俞敏洪的崩潰邊緣

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《我曾走在崩潰的邊緣：俞敏洪親述新東方創業發展之路》全書共計389頁

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深響原創 · 作者｜彭方婷

即使快到知天命之年，俞敏洪的生活也依舊大起大伏。

先是去年11月，“中國女性的墮落導致國家的墮落”的言論引發巨大的爭議。再到今年1月，俞敏洪大力支持新東方年會上一首批判企業管理文化的改編歌曲，此前自己也是連發五封內部郵件批評內部管理亂象。3月份新東方在線的上市則又是俞敏洪事業的一個新里程碑。

再回到他個人本身，從演講片段被學生當成勵志音頻，到出版的書籍成為雞湯類、成長類的暢銷作品，俞敏洪能說會道、勵志樂觀的特性已深入人心。

在他最新出版的《我曾走在崩潰的邊緣：俞敏洪親述新東方創業發展之路》一書裡，他卻首次對新東方從0到1、從1到N的創業歷程做了梳理，並且分享了不少關於業務、管理與競爭的想法與感悟。

以這本書為基石，「深響」希望能為您還原新東方的過往，並試圖討論新東方現有的問題，以便與當下的創業者和教育從業者共同交流。

新東方26歲了，並且似乎已經邁入了“中年危機”階段——內部管理問題拖後腿，外部政策環境不斷施壓，同時後面還有一群年輕的線上教育選手在追趕。

新東方的財務數據也說明了它所面對的問題。新東方19財年曾一度陷入虧損困境，第二季度運營虧損達2860萬美元，同比增長118.5%，是自2006年上市以來出現的最大季度虧損。

財報還顯示，虧損主要是因為收入成本同比增長32.1%，其中大部分是由於教師教學時間的增加，以及學校和學習中心的租金成本的上漲。與此同時，監管部門不斷加強對教育市場的管制，對教師資格、培訓場所等都提出了更高的要求，也進一步提高了新東方整體的成本。

雖然第三季度新東方扭虧為盈，高管理費用的問題，依然有待解決。

俞敏洪也意識到了新東方正處於發展的瓶頸期。他曾在發給管理層的內部郵件中表示，“2019自然年和2020財年，將成為新東方'三化'（標準化、系統化、信息化）強烈推進的一年。這個過程，需要我們脫胎換骨、洗心革面，是一個艱苦的過程。”

然而，縱觀新東方26年歷史，這只是眾多艱難節點的其中一個。

「從0到N」

新東方誕生於一個位於中關村二小的20平方米小破房子。

1990年，從北大離職的俞敏洪就是在這裡開始籌辦他的出國考試培訓班。從0到1，俞敏洪最先遇到的問題是招生，他想到了通過推出免費講座和課程來吸引學生的方法。憑借著好口才和過硬的英語水準，俞敏洪很快就招攬了不少“粉絲”，也開始形成自己幽默且勵志的教學風格。

在運行了三年時間後，培訓班的年收入已近六七百萬元，規模初顯。但俞敏洪仍然面臨一個嚴峻的問題，那就是他並沒有辦學許可證，只是將培訓班掛靠在一個叫做東方大學的機構處。

那一時期，《民辦教育促進法》還沒影，開設正規培訓機構的門檻較高。要想獲得辦學許可證，辦學人首先必須得有大學副教授以上職稱。

直到1993年11月16日，俞敏洪才突破各種限制拿到了辦學許可證，並且正式取名為新東方。

從小作坊式培訓班到正規學校，俞敏洪的心態也發生了變化。從前，俞敏洪只是覺得培訓課程賺錢，想攢錢出國留學，但蓬勃發展的新東方讓他看到了人生的另一種可能性。1995年底，俞敏洪還是出國了，不過，這次不是為了留學，而是去尋找“真正強大的合夥人”。

電影《中國合夥人》就是以三人的故事為藍本

徐小平和王強便是俞敏洪口中的合夥人。三人一同回國後，新東方開始了從出國考試培訓的單一業務向多個業務的拓展。由於采取的是原始合夥制，三人分別負責一塊業務。其中，俞敏洪繼續負責出國考試業務，王強負責除出國考試之外的所有英語學習板塊，徐小平則負責出國留學谘詢和移民谘詢板塊。

自此，新東方的“三駕馬車”就這麽形成了，公司也進入了快速發展期。截止到2000年，新東方學校已經佔據了北京約80%，全國50%的出國培訓市場，年培訓學生數量達20萬人次。

除了發展新業務以外，兩位新合夥人也帶來了西方的管理知識，提出公司向正規化的轉型。為此，俞敏洪不得不以身作則，將自己的母親等家族成員從公司清理了出去。而這半年的時間也被他稱為“幾乎是最灰暗的時期”。

2000年5月，俞敏洪希望將新東方送上市，便又牽頭開始股份製改革。

可以說合夥人結構在之前給新東方帶來了多大的發展潛力，就給後來的股份製改革造成了多大的阻礙。這是因為在原始的合夥人架構中，每個板塊的負責人能拿到這塊業務收入的大頭，改革後，大部分收入卻都要留在公司作為利潤。

出於利益糾紛，創始團隊從2001年開始爆發各種矛盾與爭吵，“千萬不要和最好的朋友合夥開公司”的說法便是從此而來。

直到2003年底，新東方才結束了維持五年的松散合夥人結構，成為了一個真正的股份製公司。在這個過程中，徐小平等“老人”離開了董事會，新東方也迎來了在後來擔任重要崗位的周成剛等“新人”。

2006年9月7日，在資本的助推下，新東方成功上市。起於草莽之間，新東方成為了第一家在美國上市的中國教育公司，俞敏洪也以超過18億元人民幣的資產一躍成為中國最富有的教師。

但上市並不是一個企業的終點。

對新東方來說，雖然終於解決了治理結構等問題，得以上市，但此前的混亂還是給業務留下了不少隱患。

「新東方的業務布局」

在上市之前，除了出國考試這一主營業務以外，新東方也在嘗試新業務，比如在其他地區開設分校等。上市後，新東方順理成章地將重心放在了開拓新業務上。

首先是在生源的拓展上。作為高考最重要的科目之一，英語帶動了中學生的培訓學習市場。為了能佔據這個規模並不小的領域，新東方開始推行中學教育。後來，新東方還專門成立了優能中學事業部。

武漢地區的“開拓校長”陳向東則推動了少兒英語培訓業務的發展。他認為，品牌認知要趁早，從一個學生的少兒時期就要開始進行。以武漢分校為試點，陳向東在不到兩年的時間裡將這一全新的業務做到了佔據一半市場份額的成績。2006年左右，新東方正式在全國範圍創立了一個少兒英語子品牌，泡泡少兒英語。

當出國考試、國內考試（對大學生的四六級考試和考研培訓）、中學項目和泡泡少兒英語這四大項目產品逐漸清晰時，分校的數量增多卻引發了新的問題。

新東方一直以來的一個弊病就是管理結構不夠集中，這一點也體現在了市場規模的擴張過程中。因為缺乏標準化、系統化、流程化的管理和指導，新東方各分校的各個業務體系都做得五花八門，已顯現出脫離總部控制的危險趨勢。

這時，總部從四大項目中選調負責人，成立了教學管理部，第一件事就是統一各分校的產品名稱和產品價格。但是這樣的組織設置還不足以跟上新東方分校的發展速度，總部的控制力度還是弱。

於是，新東方總部將原來的教學管理部拆分為五大項目中心（總部還有一個英語學習部），並且保持每個項目中心的獨立，和對運營隊伍與研發隊伍的培養。

除了將英語學習覆蓋到全年齡段之外，新東方的課程內容也開始向數學、語文、物理、化學等學科擴張。在今天的新東方中，其他學科業務的收入已經佔到了培訓業務收入的一半。

課程內容的傳授模式也發生了變化。最開始，俞敏洪的免費演講形成了新東方的大課文化。之後新東方又陸續推出了精品班模式和一對一模式。

但俞敏洪認為一對一模式雖然客單價高，但是所需老師的數量也不斷隨著業務的擴張而增加，而且會導致服務體系太龐雜，模式難以獲得可持續發展。

因此，新東方內部對一對一模式進行了限制，規定所有分校的一對一業務規模都不能超過K12業務總量35%的要求。

從培訓業務出發，新東方還在出國谘詢、國際遊學、在線教育、圖書出版以及幼兒教育業務上進行了布局。

當業務發展到了一定程度，企業也必須對是否開啟一項新業務做出判斷。在對新業務的選擇上，俞敏洪從失敗的電腦培訓業務總結出了兩個要求：一是要跟原有業務有密切的上下遊產業鏈關係，這樣就可以互相支持；二是和原有業務能夠資源複用，比如目標人群可以複用。

而且，在俞敏洪看來，教育是需要積累和沉澱的領域。俞敏洪認為，不是什麽業務來錢就可以去做什麽，一定要在收入的前提下，思考它的商業模式到底會給企業帶來什麽影響、給客戶帶來什麽影響，以及這個商業模式是不是可持續。

雖然新東方在傳統教育領域的業務布局較多，但俞敏洪也承認，由於他本人保守甚至軟弱特性，新東方在一些創新業務上並沒有主動出擊，比如在線教育領域，又比如人工智能在英語學習中的應用。

「新東方的管理與競爭」

對於新東方來說，內部管理與外部競爭環境在26年裡不斷演化。

從事業的初期，俞敏洪就秉持著一個想法——在教育培訓行業中，優秀老師等於一切。為了吸引更多優秀的師源，俞敏洪給老師開設高工資，並且給他們設置了結果導向的考核模式。

最開始，新東方實行的是固定工資加獎金的模式。獎金由五分打分製來決定，學生可以根據老師的教課水準進行評分。凡是得分在4分以下的老師沒有獎金，且連續兩期評分都在4.0以下的話，就要離開新東方；得分在4分以上的，每增加0.1分就會有相當配額的獎金。這是培訓班形態下的利益分配方式。

在徐小平和王強加入以後，新東方采取的便是合夥人機制；2000年以後，新東方有了更多長久的合作夥伴，為了企業發展更有效率，新東方開始采取股份製；上市後則沿用的上市公司的利益分配機制。

確保新東方老師能拿到行業內最高工資的基礎規定為早期的新東方積累了不少優秀老師，但也導致了新東方現在的高成本問題。

新東方的管理架構也多次發生了變化。成立初期，新東方對於公司管理架構毫無概念。從最初的家族企業模式到合夥人機制，新東方都是以業務本身為主，缺乏管理體系。等公司規模一大，這種各大業務獨立做主的模式就成了低效之源。

不善管理，新東方的這一弊端延續至今。現在，新東方的人員規模已擴張至幾萬人，管理效率的低下愈發凸顯。在今年新東方年會上的一個節目裡，“只想應付考核，不想踏實乾活，出現問題只會互相甩鍋”的歌詞就唱出了新東方低效的公司管理現狀。

由於無法統一進行管理，新東方也很難對業務的未來發展進行前期投入。在互聯網以及移動互聯網的轉折點，專注於線下教育的新東方並沒能提前準備進行應對，這讓公司在面對在線教育公司時陷入了被動的競爭局面。

比如在對在線教育的布局上。雖然新東方在2000年就跟聯想控股聯合成立了新東方教育在線，但是由於公司缺乏對在線教育的明確戰略發展定位和方向，這一業務的發展速度並不快。

根據新東方向港交所提交的招股書顯示，截至2018年11月30日止的六個月裡，新東方在線的營收達4.78億元，淨利潤僅為3620萬元。

對於新東方在線而言，港股上市的確是它的新起點，但內外憂患依舊不少——

在線K12業務領域競爭激烈，VIPKID、猿輔導等新興教育獨角獸早已佔好一定地盤。而且，互聯網流量紅利的消失讓在線教育企業的行銷成本大大增加。新東方在線現在才想發力打破競爭格局，這勢必會碰上嚴峻的挑戰。

俞敏洪也表示，新東方在線教育模式是稍顯落後的。未來，俞敏洪對新東方的計劃是以多方面的在線教育作為重要發展方向，為此做出了相應的布局，並對在線教育部門的組織結構進行了調整。同時，在對管理層和員工進行獨立的股權激勵的同時，也把資源開放給了騰訊等外部投資者。

對於新東方的現狀，俞敏洪還意識到，自己由於軟弱、寬容和瞻前顧後的性格，導致新東方在變革上速度較慢，錯過了一些機會。譬如，開頭所提到的“三化”在2010年就已被提出，但到現在還未見成效。

這也難怪俞敏洪在今年年初會如此嚴厲地提出改革措施，並且明確表示“將制定明確的人才流動計劃徹底打碎人才地盤意識，每年末位淘汰5%-10%。”

風風雨雨26年，新東方抓住了不少機遇，也錯過了一些時機。在新東方的多次人員變動、管理架構調整和公司轉型中，俞敏洪本人也承受了不少苦痛和磨難。

但為了幫助面對挑戰的新東方，順利度過未來的一次又一次的難關，俞敏洪也必須繼續實施與自己個性相悖的管理措施，與深植在自己的性格中的弱點展開拉鋸戰。

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