿論危機後小心翼翼，變得溫柔起來。
收起鋒利的牙齒，鯊魚正在變回海豚。但市場並不平靜，攜程接下來面對的，是來勢洶洶的美團、阿里等新的對手。
二次“回歸”
在微博上，梁建章注冊了兩個账號。一個是“攜程梁建章”，另一個是“梁建章-關注人口問題”。在後者的簡介中，梁建章對自己的角色定位是“關心推進人口政策改革的人”，在這裡他關注國家創新能力與人口年齡和人口基數的關係，也關注人口和旅行對創新力的正向作用。
在攜程員工眼中，梁建章已經很少因為公司業務出現在公眾場合或媒體上。在互聯網圈子裡，甚至有人善意地調侃他是“被攜程耽誤的人口學家”。
國內在線旅遊發展史上，攜程注定留下了濃墨重彩的一筆，而靈魂人物梁建章的幾次隱退與回歸在一定程度上為這家企業的發展階段做出了裡程碑式的標注。
1999年包括梁建章在內的“攜程四君子”帶領攜程快速發展，超越當時幾乎同時起步的藝龍網，以“滑鼠+水泥”戰略，將傳統酒店和機票訂票業務作為切入點，快速攻城略地。
很快，攜程在2003年底迎來了它的高光時刻，完成上市。隨後梁辭去CEO的職務，退居二線，前往斯坦福大學主攻經濟學，專心致志地研究起感興趣的人口學，甚至在兩會上提交了有關人口教育改革的政策。
上市後的攜程並沒有一帆風順，互聯網戰場中也從不缺少強勁對手的出現。作為攜程創始人和靈魂人物，梁建章幾次將攜程從泥沼中拉出。
攜程的第一次重大危機發生在2012年。當時其主要競爭對手藝龍、去哪兒等通過價格戰不斷搶佔份額，而攜程則遭遇了股價下滑、增長速度放緩以及利潤降低的窘境。行業龍頭地位遭遇嚴重挑戰時，已經辭任CEO的梁建章在2013年初重新回歸，主導起攜程的二次創業，並加入價格戰向競爭對手亮出了殺手鐧。
2014年到2015年通過資本手段，攜程入股同程，隨後與百度攜手完成與去哪兒的合並，內憂外患均已消解。2016年底，梁建章再次把交接棒遞出，這一次接過權杖的是與梁共事多年的孫潔，後者成為國內在線旅遊行業中唯一的女性CEO。梁建章再次選擇隱退。
2017年，攜程在步入成人禮的這一年，卻因為捆綁銷售引發的信任危機和隨後爆發的親子園老師虐童事件，被裹挾至輿論暴風眼。
龐大體量下對商業價值的追求，與用戶價值直接產生衝突，這讓攜程在過去一年多時間裡頻繁受到來自公眾和媒體的拷問。
2017年5月，梁建章與孫潔聯合發表了一封5000字的公開信。在公開信中，從攜程核心價值觀、旅遊生態系統、全球化和發展可持續旅遊四個角度，梁建章和孫潔表示，旅遊市場是非常分散和複雜的，攜程也面臨著並將持續面對眾多挑戰。
“作為一家剛滿18歲的公司，我們面臨著更多的責任。我們感謝過去一年裡聽到的所有不同的聲音。”
新的挑戰
危機並沒有就此結束。相對於來自輿論的壓力，業務上的增速減緩以數字的方式更直接地顯示在財報中。
2016年，攜程在收購藝龍、合並去哪兒後，營收曾大幅增長76%。但到了2017年，增速卻跌至41%。增速仍在下降，2018年前三季度營收234.05億元，相較去年同期也僅僅增長了15%。
人們突然發現，這家在危機中屢屢翻盤成功的OTA巨頭再次遇到發展瓶頸。
增速下滑與攜程通過並購來擴張規模的方式有著非常緊密的聯繫。這種模式大概是從2000年開始的，當時攜程收購了現代運通、海安航空等公司，一時間在全球投資並購的公司數量達到數十家；投資藝龍、合並去哪兒之後，攜程再次出手與同程藝龍、途牛等在線旅遊的重要玩家發生聯繫；在基本通吃國內在線旅遊市場後，攜程未曾停歇腳步，將觸手伸向了天巡、trip.com等海外公司。
並購雖然幫助攜程在短時間內拓展了更廣闊的市場空間，但潛在的負面影響也逐漸顯露出來，即攜程需要以更高的成本去投資或並購那些對他來說更重要的競爭對手。
今年11月7日攜程發布的第三季度財報中，出現了自2016年第二季度以來的首次虧損：攜程營收同比增長15%，為94億元，虧損11億元。
財報發布後，攜程股價一度下跌超過19%，截至收盤股價27.8美元，成為近一年以來股價最低值。市值則直接蒸發35億美元至市值151億美元，此前一交易日的市值約為186億美元，比今年市值最高時接近腰斬。
財報中關於本季度虧損原因的解釋是，權益類可供出售金融資產的公允價值變動帶來的虧損。
財報中透露的另一則重要訊息是，作為攜程的主營業務之一，交通票務的營收僅同比增長了6%，低於其他所有的主營業務增速。
在面對媒體的提問時，梁建章毫不避諱這個問題。他認為“是由於單張機票的收入或傭金收入下降導致的。”
不過梁建章仍然表現出對未來充滿信心和肯定的態度。
“整體的交易量、機票張數，以及酒店交易量都還是快速增長，尤其是出境，非中國人也有快速的增長。未來只要我們能夠保持業務量的增長，維持現在的單筆交易的傭金數的話，（對前景）還是非常看好的。”梁建章對騰訊《深網》等媒體表示。
關於傭金部分的收入，2016年是攜程面臨巨大震動的一年。彼時根據民航局該年發布的票務代理新政策，國內機票代理費的“前後返”政策被取消，機票代理費用進入“零傭金”時代，新政策改變了航空公司票務管理的銷售管道和利潤分配方式，票務代理的利潤空間進一步縮小。
隨後一年，攜程為了消除在機票預訂流程中發生的“捆綁銷售”風波，不得不取消了這種默認搭售各類其他產品的行為。在此之前，這種銷售方式曾幫助攜程在上述“零傭金”時代獲得更多的其他收入。
互聯網版圖割據戰沒有永遠的安全地帶，競爭才是是常態。
一方面是攜程內部對於有爭議業務大刀闊斧的處理，另一方面，攜程又要應對美團酒旅與飛豬等後入局者的追趕。
與攜程定位於高星酒店不同，美團酒旅以中低端酒店切入，逐漸站穩攜程體系之外的另一片陣地。在而在中低端酒店確立地位後，美團點評酒旅事業群開始向高星酒店及休閑度假領域進攻，平台效應向酒旅業務釋放出巨大勢能。
美團CFO陳少暉曾稱，美團從行業傳統公司手中搶佔酒店訂單的方式是，利用來自高頻餐飲服務的流量，在酒店預訂領域進行交叉銷售，此舉極大降低了運營成本。
從財報上來看，美團酒旅業務已經為公司總營收貢獻了23.3%的收入。一個來自Trustdata、在業界多次被拿來與攜程作比較的數字是：2018年3月，美團酒店以2270萬的單月間夜量首次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和；2018年第一季度，美團酒店以5770萬的訂單總量，位居行業第一名。
而攜程已不再披露酒店預訂間夜數，這被外界解讀為某種“刻意的回避”。
當然，此前美團酒店業務更多在中低端市場，攜程在利潤更高的中高端市場依然足夠的領先優勢——這是攜程必須守住的陣地。
平台賦能
在12月11日攜程的整場峰會中，“創新”是眾高管在演講中最多提及的詞匯。自攜程成立以來，“創新”二字也一直受到公司內部的高度重視。而恰恰是這種由內部發起的革新機制，幫助攜程在過去幾年安全度過了數次危機。
2013年，重回攜程CEO席位的梁建章提出了內部創業的想法，當時還擔任COO的孫潔成為這一想法的堅定支持者，並幫助梁建章在公司體系內逐一落地。
BU（業務單元）制度與代號為“Baby Tiger”（小老虎）的計劃成為此次革新的重要舉措之一。如今，回看那次改革結果對於後來的影響，孫潔對騰訊《深網》表示，“雖然有成功有失敗，但是成功的可能性要遠遠比自己出去拉一個團隊融資自己去做（更高），這是我們幾年來的心得。”
孫潔在2005年加入攜程，先後擔任過CFO、COO、聯合總裁，2016年底成為攜程CEO。孫潔對騰訊《深網》表示，在公司多年讓她深刻認識到，攜程非常勇於挑戰自我。
她把攜程的演變過程大致分成了以下幾個階段，第一階段是成立者的文化；第二階段是成立者來決定“（公司）是什麽”。
第三階段，隨著公司體量逐漸長大，效益有所下降，BU制度使得每個業務單元內都有自己的CEO、CTO、CFO，團隊規模在二三十人，決策速度快，也不需要去跟其他部門協調太多東西，人事、資源投入等方面也擁有很大自主權，這與攜程此前的架構非常不一樣。
孫潔稱，這讓攜程在過去很長一段時間“打仗打得非常快”。
到了第四階段，BU制度的運行時間如果過程，很容易忽略掉其他BU在做什麽，BU之間的學習和交流變得重要起來，使得各個業務單元之間在不犧牲效率的前提下保證公司整體的發展速度，以及各部門在思想上保持統一。
在眾高管強調“創新”的同時，難得出現一次的梁建章同時釋放了一個重要行業信號：“攜程要實現客戶和所有旅遊企業的精準高效對接，打造全球最佳旅行平台”。
於是，攜程正式提出了“平台賦能戰略”，這意味著，攜程正在積極的對外展示其欲與全行業夥伴在協同發展、資源連接的開放態度。所謂平台賦能，從經濟學的角度出發，強化了網絡聚集效應，連接起大量需求和資源方，形成了正反饋循環，隨著邊際收益遞增，從而增加參與者競爭優勢。
梁建章說，攜程有能力實現客戶和所有旅遊企業的精準高效對接，針對航空公司、酒店、目的地政府、旅行社、加盟門市等等旅遊業態上的生態鏈參與者，攜程將加大平台優勢，強化賦能動作，發揮網絡平台效應。
他透露，未來攜程會從服務、金融、 技術數據產品、定價以及流量等方面入手賦能，為合作夥伴和中小旅遊企業帶來更多的增長機會。
在這個重要時間節點上，作為在線旅遊行業的資源集結平台，攜程向合作夥伴們伸出了實現共贏的“橄欖枝”。畢竟這條巨輪若想繼續快速前行，還需要產業上下遊的玩家共同供給能量。
從狼性競爭到平台賦能，攜程正在尋找自己新的前行動力，但市場格局從不會真正安定，新的對手將會繼續尋找這家巨頭的縫隙。溫柔的攜程，接下來會如何應對狼煙四起？
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