作者 | 李彤 編輯 | 李偉
你出行還會選擇攜程嗎？
從1999年誕生算起，攜程今年整整20歲。從初生牛犢到行業巨無霸，中間伴隨著冗長的野心、危機與鏖戰的故事，它的角色與是非，到今天仍舊有追捧也有爭議。
曾經的夢幻組合
1999年5月，梁建章、沈南鵬、范敏、季琦四人創辦攜程。當時，“自助”出行的商務、休閑旅客，在住宿與機票預訂方面獲取資訊的局限性很大，享受的服務水準較低。攜程的宗旨就是在旅客與酒店、民航間架起橋梁，為雙方提供高性價比的資訊交流平台。
攜程的業務屬於旅遊電子商務範疇，電話呼叫中心和互聯網技術的日臻成熟，是其成功運營的基礎。由於填補了空白，攜程的服務受到市場熱烈歡迎，收入呈幾何級數增長。2000年收入691萬元，2001年達到4638萬元，2002年突破1億元。
2003年12月，攜程在納斯達克上市，成為中國在線旅行服務商(OTA)第一股。攜程初始發行價為18美元，當日收盤較發行價上漲88.56%，市值突破5億美元。
此後十多年，攜程一直是投資者公認的“中概績優股”。梁建章自豪地說“攜程的血液裡流淌著盈利的基因”。
攜程的成功經驗被拔高為“滑鼠+水泥模式”。當年PC機尚未普及，滑鼠的重要性遠不如呼叫中心，而“水泥”是人家酒店的。所以對攜程更準確的描述應當是“一座橋梁”，一端是旅客、另一端是酒店。
十幾年前，許多用戶不知道有這座“橋”，攜程派人到機場車站髮夾片，拉人上橋。位於橋另一端的酒店“崖岸高峻”，攜程還要修“引橋”，即組建酒店資源維護團隊，一家一家地走訪，每天數次與酒店核對可供預訂的房間數及攜程客人入住情況，還要負責催收傭金。
2003年，攜程已與1700間中國酒店和450間外國酒店簽訂協定，其中500間酒店可按約定預留客房，以保證攜程會員在旅遊旺季或熱點城市的住宿需求。當時，攜程共有70名雇員負責維護和拓展與酒店的合作關係。
為了確保與旅行者之間的交流暢通，攜程投資興建了24小時電話呼叫中心和雙語網站。2003年，攜程電話呼叫中心已達240座。接線員晝夜輪值，平均每人每月接聽2425個電話。每接聽一個電話的人工成本僅為1.15元。攜程70%的業務來自呼叫中心。
在全國30個重點城市，攜程部署了300名促銷人員，他們的主要職責就是在機場向廣大旅客“塞”宣傳手冊。
攜程“橋梁模式”三大要素是：機場車站髮夾片、電話呼叫中心和酒店資源維護。在當年，“酒旅”是資訊技術最能發揮作用的領域，梁建章們選擇的跑道是唯一的。“橋梁模式”是一個天才的創意，後來被藝龍、同程等友商借鑒。
攜程模式獲得成功的另一個要素是資本。呼叫中心很燒錢，上線頭兩年攜程虧損很大，僅在管理、行銷及軟硬體上的投入，就比運營毛利還多5139萬元，他們用的是惠普、戴爾的一流硬體。若沒有強大的資金支持，梁建章們的創業之旅早已終結。
1999年10月，攜程憑一份僅10頁的商業計劃從IDG融到50萬美元；2000年3月，從軟銀等投資機構獲得了450萬美元；同年11月，從凱雷等機構拿到1127萬美元；2003年9月，攜程從老虎基金獲得1000萬美元。上市前的四輪私募，攜程合計融資超過2600萬美元，且都是從國際上最知名的風險投資機構募得！別忘了，那時正值互聯網寒冬：無數泡沫破碎，無數知名不知名的IT創業幼崽在寒風中瑟瑟發抖。攜程最終在IDG、軟銀、凱雷等“天使”的滋養下獲得長足發展，“挺”到了納斯達克的門檻外。除模式被初步證明有效，沈南鵬的背景亦發揮了較大作用。
攜程每次融資都是配合業務發展需要、不早不晚，融到的資金也是不多不少、有整有零。融資超過當時所需就會閑置，很多企業無法把握，常閑置資金犧牲寶貴的股權。因為一般企業融資不易，不知過了這個村還有沒有下一個店，但求資金多多益善。而攜程有沈南鵬，融資的分寸把握很好：及時獲取資金，同時又避免創始人股權被過度稀釋。
“四君子”夢幻組合，攜程有了夢幻開局。
梁建章“大撒把”
2006年攜程營收7.8億，佔OTA市場的56%，市場份額18%的藝龍已構不成威脅。
眼看“大局已定”，攜程四君子各奔東西：梁建章赴美、沈南鵬投身VC、季琦再度踏上創業征程，隻留下有15年旅遊行業經驗的范敏擔任CEO。
梁建章離開不久，藝龍CEO幾易其人，換上優秀的職業經理人崔廣福。上任後，崔廣福一方面削減攜程創造但已經過時的線下髮夾團隊，把行銷主戰場放在線上。另一方面，根據藝龍自身實力，集中力量主攻酒店預定，打出“訂酒店、找藝龍”的口號，不惜拖住攜程打價格戰，號稱“比攜程貴就賠3倍差價”。
在崔廣福的主持下，藝龍業績蒸蒸日上：酒店預訂間夜數從2008年的400萬，增至2011年的920萬。同期淨利潤逐年攀升，2009年1990萬元、2010年2063萬元、2011年3927萬元。以2012年第二季度為例，藝龍營收同比增幅125%；同期，攜程營收同比增速僅為17%，淨利潤下降37%。
雖然藝龍的間夜數、營收等指標與攜程仍有很大距離，但“重點進攻”的威脅顯而易見。不過，藝龍還算不上攜程的頭號對手。2013年回歸後，梁建章曾公開表示：去哪兒網是最大的競爭對手。百度控股的去哪兒異軍突起，將攜程拉下“機票預定第一”的寶座，2013年在納斯達克上市後，頗受資本市場青睞，估值很快飆升到30億美元以上。
此後，去哪兒一邊擴大在機票預定業務上的領先優勢，一方面在酒店預訂領域發力，試圖重複“機票戰役”中的勝利。果真如此，攜程將失去OTA龍頭地位。除了去哪兒，藝龍，淘寶、途牛、同程等玩家也躍躍欲試，大家都把攜程超過50%的市佔率當“唐僧肉”。
時值中國互聯網“移動轉型”關口，去哪兒在移動端已較其它OTA企業先行一步。沿“滑鼠+水泥”之路不緊不慢行進的攜程，可能會拿不到“船票”，成為移動互聯時代的棄兒。創始人“大撒把”數年之後，攜程終於無法置身事外。2013年2月，攜程旅行網任命梁建章為董事會主席兼CEO。
連橫勝合縱
梁建章回歸後的策略是：內部打破金字塔結構、拆分成一個個“戰鬥部門”；對外寸土必爭，針鋒相對，不懼價格戰、補貼戰；再就是集中資源發力移動端，同時通過收購補短板，並以“資本連橫”破友商“利益合縱”。
按俗套的說法，梁建章做對了兩件事：
一是“死磕”:在正式回歸前，梁建章已開始參與反擊行動。2012年7月，梁建章主持召開董事會，宣布投入5億美元開展促銷，矛頭直指藝龍。從此之後，“死磕”成為梁建章的基本方針，即憑行業地位、資金實力與對手血戰，直到對方無法承受。儘管“攜程一直流淌的是盈利的基因”，梁建章卻並不介意犧牲當前利潤，甚至虧損。
攜程保住了酒店預訂領域的龍頭地位。據早年公布的數據及增長率推算，2015年攜程、去哪兒、藝龍三家的酒店預訂間夜數分別為9960萬、7300萬和4300萬左右。
機票預訂量被去哪兒超過後，攜程將機票、火車票、汽車票預訂合並為“交通票業務”。估計後兩項業務帶來的營收不多，提出“交通票”概念為的是避免與去哪兒直接比拚機票預訂張數的尷尬。交通票業務是攜程的“側翼”，梁建章沒有掉以輕心而是寸土必爭，攜程交通票業務的收入始終數倍於去哪兒。2013年第一季度，攜程訂票業務營收4.57億，為去哪兒的3.7倍；2015年第三季度，攜程、去哪兒訂票業務營收分別達到12.1億和6億，攜程仍為去哪兒的2倍以上。
以2013年第一季度為起點，直到2015年第三季度“終戰”，分別累計三家的盈虧：攜程累計盈利33.48億，相當於同期營收的15%。換言之，在與去哪兒、藝龍殊死戰鬥的11個財季，攜程保持了15%的淨利潤率。同期，去哪兒、藝龍累計虧損分別為41.93億和11.47億，分別相當於同期營收的76%和38%。
梁建章“穿鞋的不怕光腳的”，不惜暫時犧牲利潤與對手纏鬥，最終憑勇氣和實力碾壓了對手。11個季度的“陣地仗”堪稱商戰史上經典。
二是“連橫”：戰國時齊、楚、燕、韓、趙、魏、秦七雄並立，後來居上的秦對六國構成威脅，於是蘇秦遊說六國聯合抗秦。因六國南北相接，該抗秦策略被稱為“合縱”。秦國針鋒相對地實施“連橫”戰略，與六國分別結盟，瓦解抗秦同盟。
OTA領域的蘇秦是崔廣福。2013年，梁建章說去哪兒是頭號對手，阿里只是四號或五號。那麽，梁建章心目中的二號、三號、四號對手是誰，是藝龍、途牛、同程？不管怎樣，藝龍應該會佔一個位置。
崔廣福從藝龍的實際能力出發，認為應當專注於酒店預定業務。但用戶需要的是一站式服務，希望一個APP就能搞定酒店、機票和景點門票。於是崔廣福到處遊說，希望二線、三線OTA企業聯合起來，發揮各自在細分領域的專長，共同對抗攜程，不就是當代的“合縱”嗎？
梁建章重歸攜程後，迅速實施了橫跨整個產業的系列並購、參股，讓競爭對手無法抱團，正是當代的“連橫”。
合縱家崔廣福、連橫家梁建章最有戲劇性的正面衝突發生在2014年。是年4月17日藝龍與同程宣布“藝起同行”，前者專注酒店預定，後者主攻景點門票。合作宣布當晚，同程掌門吳志祥收到攜程高層簡訊說梁建章想到蘇州來談談。面對曾經慘烈拚殺的對手伸過來的橄欖枝，吳志祥表現出商人的理性和精明，“談唄，何況是來蘇州談。”
次日，梁建章一行從上海驅車趕往蘇州，談判在距離高速出口比較近的維景酒店舉行。粱建程說：“拚下去會很慘，合作可以雙贏”。吳志祥說：“把你的門票業務給我”，梁建章說：“可以，但我們得參點股”。吳志祥說“我們想獨立發展”。梁建章說：“我們支持”。至此，合作的大方向已經定了下來，雙方僅用了兩個小時就商定了各項事宜。攜程投資2.2億美元，對應同程估值為36億，較一年前騰訊投資同程時高出80%。
根據協定，同程向藝龍賠付了3000萬違約金。崔廣福以精神勝利宣稱：與同程合作不如拿3000萬違約金劃算。
除了參股同程、拆散“藝起同行”之外，攜程還在途牛上市前閃電投入5000萬美元。
攜程、藝龍實力懸殊，且職業經理崔廣福權力有限，梁建章的連橫大獲成功。最終，梁建章在資本層面鎖定了勝局。
2015年5月，Expedia宣布將其持有的62.4%的藝龍股份出售給攜程控股、Keystone Lodging Holdings Limited、Plateno Group Limited （均為鉑濤集團關聯公司）以及 Luxuriant Holdings Limited。其中，攜程出資4億美元，交易完成後持有藝龍約37.6%股權，成為第一大股東。崔廣福在內部郵件中稱“我們換老闆了”。梁建章在郵件中稱“藝龍在多年來和我們的競爭中鍛煉出一支充滿鬥志、韌勁和戰鬥力的團隊。”
2015年10月，百度宣布將向攜程出售1.9億股去哪兒股票，攜程向百度增發新股作為對價。交易完成後，攜程獲得去哪兒50%股權（投票權為45%），百度則成為攜程第一大股東（投票權為25%）。
梁建章“九合諸侯、一匡天下”，為中國互聯網商戰史寫下輝煌的一頁。
從此過上幸福的生活？
2016年11月，攜程宣布孫潔為新任CEO。梁建章轉任執行董事會主席，專注於公司的創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟。梁建章追求的是大隱於市、垂拱而治的意境，近年幾乎只為人口問題公開發聲。那結局是“王子和公主從此過上幸福的生活”？可惜商場不相信童話，攜程沒有來得急松一口氣，新的挑戰就已經到來。
2016年攜程營收同比增長76%，2017年增速跌至41%，這也不足為奇，畢竟吞並藝龍、去哪兒網只能產生“一次性功效”。但2018年前三季營收同比增幅僅13%就值得警惕了，顯然與美團點評、飛豬的崛起有關。
與去哪兒網、藝龍激戰多年保住的酒店預訂間夜數第一竟然也失守！
攜程早已不在財報中披露酒店預訂間夜數，隻公布同比增速，2016年連增速也隱了。根據早年公布的數據及增長率推算，2015年攜程酒店間夜數約為9960萬，2017年突破2億。攜程增速驚人，但美團酒旅更加凶猛，2017年前三季就達到2億。關於攜程何時被超越，外界未取得共識。有分析認為美團酒旅間夜數2016年就已超過攜程，或許這正是攜程不披露同比增速的原因。
正所謂“似我者死”，去哪兒網、藝龍用類似攜程的模式必將被實力更強的攜程擊潰。美團點評運營“高頻打低頻”戰略終於突破攜程“最後的防線”。
但值得欣慰的是，攜程住宿業務的收入遠遠高於美團。2017年攜程住宿業務收入97.1億，同比增長32.8%；美團酒旅預訂收入27.1億，同比增長91.3%。
2017年美團間夜客單價178元，間夜收入13.2億元。據測算，2017年攜程間夜收入為46.2億元，是美團的3.5倍。這是因為攜程多年積累的高端用戶和金牌酒店，間夜價動輒上千，傭金水漲船高、十分豐厚。美團要想在這方面達到攜程的水準需要3-5年，甚至更長時間。
間夜數落後，住宿業務收入比對手高250%，攜程最後的防線並未完全失守，但局面被動是顯然的。
攜程另一項主要業務——交通票（主要是機票預訂）也正在“失速”。2016年，受並入去哪兒網的影響，攜程交通票收入大漲98%；2017年增幅跌至38%，2018年前三季增幅僅為2.5%。
機票預訂業務不僅帶來上百億營收，還是OTA重要的流量入口。因為旅客安排旅行時，必定先落實機票再預訂酒店。否則買不到機票酒店給誰住？但美團酒店預訂業務的崛起說明機票絕不是唯一的入口。
攜程不愧“流淌著盈利的基因”，過往四個季度（2017年Q4-2018年Q3），累計淨利潤28.1億元。據此計算，攜程市值對應市盈率約為38倍。過往四個季度，攜程總經營收298億，對應市銷率約為3.5倍。
營收、淨利潤增速低於20%，3.5倍市銷率、38倍市盈率，資本市場可以說相當給面子。但對梁建章和攜程來講，150億美元市值無法令他們驕傲。
出行者需要什麽
20年前，攜程在旅客與酒店之間架起了橋梁。但20年後仍然只是一座橋則無法令人滿意。出行者需要什麽樣服務？以酒店預訂為例，最主要有兩個方面：
一是專業的評價。
對用戶來講，五星製酒店的評定體系既複雜又粗放。複雜令用戶搞不懂是怎麽評的，粗放是說同為五星酒店，住宿體驗差異會很大。換言之，五星製酒店評定是2B而不是2C的。用戶唯一的認知就是“五星級酒店貴”。
為什麽要專業評價？一餐飯吃得好不好，一件商品是否滿意，用戶通常比較容易得出結論。天貓、美團的UGC（用戶生產內容）基本上可以為其他用戶的決策提供參考。但評價星級酒店是個專業活兒，儘管攜程APP裡早已有對酒店的評價，還從衛生、環境、服務、設施四個方便給酒店打分；但即便某家酒店的評價達到數千條，仍然讓人一頭霧水。有人說服務太好了，前台巨熱情；有人說服務太差了，訂的大床房卻給了雙床房；有人說早餐真豐富，有人說早餐真單調……傳說中的“專業試睡員”在酒店住一星期想必可以得出客觀、全面的結論，一星期不夠就兩星期！假如攜程從200個城市選2萬家酒店，派1000名“試睡員”輪番去住並動態公布測試結果，對用戶的指導意義就相當大了。
攜程不是養不起1000個試睡員，而是不想得罪酒店。五星製酒店星級評定體系實施多年，影響力根深蒂固，攜程如果另起爐灶搞評價將影響旅客流向、改變利益格局，“失意者”的怨言會讓公眾對攜程產生質疑，搞不好還會出現酒店“聯合抵製”。其實不要講聯合抵製，只要有一位顧客入住時被拒，攜程都得被罵死。
天貓淘寶早已建立了賣家評價體系，Apple Store也有多個榜單和推薦。攜程因為與酒店有“魚水關係”只能一味遷就。
攜程有自己的難處，但20年沒拿出有效的解決方案令人失望。最近五星酒店衛生亂象再次被曝光，每年酒店預訂收入近100億，業務量超過2億間夜的攜程出來說什麽了？似乎與自己毫無乾系，叫用戶怎麽愛上攜程？
二是個性化服務。
20年來，攜程積累了海量用戶資訊，從身份證號、手機號、綁定的銀行卡，到每次出行、住宿的資訊，比用戶本人的記憶更清晰、更全面。
攜程可曾利用這些息為用戶提供個性化服務？比如對每次來京都住東方君悅的客人，能否推薦相近位置、相同等級的酒店，就別推薦如家、速8了。假如這位客人第一次訂西安的酒店，能否優先推薦五星級的？
想象一下，假如你有自己的 “阿拉丁神燈”，對它說我要去上海出差，給我訂酒店。神燈問“五星級還是經濟型？”、“大床還是雙床？”、“含早嗎？”、“房間要有WiFi嗎?”……你會崩潰地說：“你TM跟了我20年，還問這些？！”
攜程就是這樣的“神燈”。
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