出品|三言財經
作者|豐收
2016年7月，美團CEO王興提出“互聯網下半場”，隨著人口紅利消失，互聯網需要“上天、入地、全球化”。
彼時，互聯網尚處於資本洶湧的熱潮期，大部分公司並未完全意識到轉折將至。轉眼兩年後的2018年，互聯網風口停滯，隨著ofo等明星企業陷入困境，曾經的高速增長開始放緩。
這時互聯網行業才深刻地認識到，靠人口紅利和流量的上半場真正遠去了，互聯網下半場需要新的玩法和能力，巨頭開始轉變戰略，修煉基本功。
今年除夕夜，王興發布全員郵件表示，“無論外界環境如何風吹浪打，我們都要保持平常心，通過科技和創新為我們的用戶、商戶和社會持續創造價值，要始終遵循商業規律，堅持做正確的事情。”“在互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難”。
做正確的事和苦練基本功，王興道出了眾多巨頭面對下半場共同的認知。
轉折與轉型
互聯網是個巨大的試驗場，每時每刻都有新的公司和創意出現，失敗也是司空見慣。
面對互聯網下半場，如何做正確的事，大家在實踐中逐漸得出了類似的認知。
在2018年，騰訊、阿里等巨頭紛紛調整戰略，從消費互聯網向產業互聯網轉型，從流量思維向場景思維轉變，從用戶爭奪到用戶時長的競爭，從互聯網公司到科技公司轉型。
王興亦提出“供給側數字化”的概念，數字經濟分需求側的數字化和供給側的數字化，過去二十年，需求側的數字化逐漸完成了，但是在供給側的數字化才剛剛開始。供給側數字化和需求側相結合，數字經濟才完整。
後移動互聯網時代，消費互聯網遇到巨大瓶頸，已經近乎達到天花板，此時除了業務出海與下沉外，企業級市場和商戶成了新的突破點。
2018年9月30日，騰訊調整組織架構，7 大事業群變為 6 大事業群。新成立的雲與智慧產業事業群（CSIG），整合包括騰訊雲、智慧零售、騰訊地圖、安全產品等核心業務線，幫助醫療、教育、交通、製造業等行業向智能化、數字化轉型，騰訊希望做各行各業的數字化助手。
這是騰訊成立至今第 3 次重大組織架構調整，要從消費互聯網向產業互聯網轉移。馬化騰多次表示，“互聯網的下半場屬於產業互聯網，上半場通過連接，為用戶提供優質服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連接生態。”
阿里則在雲計算、新零售等領域不斷發力，利用自身電商資源，形成了獨有的產業互聯網基礎。
在雲計算領域，阿里發布多個ET行業大腦，將AI、大數據、IoT等技術融入了雲計算，基於雲計算積累的政企行業客戶落地。
在新零售領域，阿里基於電商形成的企業客戶，基於金融、物流、製造形成的產業資源，基於新零售積累的線下生態，讓未來的新零售行業有了巨大空間。
越來越多的互聯網公司布局新零售行業，例如京東的“京東到家”，蘇寧的“蘇寧小店”等等。
在本地生活服務領域，美團也在2018年調整了組織架構。
2018年10月30日，美團通過內部信宣布進行新一輪組織更新，公司將在戰略上聚焦Food+Platform，並以“吃”為核心，苦練基本功，建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平台。
具體來看，在最新的組織架構中，美團組建了用戶平台，包含美團平台、點評平台、服務體驗平台部等部門，來全面提升用戶體驗和服務能力。而到店事業群統籌到店餐飲、住宿、境內度假等業務，到家事業群則統籌外賣、配送、閃購等業務。
此外，快驢和小象單獨設立為事業部，以加強供應鏈和生鮮零售業務。
最後，美團還設立LBS平台，該平台包括了LBS服務、網約車、大交通、無人配送等部門。
外賣作為美團的主營業務，受到足夠地重視。美團點評高級副總裁、到家事業群總裁王莆中透露，2019年美團將投入110億，深入產業，助力商家更新。具體而言，商家更新包括行業大行銷計劃、全面數字化更新、深入供應鏈服務、先鋒商戶獎勵政策。
除了外賣業務本身，王莆中透露，美團點評還將結合公司優勢，向餐飲商戶提供綜合的營銷、配送、IT、供應鏈、經營、金融等六大服務，滿足不同類型商家的數字化更新需求，實現全鏈路的經營效率優化。
在下半場，產業互聯網注定有一場硬仗要打，企業和商家成為了互聯網巨頭爭奪的重點。
苦練基本功
除了做正確的事外，企業也在提升組織建設。比如阿里提出要加強組織建設，京東也進行組織架構調整。分析各個巨頭2019年的內部信，就能看到他們對於組織能力建設的重視。在下半場，不僅僅是美團，而是所有的大企業都在重視組織建設。
騰訊的第三次組織架構調整，就是將方向瞄準了產業互聯網，騰訊更把此次轉變看作是邁向下一個 20年的新起點。這是騰訊的自我改進與選擇，目的就是使組織能夠時刻緊跟行業發展的潮流。
阿里向來重視內部組織建設，其合夥人制度被各大公司學習和借鑒。
2018年年末，阿里巴巴也宣布更新組織架構： 阿里雲更新為阿里雲智能；天貓更新為“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊；加強技術、智能互聯網的投入和建設。
阿里CEO張勇在公開信中表示，“我們就要面向末來，不斷更新我們的組織設計和組織能力，為末來 5 年到 10 年的發展奠定組織基礎和充實長官力量。”
對阿里來說，這次組織架構調整，不僅是“晴天時修屋頂”的一次調整，還是面向未來，對整個集團組織人才的一次更新。
2018年12月，百度也宣布調整組織架構，旨在加快AI與產業結合, 推動產業智能化，加速推進“雲上百度”。
BAT三家巨頭都在去年年底完成了組織架構的調整和更新，企業級服務被放到一個重要位置，人才配置也做了相應調整。
同樣在2018年年末，京東商城內部宣布了新一輪組織架構調整。在新的組織架構下，京東商城將圍繞以客戶為中心，劃分為前中後台。
在2019年新年致辭中，劉強東強調了三個關鍵詞：組織、人才、價值。京東推動“小集團，大業務”的轉型，明確了集團和業務部門的職責，強調了組織能力的建設。
此外，“TMD”中的兩家也完成了組織架構調整。其中，美團以“吃”為核心，在戰略上聚焦Food+Platform，於10月進行了新一輪組織更新。12月，滴滴出行以“更新安全體系”為重點，對核心業務和多部門進行了合並、調整。
王興在美團組織架構更新的內部郵件中表示，將戰略聚焦 Food +Platform，以“吃”為核心，苦練基本功，建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平台。
在隨後的2019除夕內部信中，王興指出“從商業歷史來看，絕大多數公司的失敗不在於沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。”王興提出，基本功是一個長期的事情。美團要苦練基本功，把它內化成為組織的能力。
不重視組織建設，只會造成企業內部的無效消耗，影響效率，甚至滋生腐敗。
就在不久前，大疆無人機發布反腐通告，稱數百人利用公司便利，造成了10個多億的損失。這不是筆小數，A股上市公司截止去年三季度，僅有約十分之一的企業稅後利潤超過10億。
不難看出，巨頭們調整組織架構一部分是要打破原有的組織慣性，通過調整消減惰性。其次，組織建構的調整也是與業務調整密切相關，將最優秀的人放到重要業務上，發揮人才的能力，帶動企業的良性發展。
在變化莫測的互聯網行業，變則通，不變則死。
在互聯網下半場，競爭已經從跑馬圈地的粗放式轉變到精耕細作，從線上轉移到線上線下融合。
從流量為王到供給側數字化，意味著一個時代的結束，另一個時代的到來。
在人口紅利逐漸消退的背景下，身處無數風口的互聯網公司，雖有很多選擇，但正確的事卻不一定能夠把握住。
正如王興所說，下半場需要“耐力型長跑選手，配速要合理，步伐要均勻”。這是做正確的事的要義。
而另一要義則是重視人才和組織能力的建設，企業是一個集體，眾人齊力方成大事，要苦練基本功。
創業維艱，守業更難。
END
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