小米生態鏈企業CEO們的「不為清單」

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野草導讀：創業思考和人生感悟，雷軍分享過很多，且讓我們很有收獲。但這次，我們將焦點下沉，從台前走到幕後，了解小米各個產品的負責人，看一下他們關於人生和商業的思考，了解他們的“不為清單”。有所為有所不為，不做不對的事，比做對的事更重要。

來源| 穀倉創業觀察

01

關於戰略

張峰

小米移動電源負責人

我從不關注利潤，我看效率

從我的經驗來看，利潤會讓我們喪失理想，你會被利潤綁架。

我從1999年開始做移動互聯網產品，手機那時非常賺錢。但2002年我們做小靈通去了，因為小靈通更賺錢，賣五百多塊錢，成本只有兩百多。2005年山寨機出來了，我們把智能機都放棄了，根本看不上，一百塊錢的手機成本二十塊，還不滿意，眼睛完全放在利潤上。

2005年開始，每年淨利潤四五個億人民幣，但失去的是什麽？到2007年，發現這個事可能不行了；2009年這個市場結束的時候，我們大概90%的利潤一下子沒了。

之後是什麽？

你一共有1300個工程師，是非常可怕的。因為賺錢時完全不會顧及效率，缺人就招，等到沒有業務時，一片狼藉。

做高利潤的產品，會把團隊的競爭力搞垮，你的團隊有可能是不健康的。

所以我可能跟大家心態不一樣，如果小米生態鏈能安排我一個利潤低的，甚至虧錢的項目，我會感覺比較踏實，利潤高的反而感覺不踏實。

為什麽呢？

項目如果利潤高，又做得好，那很快就變成大家爭奪的焦點，你要和很多人爭奪制高點，別人家大業大，你會很難。但有一些東西，就是在別人敢不敢投的邊緣。在這個點上，如果我們真正起步早、扎進去，同時靠前期的量，成本又適當比別人有優勢的話，比較容易保持。

只要有一毛的利潤，我們就非常燦爛。

王野

小米九號平衡車負責人

自己殺死自己時，不要手軟

小米九號平衡車其實首先殺死的是納恩博自己。

它出來之後，我們在國內的線下代理商網絡基本上都垮掉。原來我們賣15000塊的產品，不太賣得動。而那款產品從2013年到2015年年終一直處於賣斷貨的狀態，甚至曾有經銷商給我們的銷售員塞回扣，要提前提貨。

當時我們處在一個非常舒服的狀態下，但市場上已經出現4000塊到5000塊的模仿品，性能、設計要差很多，安全性也沒法保證，但它很便宜。那時我們已經發現：科技產品一定要越來越便宜。與其讓山寨廠把市場變得越來越便宜，產品變得越來越為屌絲服務，不如我們快人一步。

我們唯一的機會可能就是自己乾掉自己。

複盤來講，如果當時我們沒有用9號平衡車殺死自己，今天我們已經被其他人殺死，死得透透的。

今天面臨另外一個問題，如何殺死9號平衡車？

我深深地感覺，每一次想盡辦法殺死自己上一代產品，是一個很重要的課題，是所有產品人和公司高層需要注意的問題。

因為你一旦有一點明星項目，全世界都在盯著你，怎麽乾掉你、怎麽取代你、怎麽把你的地搶過來變成他的。我們今天所有人的身後，你知道的或不知道的，可能都有上千人在盯著怎麽把你乾掉。

我們不但要想辦法殺死自己，還要想辦法殺得很快。

昌敬

米家掃地機器人負責人

CEO不能完全把時間花在做事情上

對於CEO來說，如果沒有想特別透徹而做決策，會讓團隊白乾很多事情，造成資源浪費。

2016年，由於前半年主要精力都放在了當前產品的研發、生產和售後上，沒有抽出時間來想清楚未來產品的布局，導致有一段時間團隊研發處於停滯狀態，同時導致新產品發布延後。由於一個新的硬體產品是需要周期的，必須要提前把未來規劃想清楚。

為了想清楚，要多學習、多跟人請教、多與人交流、集思廣益，特別是要多跟有經驗的人交流，聽他們的建議。有時候關鍵人物的一句話，會改變自己的想法，避免走彎路。

CEO不能完全把時間花在做事情上，需要更多的時間花在戰略思考上，花在學習上，花在與牛人的交流上。

杜淼

悅米機械鍵盤負責人

不要貪戀那些看起來巨大的機會

小團隊盡量不要去做那種看起來有巨大機會的市場，很容易被耗死掉。

道理很簡單，巨大的機會一定面臨殘酷的競爭，而且對手可能是怪獸級的，對於悅米一家初創小團隊來說，這種消耗戰，絕對不能加入。在2015年7月公司剛剛成立時，有一個巨大的機會就是智能音箱，當時分析國內能做成的只有小米內部團隊，小米擁有巨大的生態鏈的支撐，才有機會做成。

我們面對巨大的市場誘惑，果斷放棄，如果當時投入大量的人力和資源在這個項目上，可能第二年悅米就死掉了。我們在產品選擇上通常去選擇那些能放大我們優勢的產品。

賺不起眼的錢，做大家看不起的市場。

孟凡迪

米家聲波電動牙刷負責人

不做浮冰，要做能撞沉泰坦尼克號的冰山

創業初期，大家都是遊擊隊，靈活，快速，敏捷，但必須快速地把自己變成正規軍，面對更大的市場和挑戰。只有正規軍才能打大仗，打陣地戰，才能真正去挑戰行業巨頭，在這點上我們吃了虧，也有了教訓。

我們堅信厚積薄發，冰山露出海面只有一角，但海面以下龐大的支撐，才是你能露出一角的關鍵。

未來我們不要做浮冰，浮冰一碰就破，一曬就化，我們要做就做能撞沉泰坦尼克號的冰山。

02

關於產品

謝冠巨集

小米耳機負責人

所有意見都是意見，不可以反對

網友寫信罵我，說耳機怎麽放洗衣機洗洗就壞掉了。我們有的同學就說，耳機跟手機一樣，放在洗衣機裡面洗洗烘乾，怎麽可以好呢？

但我們只有一件事，所有意見都是意見，不可以反對。所以後來測試上就加了一個，洗、烘乾，洗、烘乾，洗、再烘乾，三次，耳機還要是好的。從此客人對我們的印象就不一樣了。

聽所有人的意見，每個人把批評都當作成長的太空。

黃汪

小米手環負責人

產品要做到極致，不要著急上市

華米一直都是跳票大王。我們當時希望小米手環在米粉節4月6日上市，但大家知道，其實到了7月才發布，8月16日才真正放第一批貨，整整延了4個月。當時我們也非常急，希望早點上市，但後來複盤說，真的別急著產品上市。急著上市，最後可能賣得沒那麽好，因為產品細節跟不上。

後來我們發現，很多兄弟公司也碰到了一樣的問題，特別急躁。我覺得不要急著上市，真的沒用。

其實華米一直都跳票，你知道我們剛發布的小米體脂秤是啥時候開始做的？（編者注：小米體脂秤於2017年2月28日正式發布）是兩年前，真正做也有一年半。其實一開始，我承諾了雷總，2016年雙十一上市，時間拖得很長。

跳票都是為了在某些細節上做得更好。

蘇峻

小米空氣淨化器負責人

做企業要敢做減法，不能人雲亦雲

用戶的深度參與，是小米打造極致產品的法寶之一。而智米在這一點上，表現得更大膽一些。

這是一個矛盾。

小米主張參與感，讓消費者來對產品評頭品足，這個態度是絕對要的。但在做產品時，如果公說公有理，婆說婆的理，最後都聽取，那產品就是一塌糊塗。什麽都想要的結果，是最後什麽都得不到。

智米更擅長做減法，用設計者的堅持，來區分用戶哪些是真需求，哪些是偽需求。

「 判斷取捨在企業自身，一定要有膽量取捨，不能人雲亦雲。」

比如市面上流行的各種功能——檢測甲醛、空氣清新，要不要？智米的答案是，不要。這個市場的爆發的主因是用戶對「霾」的擔憂，因此淨化PM2.5才是最核心的需求。於是小米淨化器採用三層濾芯，沒有花活，PM2.5吸附達到了99%以上。

此外，最能體現智米做減法的地方，是小米空氣淨化器只有一個按鈕。

比如蘋果就只有一個按鈕，我覺得這很值，一個鍵放棄掉了一些功能，但給用戶減少了很多困擾。正如小米空氣淨化器，買回家，插上電源，按下開機，基本就不用管了。

陳小平

小米淨水器負責人

不能依賴經驗發言，回到小米邏輯

小米通過極致的產品、自有的管道和粉絲，打造的互聯網商業模式，可以說極致的效率，極致的產品，用戶的高度認可和口碑。

我自己從傳統企業過來的，這裡給大家一個經驗：討論產品時，我特別刻意提醒自己，要少發話，少做決策。

為什麽？因為我們都是一直乾產品的，如果按照我的思路邏輯來乾，肯定就走回原來去了。各位朋友也有很多原來的經驗，這點特別要警惕。一定要讓自己清空，或者盡量清空，讓自己回到小米邏輯來，這將對你受益匪淺。我是被洗過腦，有意識地讓自己被洗了一遍的。

林海峰

小米插線板負責人

不經歷反覆迭代，就找不到「美」

青米打造的小米插線板項目之初，雷總曾說，「我們能不能把插線板做得美輪美奐？」但誰也說不清究竟什麽是「美輪美奐」。

整個設計方案，被斃稿是家常便飯。歷經7個半月打磨，外觀才定型。

後來在打磨的過程中逐漸找到了「美」的表達式，那就是「極致」——美很難量化，然而極致則不同，更容易量化，也更容易被人們理解。而美和極致是有交集的，正如古人形容美人「增之一分太長減之一分太短」、「著粉則太白，施朱則太赤」，無所增減，恰到好處，正是一種極致。

按照傳統企業標準，青米的廢稿拿到市面上去賣，完全沒有問題，而且還會很暢銷。然而和最終方案一比較，立刻就能看出差異，因為這是經過一輪一輪迭代，追求極致的結果。

傳統企業的慣常做法是：用最低的成本和最容易的方法來實現，達標就好，不求極致。因此，無論是對外觀還是內裡，都是怎麽方便怎麽來，插線板都做得「傻大笨粗」，拆開看內部，一片凌亂，根本沒有布線的概念。

互聯網的邏輯不是按最低成本達標，而是如何在達標的前提下做到極致。

基本每個毫米都要去摳，盡力達到工藝的極限，有些地方甚至是消費者完全感知不到的。這就好像人們常說，理想還是要有的，萬一實現了呢？沒人能說明白美到底是什麽，那就照著極致去做，雖然很苦很累，但這樣很值得。

記得有位創業者被問過：你這麽固執地堅持不會很傻嗎？

他的回答是未必，因為他聽說：

傻人有傻福。