深響原創 · 作者 | 夏舟
編輯 | 亞瀾
最近大家都喜歡去看日本社會的發展歷程來尋找中國消費如今所處的階段特點：
· 日本的第一消費時代出現在1912-1941年間，大城市逐漸形成，東京人口佔全國一成以上，大城市中產階級開始享受消費，西方熱潮興起，追求“摩登”。
· 第二消費時代以小家庭為中心，出現在1945-1974年間，日本戰後經濟複興，開始批量生產商品。人們追求“美式”生活方式，消費不斷更新增長，喜歡奢侈品，瘋狂追求名牌。
· 第三消費時代開始以個人為中心，出現在1975-2004年間，由於亞洲金融危機、石油危機，經濟出現負增長，單身人群增多，女性開始走出家庭去工作，外賣流行，出現明顯的品牌傾向，追求“個性化”“品牌化”“差別感”。
· 第四消費時代則是重視“共享”，購物使人幸福的時代結束了，人們關心的不再是消費什麽，而是和誰一起消費。
那麽中國正處於哪個消費時代呢？或許大部分是第二、第三的混合階段。
中國市場巨大，同時也千變萬化，非常特殊。站在商業經營者的角度，稍有不慎可能會錯失整個江湖，但如果能及時捕捉市場的微妙變化，一個正確的決策所產生的效果也會被放大很多倍。
比如成立三年的拚多多，之所以能在被巨頭把持的電商領域順利突圍，很大程度上仰仗了其對中國大消費市場，消費需求分層情況的精準把握。
而機遇挑戰並存，不僅是淘寶、天貓、京東、拚多多這樣的電商平台會面臨著系統性的挑戰和機遇，千千萬萬的品牌也在消費的浪潮中被裹挾前進。
新周期，新局勢
在對消費行業的分析中，關於更新和降級的討論此起彼伏。通過各個維度的數據，一個整體向上的新消費時代正在我們的面前緩緩顯現。
根據國家統計局的數據，2017年全國社會消費品零售總額鋼彈36.6兆元，位居世界前列。
一方面，我國居民消費總體規模穩步擴大；另一方面，消費對經濟增長的貢獻率穩步增長，在過去十年都保持在45%以上，2018年上半年更是鋼彈78.5%。
而且，在這一期間，我國對外貿易依存度從2009年的43%下降至2017年的34%。毫無疑問，這十年驅動我國經濟發展的動能，正從外貿轉移到了內消。我國的製造企業不再是一邊倒的“Made in China”，它們也開始看重國內消費品市場這個潛力股。
再加上我國居民的消費水準顯著提高，城鎮居民的恩格爾系數已進入聯合國劃定的20%-30%的富足空間，這使得我國的消費內容結構也在更新變化。不少報告表示，新消費時代的更新將主要體現在品質消費、服務消費、個性消費上。
新機會正在孕育的同時，一些老舊勢力也面臨著挑戰。
隨著經濟和人口的成熟發展，我國消費品領域中的多個行業從2016年起就邁入了產能過剩階段。
比如國內的紙尿褲行業，由於整體生育率下降，企業的紙尿褲供給量早已超過我國消費者的需求量，曾在中國市場首屈一指的外資品牌幫寶適就是在那幾年遇到了增長放緩、被更加輕便敏捷的對手侵佔市場份額的情況。
而當中國的電商交易總額高速增長時，各大零售管道也不斷衝擊著外資傳統零售商的地位。
台資方面，大潤發賣身於阿里，遠東百貨每年虧損近百億新台幣；韓國第二大商超樂天瑪特超市在出售多家店鋪後逐漸退出中國市場；日本最大的零售商伊藤洋華堂旗下的華堂商場，近乎全面撤出北京，收縮防守於成都地區。
由中國商業聯合會和中華全國商業資訊中心聯合發布的《2017年度中國零售百強榜單》顯示，2017年進入百強的外資零售企業只剩21家（包括家樂福、銀泰、卜蜂蓮花等），佔百強銷售總額的8%，而在2011年，這個數字是17.6%。
在那些铩羽而歸的外資商超中，雖然各自的企業情況各不相同，但歸根結底是無法在電商的浪潮中滿足中國消費者瞬息變化的需求。
管道的變化也會繼而引起貨品的變化，外資品牌的壁壘早已不再牢不可破。即便是全球霸主寶潔，近幾年也一直陷入增長停滯的困境中。根據寶潔的財報顯示，截止2018年3月31日的9個月時間內，寶潔淨利潤同比下滑40%。
以往，憑借著強大的行銷能力和傳統線下經銷商管道，規模化、標準化的寶潔產品能迅速在全國進行推廣。然而如今，寶潔的這些優點全變成了拖累它的負擔。
在滿足中國消費者的多元需求上，寶潔已落後不少，規模化作業和線下管道使得它並不能像小而靈活的本土企業一樣，具有較強的市場應變性。
按照一位外資日用品高層的說法，相較之下，大型跨國企業的決策鏈條很長，新產品要持續匯報並調整，有時候一款新品，從提出到成品，甚至要經歷兩年的時間。
清華全球產業經濟研究院高級研究員崔桂林分析認為：“新周期中更易產生品牌更替，對於第二集團企業而言，誰能更有效觸達新生代群體，並且依據消費者的需求對產品進行靈活調整，誰就能搶佔先機。”
外資老牌失寵，新機會湧現，面對這樣的消費行業局勢，中國本土企業應該如何抓住機遇，在新的周期裡崛起呢？
強生產，弱品牌
在新消費時代和新周期的雙重情況下，需求側早已發生了不少變化。
國內消費者從一線城市到六七線城市再到農村，從年輕群體到年長群體，從低收入人群到高收入人群，每一層的需求都是具有很大的差異。而且，他們在講究性價比的同時也追求品質的保障。
這樣的需求側倒逼供給側的改革，傳統製造業很快就迎來了新消費時代下的產業轉型。
以電商平台淘寶為例，由於多樣化消費群體的存在，淘寶在貨品上長期表現出多品牌、小批量、快翻新的趨勢。
本來製造企業也應該根據這一趨勢去進行生產，然而，佔據大部分市場份額的傳統企業生產端的設備、工藝、流程、制度和理念都是為大生產而準備，這就使得供給側和需求側出現不匹配的情況。
拚多多看到了這個矛盾，提出了以需定產的C2M（Customer-to- Manufactory，顧客對製造）核心模式。
在C2M模式中，拚多多將通過技術和資源賦能製造企業，用定製化的商品來滿足消費者深層次、多樣化的需求。這時候，本土化企業因為規模小通常具有靈活敏捷的優勢，但同時，它們也面臨著品牌更新、行銷更新等問題。
專門為國內外一線品牌代工的製造公司就是受這些問題最大干擾的對象。
以掃地機器人製造商家衛士為例，這個高科技公司已經具有強生產的能力，但是卻面臨著缺乏強品牌的困境。
因此，在家衛士的兩條條線中，一條是為國際知名的家電品牌代工，另一條是家樂士自己在國內的品牌。同樣的技術和成本，兩條條線的價格差別和利潤空間卻因為品牌影響力而擁有很大的差距。
女工正在檢查產品外觀是否有缺陷
在這類製造企業中，國內消費市場的更新和國際形勢的不穩定性更是加大了它們對自有品牌更新和行銷更新的焦慮感。
然而，無論是在線下管道還是傳統電商平台，這類企業都會面臨著為打造信任度高的品牌而付出的高額成本，這是“人找貨”模式中進行品牌搜索的弊端。
在拚多多的C2M模式中，平台會利用分布式AI技術，根據用戶的需求提供產品。用戶對產品的判斷標準從可信度高的品牌轉化成性價比高的產品品質。因此，對於如家樂士這種強生產弱品牌的製造企業來說，拚多多這種“貨找人”的模式再適合不過。
即可找到“新品牌計劃”試點工廠
實時觀看生產流程
新品牌計劃
為了幫助本土製造企業回歸內需大市場，拚多多在C2M模式的基礎上提出了“新品牌計劃”，為他們提供一個新的品牌通道。在這個計劃中，拚多多將扶持國內1000家各行業工廠，以最低成本培育品牌，讓它們在新消費時代中搶佔市場。
通過新品牌計劃，拚多多首先會持續推進C2M模式，通過後台大數據，給予製造企業不少研發建議。家衛士正是根據拚多多的數據來確定了用戶的生活區域、功能需求等資訊維度，打造了價值288的爆款掃地機器人，去年光一個店就賣出11萬台。
在製造業的轉型中，“賣給誰”“賣什麽”“怎麽賣”是必須要考慮的問題，而它們能分別對應供給側、需求側和分配側。除了通過大數據技術改革供給側和需求側外，拚多多還能以量定價的拚團模式為消費者提供更大的價格選擇空間，很好地解決“如何賣”的問題。
在拚多多的新品牌計劃中，品牌能達成較少的SKU、較高的訂單、較短的爆發周期等特徵。這不僅能迅速消化工廠產能，還能幫助生產企業通過“爆款”來贏得消費者的信任，樹立品牌形象，加強消費者對中國質造的信心。
通過需求指導生產，通過需求創造新品牌，拚多多在這兩方面已經擁有相當成熟的經驗。在高頻的紙製品類目中，拚多多就曾先後孵化了可心柔和植護兩個準一線品牌。在幾乎沒有投入資源於廣告等行銷環節的情況下，兩者的總銷量已突破3億包。
而隨著“新品牌計劃”的推出與推進，更多本土品牌崛起的案例將會出現，比如百亞。
作為西南地區母嬰類產品的龍頭企業，百亞旗下擁有“自由點”、“妮爽”衛生巾，以及“好之”紙尿褲等品牌，年營收近10億元。高營收的背後是百亞的技術、生產實力、完善的研發體系。
然而，雖然企業生產和研發能力很強，但在管道和品牌建設上，百亞仍然與如幫寶適、花王等國際知名品牌仍存在一定差距。
在紙尿褲等日用品行業中，線下管道通常會經歷一級代理、二級代理、經銷商、批發商、終端等多個環節，線上電商則都會經由代理商或是代運營公司。無論是哪種管道，品牌的流通成本都很高。
而且，紙尿褲品牌的競爭多年以來一直很激烈。根據尼爾森的相關數據，2016年，幫寶適、好奇、花王、尤妮佳等國際品牌的紙尿褲市場佔有率已接近70%，剩餘的30%市場份額則由數千家本土中小企業展開激烈競爭。
因此，作為一個本土紙尿褲品牌，要想突破階層，從西南地區領先發展到全國地區領先，百亞必須得考慮下沉到低線和農村市場去獲取消費者增量，但如果百亞繼續通過多級代理模式來實現這一想法，行銷成本必將很高。
在“貨找人”的拚多多平台上，百亞能像其它許多新品牌一樣，將平價高質定為脫穎而出的關鍵詞。依托3.86億年活躍用戶和新電商需求側的聚集效應，百亞能通過加入“新品牌計劃”來解決需求側和分配側的問題，專注於產品與品質更新。
在需求多樣化和內需增長的推動下，未來必將有越來越多滿足不同層次需求的新品牌。然而，即使這些品牌擁有強生產能力，也會因為資本的短缺而無法在線下供應商管道和傳統電商管道中施展身手，只能淪為“無名之輩”。
而拚多多的出現給缺乏新意的電商格局帶來不少變化，“貨找人”的去中心化模式便是一大關鍵。
另外，據拚多多聯合創始人達達介紹：“新品牌計劃”上線兩周以來，已有超過700家工廠遞交申請，其中90余家工廠已完成直播測試，部分企業甚至提出即便無法參加“新品牌計劃”，也希望能接入可視化平台，以有效觸達消費者，提高品牌信任度。
“新品牌計劃不是拚多多自主品牌，拚多多只是一個’孵化器’。”拚多多聯合創始人在採訪中提到：“我們希望這些品牌能在線下市場、在其他電商平台都發光發熱。也希望更多有能力的平台加入其中，一起推動中小企業的發展。”
時間退回到幾十年前，1995年世界500強榜單正式推出的時候，只有中國銀行、中國化工進出口公司和中國糧油進出口公司3家中國企業上榜。而到了2017年，已經有多達115家中國企業上榜，緊隨美國的132家，遠高於日本的51家。上榜的很多中國企業，也成為了中國乃至全球知名品牌。
好消息接二連三，科爾尼谘詢管理公司此前發布的報告也顯示，71%的中國互聯網用戶對國產主要品牌的信任度正在逐漸提升。而近日，瑞士信貸公布2018年新興市場消費者調查報告顯示，87.4%的中國消費者更喜歡購買國內品牌的家電，18歲到29歲的消費人群更是如此，在該年齡段90.7%的消費者表示更喜歡購買國內品牌的產品。
一個不可忽視的大背景是中國人均可支配收入和城鎮化比例的快速上升，新格局下，機會很多。但無論是外資還是本土品牌，只要它們不能及時迅速地捕捉到變化與機會，就會很快被淘汰。
消費市場的輪子正在加速轉動，為了跟緊步伐，平台和品牌都必須有所作為。
本文系「深響」原創，請勿以任何形式抄襲、搬運、洗稿
申請轉載請直接在本文後留言，請勿加微信
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室