對話有讚團隊：我們低估了微信的耐心

要做騰訊新零售生態中的“木匠”——微信搭台，有讚唱戲？

深響原創·作者|馬小軍

“我們去年1億美金的收入，給微信帶來的收入遠大於我們自己的收入，某種程度上我們是非常互相需要的。”在今年有讚MENLO 2019發布會上，有讚CEO白鴉這樣形容有讚與騰訊智慧零售之間的關係。

今年4月，上市一年的有讚拿到了由騰訊領投的近10億港元融資，引起了各界對於有讚未來將在騰訊智慧零售，以及微信生態中扮演一個什麽樣的角色的猜測。

對此有讚的答案，是要做騰訊新零售生態中的“木匠”——在騰訊提供了商家數字化的原木後，替商家打造出數字化所需要的“桌子”、“椅子”。

這也就意味著，有讚在新零售的第三年，投入了大量人力、物力開發的更底層、更工具化的PaaS雲服務有讚雲將成為微商城以外，有讚未來業務的核心重點。

那麽有讚究竟打算如何做好商戶與大平台之間的“木匠”？新零售、有讚雲PaaS的未來又是什麽樣的？包括有讚創始人及CEO白鴉（朱寧）、CTO崔玉松、COO浣昉、CFO俞韜在內的團隊，在5月8日的活動上，深度分享了有讚目前在新零售行業戰略，生態角色以及對有讚雲PaaS前景的看法。

「做騰訊新零售生態中的木匠」

在有讚團隊看來，接受騰訊的投資，是在戰略訴求高度一致情況下，雙方需要更緊密合作關係的結果。

“本質上我們是微信生態的服務商，我們去年1億美金的收入，給微信帶來的收入遠大於我們自己的收入，某種程度上我們是非常互相需要的。”有讚CEO白鴉表示，“隨著做得越來越大的時候，兩邊的關係需要更緊密一些，這種需要的關係畢竟這是商場，在商場的世界需要連接，這就是我們為什麽拿投資，他們選擇投這筆錢的基本原因。”

騰訊將新零售稱之為“智慧零售”，而在他們的智慧零售版圖中，有七種“武器”：公眾號、小程序、移動支付、社交廣告、企業微信、雲計算（大數據、人工智能）、泛娛樂IP。但對一般商家而言，面對這七種武器，還需要“十八般武藝”才能利用起來，這個中間地帶就是目前各個SaaS平台的舞台。

“騰訊和我們對話的時候說有七種武器來支持商家互聯網化的經營，這七種武器某種意義上來說是特別好的木頭，而商家需要的是櫃子和桌子，但是商家不會做櫃子和桌子，一堆木材也不會成為桌子和櫃子，得需要木匠，而我們就是木匠的角色。”白鴉表示。

騰訊和有讚雙方顯然在多個方面對彼此都確實有多個層面的訴求：騰訊能夠提供流量以及底層基礎建設的支持，而有讚能給商戶提供他們所需的工具，同時也能在商戶、消費數據方面完善騰訊方面的用戶畫像。無論是在B端還是C端，雙方的共同需求都顯而易見，彼此的角色也一目了然。

「好的PaaS需要基於好的SaaS」

有讚雲的PaaS雲服務是目前有讚扮演這個木匠角色的關鍵之一。

PaaS的全稱是Platform as a Service，平台即服務，是一種提供運算平台與解決方案的雲服務。簡單來說，就是提供平台型的框架服務，讓商戶可以在平台能力的基礎上進行個性化的開發。

“有讚雲”的規劃始於2017年，直到去年年底才正式上線。對於原本在SaaS領域的有讚來說，進一步到PaaS並不容易。

“這裡面最大的難點是在於你要在此之前完成衣務化、平台化、容器化，要走到最後一個階段，前面兩個階段是需要很長時間積累。”有讚CTO崔玉松表示，“我們去年為了做這個，在工程師的團隊上直接翻了一倍。”

相比起一眾雲服務大廠而言，有讚在技術和業務鏈條上的優勢並不明顯，但基於過往服務SaaS用戶的業務經驗，有讚團隊認為業務場景上的經驗有助於他們走得更遠。

“舉個例子，這個行業沒有人在PaaS雲的遊戲PaaS比騰訊做得好，很多遊戲廠商用騰訊的遊戲雲。騰訊雲的金融雲也很好，阿里雲的金融雲也很好，這兩家是中國最大的移動支付商。你沒有前面的業務，或者是沒有業務的對應平台，你是做不出來PaaS的。”白鴉表示。

“總結一點，今天你不是足夠好的SaaS，你沒有資格說能做出足夠好的PaaS。”

業務的積累讓平台對於業務場景中可能出現的問題，有更深層次的理解，這讓像有讚這樣領域更為垂直的平台有了局部競爭的機會。

同時，有讚也在5月8日的發布會上，正式發布應用市場，第三方開發者可入駐應用市場，上架店鋪管理工具，而商家可以在應用市場自由選購，滿足店鋪個性化需求，嘗試以第三方能力拓展平台能力邊界的策略。

以下為「深響」整理的現場採訪速記，為篇幅限制，在不影響本意的情況下略有刪減：

Q：剛公布了騰訊的增資，會給有讚的工作帶來哪些變化？

白鴉：本質上我們是微信生態的服務商，我們去年1億美金的收入，給微信帶來的收入遠大於我們自己的收入，某種程度上我們是非常互相需要的。隨著做得越來越大的時候，兩邊的關係需要更緊密一些，這種需要的關係畢竟這是商場，在商場的世界需要連接，這就是我們為什麽拿投資，他們選擇投這筆錢的基本原因。

但不會對我們的戰略有什麽影響，也不會對他們的戰略有什麽影響，只是雙方看到了戰略的耦合，需要關係更緊密一些。

有這樣的資本關係，可能對話和溝通的時候會更便利一些。本來我們就是一個方向，他們要做產業互聯網，我們是最重要的智慧零售；他們還有廣告，我們還做商家行銷規劃；騰訊品牌廣告還在增長，也在測試周邊朋友圈的廣告，這些都是商家在做，我們可以一起把商家的效果做得更好。

智慧零售除了提供基本的內容之外，騰訊也在做很多智慧零售的布局，投了差不多100多億頭部零售商家。誰幫零售商家落地這些事？這都是問題。

騰訊和我們對話的時候說有七種武器來支持商家互聯網化的經營，這七種武器某種意義上來說是特別好的木頭，而商家需要的是櫃子和桌子，但是商家不會做櫃子和桌子，一堆木材也不會成為桌子和櫃子，得需要木匠，而我們就是木匠的角色。

在騰訊宣布產業互聯網之後，說未來的智慧零售/產業互聯網的基礎設施裡，不管是在騰訊雲做到怎麽樣，其實它的起點不是給大家競爭，不是賣帶寬，而是幫助商家把基因場景真正的賦能。其實是需要SaaS來幫騰訊落實產業互聯網，需要更多的生態夥伴。騰訊的戰略是這樣。

我們的戰略來說，我們幫助商家把生意做得更好，做PaaS和SaaS。兩個戰略完全吻合的公司走到一起。如果我們兩千多億美金，他們二十多億美金，那就是我們投他們了，只是現在反過來了，就是他們投我們。

我認為不會對我們的戰略有什麽影響。

騰訊要做智慧零售，有基礎設施，辦法就是找一堆人來演示基礎設施怎麽樣弄得特別牛。投100多億，有基礎設施和零售團隊，這是過去騰訊的做法。

有讚的做法是什麽呢？而是要做規模最大的SaaS，要做規模最大的商業引擎，於是，我就要從中小商家切進去。開始做商業解決方案、垂直解決方案，再到PaaS雲、大客戶，這樣兩邊就會師了。

之前沒有辦法會師，因為我是中小商家，他們是做大的客戶，我現在有很多的大客戶了。會師之後，我的客戶就是騰訊智慧零售的標杆，我們就可以結合了，也可以幫他們做項目的實施，核心是這樣的。

Q：您之前講了“有讚雲”，系統不是一天做成的，我想請問我們PaaS從什麽時候開始規劃的，以及在PaaS層面的挑戰有哪裡？

崔玉松：“有讚雲”是從2017年初開始規劃，到現在差不多兩年的時間，這裡面最大的難點是在於你要在此之前完成衣務化、平台化、容器化，要走到最後一個階段，前面兩個階段是需要很長時間積累。

往前看，真正的基礎是從2015年開始做的，到了2017年的時候，會覺得這個行業慢慢會有更多需要垂直的東西出來，商家需要更多的自定義能力，在這個基礎上做容器化、單元化的內容，把你原來的能力打散。

最近半年我看到一些創業者在做類似這樣的事情，但在中國目前為止，真正把它商用的也只有“有讚雲”了，這當中的過程是很難。我們去年為了做這個，在工程師的團隊上直接翻了一倍。

白鴉：最早我們在做電商SaaS，當我們發現電商70%的客戶是門市商家的時候，我們就需要做零售、美業和全渠道一體化解決，但是這樣的效果不是很高。所以，我們決定再做零售和美業的時候，就把內部系統服務化。

最後發現，把這些做好了，還有很多垂直行業做不了，就需要我們開放出來。最早想開放出來沒有那麽大，之後看了一些公司增長，核心就是PaaS，我們就明白有讚可以做最底層的MVP（對用戶有價值的最小可用產品）基礎應用，最上面的應用場景和商家的垂直需求，垂直行業比如說旅遊等等還有很多，每個商家的垂直解決方案都可以做。

總結一點，今天你不是足夠好的SaaS，你沒有資格說能做出足夠好的PaaS。今天給開發者、商家的解決方案，不能只是一堆木頭做成好的桌面，這個不行，還要拚裝成桌子。

PaaS不單是技術，還有開發者的指導、培訓、商家的對接和一系列的工作。PaaS服務還有對工程師服務，一般的工作人員搞不定這件事情。大家會看到我們為什麽做出PaaS，而一般人做不出來，因為我有好的SaaS，有一個好的基礎，還能培養出更多的人用好PaaS。

騰訊雲和阿里雲也做了PaaS的事情，舉個例子，這個行業沒有人在PaaS雲的遊戲PaaS比騰訊做得好，騰訊遊戲PaaS做得非常好，很多遊戲廠商用騰訊的遊戲雲，這就是一個PaaS。

騰訊遊戲是全中國最厲害的，它知道該怎麽處理，讓大家就用騰訊雲的PaaS。騰訊雲的金融雲也很好，阿里雲的金融雲也很好，這兩家是中國最大的移動支付商。你沒有前面的業務，或者是沒有業務的對應平台，你是做不出來PaaS的。

Q：今天早上講到智能分銷，海量供給側的需求和社交分銷的爆款是有一定的矛盾的，不知道你們的智能分銷能不能解決這個問題？

白鴉：首先說爆款，社交網絡的爆款沒有平台電商的爆款猛，社交網絡爆款全是口碑出來的爆款，平台的很多爆款根本不能稱之為爆款。

大家有一個誤會，社交網絡的核心不是爆款，而是當商家擁有自己的顧客、流量之後，他可以給他的消費者銷售更多的東西。我是一個賣燕窩的商家，我在平台電商只能賣燕窩，平台電商是單品和爆款為主。

社交網絡是因為你買了我的燕窩，你信了我，我跟你說黑糖好，你會買，其他產品也好，你也會買。我們有一個項目是幫雲南省元陽縣賣紅米，很多食品商家幫他們賣紅米，都非常好，因為商家有自己的顧客，只要賣周邊產品，只要賣食品的別賣冰箱電視洗衣機就可以了。

對於顧客來說，在信任的商家那裡獲得了更多的服務、更值得的產品，商家有會提供更多的服務。社交網絡其實沒有平台電商的爆款那麽狠，社交網絡可以擴品類，社交網絡是有我的顧客，我的顧客會給我帶來新顧客。平台電商是我有貨，再找流量。

崔玉松：智能分銷跟白鴉講得有點像，考慮的維度是社交網絡的銷售體系是基於人的，不是今天到淘寶上看，找到了一個連衣裙，後面所有的東西都會圍繞著連衣裙展開。而你看社交網絡上賣得比較好的，最核心的是內容，通過內容取得了信任，通過信任圍繞著客戶滿足一系列的需求。

我們在做智能分銷的時候也在考慮這些，一個人進來之後，除了滿足單品的需求，比如說看到連衣裙，實際上還有很多其他的需求，只要你的供給側能夠保證貨品的質量，實際上是有更多的銷售機會。

我們現在測試下來，也確實是非常好。智能分銷分兩步：一是自己選擇偏好性的門類，二是到下一步才會是你想象的樣子，它會更自動的分銷，會根據這個消費者直接給出自動的商品。現在搭建的分銷供應鏈的體系來說，因為那些商家是經過我們精挑細選的，不會有太大的問題，服務能力、履約能力是有保證的。

Q：商品匹配是怎麽參考的？怎麽實現和商家相符的？

崔玉松：我們就通過用戶的行為和訪問路徑，綜合得出用戶的畫像，以此來做精準的配比。

白鴉：核心是兩個東西：一是我們在不斷的積累實時消費數據；二是我們在不斷進化推薦算法。給你說明一個現象更能證明，幾乎所有母嬰類自媒體賣得最好的不是玩具和小孩用品，而是媽媽的（用品），媽媽們是犒勞自己，孩子們又不看頁面。

崔玉松：智能分銷要解決的不是把商家經營品類改變掉，好不容易5個人進了店，你想辦法產生更高的交易額。怎麽樣多買東西？就是他需要的。什麽是他需要的？就是我們產品賦能的東西。

白鴉：一個商家的供應鏈是有限的，如果跨品類再讓它做供應鏈是困難的，但是他完全可以賣其他供應商的貨，這個問題就很簡單的解決了。

Q：你上午提到在有讚的交易額和交易筆數中，行銷推動是佔了非常大的，這個是不是微信生態下社交電商特色？還有小程序的流量來源，未來商家自有的流量來源比如說公眾號菜單欄會下降，同時說聊天主界面下拉、聊天頁、發現頁會提高，為什麽有這樣的趨勢？

白鴉：這兩個問題都特別的簡單，先說第一個問題，不是絕對值下降，而是比例下降。搜索是行為習慣養成的產品，搜索從0已經變成了5%，我相信未來會超過10%，絕對值太大了。

聊天頁面小程序一拉，變成了全屏的，這可能會形成一種習慣。小程序的發現和入口也會養成習慣，流量就會越來越多的進來；商家自有習慣的養成是很慢。一個快速增長，一個慢一點，佔比是下降，絕對值不會下降，這個非常好理解。

社交網絡上，你本來不想買，別人告訴你說好，你也需要，你就買了。買的過程當中，再給你一點好處，覺得是佔便宜了，是不是轉化率更好？這是非常簡單的邏輯，很正常的事情。

Q：您說2018年是小程序爆發年，您說小程序增長了35倍，您覺得這樣的幅度是什麽樣的水準？

白鴉：小程序在2018年確實爆發了，我本來以為2018年會漲到100倍。為什麽呢？還沒來我覺得是低估了小龍的耐心，我以為去年底就會把很多入口打開了，那就徹底來了，只要中心化流量一來，所有的流量就進去了，我低估了微信的耐心，它爆的沒有我想象當中的狠，所以，我覺得2019年的爆發會更強。

二是我高估了其他平台做小程序的速度。小程序是封閉的，如果其他平台不做小程序，那以後怎麽運作啊，所以就必須要做。最大的那個擁有10億活躍用戶的，做的小程序把內容封閉了，未來這些商家就沒有內容了，就一定要做。

我以為去年Q3其他人就會幹了，但是沒有想到那麽慢，而且現在做出來介入還沒有那麽方便，當然現在也是很努力，我們也在跟各個平台接入，我覺得好戲現在才剛剛開場。

但是，小程序絕不是很淺的應用而已，一定要跟後端的經營體系貫穿起來，一個商家因為小程序爆發，快速選擇小程序，但是後端的貫通沒有做好，遲早得換，而且換的損失非常大。我們希望花更多的精力把前後端完全打開，這樣才能幫商家完全解決問題。

上午講了活躍的商家做了兩個貨架，一個貨架是小程序貨架，佔了差不多20%的收益。一個是人客合一的，讓店員和消費者連接，在網上賣，那個超過了15%。所以，網上整體超過了35%，最後的載體基本上是屬於小程序了。

Q：附近小程序有多大的空間？附近小程序會給口碑造成多大的影響？

白鴉：微信做附近的小程序是非常聰明的，快手也是一樣，只是把快手小店加了購物車，點開之後有商品列表，之後再到我們這邊了。只是把消費者在購物決策之前提前規範化了，規範化之後就可以規範商家、優化消費者的體驗，而且未來可以做起來。

小程序是小龍做的，服務、標準化導航、商家介紹，再點一個就到我們這兒來了。這個做法是讓消費者的體驗是規範的，他們在這些點上做得非常規範，優化了消費者的體驗。有這樣的基礎和流量，相信人會養成習慣，一旦養成了習慣，附近小程序帶來的流量會非常大。這是我的看法。

Q：有讚想做全網小程序，你們是否會卷入平台戰爭？平台小程序走向封閉，會對小程序商家造成哪些影響？

白鴉：我不知道對平台會有什麽影響，我沒有細想，但是提供基礎配送和同城配送的公司會帶來很好的商業機會。我們也幫這些商家把所有的第三方配送介紹，根據微信的規範也把系統規範上去了，我們的價值是把所有的事情做好，點一下所有的事情都搞定了。商家可以一鍵入駐附近的小程序、一鍵開通支付寶小程序，這是我們的價值。

從業務邏輯上來說，不存在有讚跟平台競爭有什麽關係，因為在業務邏輯上沒有我，我是透明的。微信說你是商家，來申請小程序，你來開放自己的內容。我在商家背後，商家在背後找我，不管是支付寶、微信、快手，業務邏輯上沒有我的存在，沒有辦法拒絕我。

比如說支付寶拒絕有讚做支付寶程序，怎麽拒絕？沒有辦法解決，他隻認識商家，商家隻找我，我和他之間沒有連接，是直線關係。就不存在平台競爭，平台競爭跟我沒有關係，我只是商家的服務者。

Q：新零售從被提出來開始，已經有3年的驗證周期了，2019年的新零售業態，它會有怎樣的轉變方向？

崔玉松：3年對於這個行業來說才剛剛開始，這個行業比較大、比較傳統，需要很長的教育周期。閉店跟它是不是新零售的關係不是特別大，餐館有人開得好，有人開得不好，這是自然的。從我們來看，增速是很快。

Q：某些巨頭開始做就是因為流量不夠了。

白鴉：到線下去搶，只能喊到人貨場，到不了人財物，視角完全是自己的平台視角，而不是商家視角。我們是做得深，還是商家視角。互聯網公司經常玩這樣的事情，當年計程車，計程車司機說給你錢，給你裝軟體，裝了軟體之後就被平台分錢。所有玩家裡面只有這家公司是商家視角，才能做到進銷存、人財物。平台視角是“打劫”的，只看人財物，能搶多少金銀細軟就搶多少，搶完就跑。

浣昉：不管它叫什麽名字，或者是互聯網的巨頭會怎麽樣去切入，在兩三年前就已經注定今天會有這樣的結果，而且這個結果一定會發生，但不代表完全不會影響最終發展的格局和必然性。為什麽這樣講？因為零售是很複雜的經營場景，不會像剛剛白鴉舉的餐館和計程車的例子，這是在全球範圍內不斷的優化，是利潤很薄。

我之前的工作，在樹個垂直領域裡面的線上互聯網公司到線下之後，你切入到所有的運營細節都沒有成功的案例，線上的模式太輕了，都是高效閉環的模式。線下的經營者是有長時間的行業積累，當線上的公司想要到線下做這件事情的時候，可能非常高的比例會注定你會失敗。

舉個直接的案例，對於線下而言，零售業態能掙5%的利潤是極致了，其實都是2-3%。而對於線上是50%-70%的利潤，很難組織驅動化做這麽多精細化運營的事情。我們還是幫助線下的商家怎麽把線上生意做得更好，這樣的趨勢並沒有影響到我們的業務，而且相信零售的業態是非常長期的過程。

Q：超級物種一直是虧損的，所以很多人會質疑做線下門市的營收情況。

白鴉：超級物種有兩三百號工程師，阿里盒馬鮮生團隊有一兩千個工程師，這個成本算進去，門市怎麽弄呢？一個工程師的成本可以覆蓋多少店員的成本，我們是用自己的系統，沒有問題。

Q：有讚SaaS產品的續費情況是怎麽樣的？

俞韜：續費是這樣的問題，你所說的續費是什麽定義？說到數據就必須嚴謹，我們所說的是某一個期間續費到期的商家，在上市公司的財報上也有發布，A類和B類是90%，C類和D類是在75%，中小商家續費比較低。

順著你的問題再看怎非看續費率的問題，為什麽沒有續費？比如說一個原因是小公司自己的閉店率，線下閉店率最高是餐飲行業，美業30%閉店率，零售業也是30%。還有二次續費率，還有一次續費和二次續費的金額對比，每年合約續費率是在增長，這個產品誰在用，商家用起來了之後，生意大了，需求就更大。當需求更多的時候，就需要買更多的套餐、插件，就付更多的錢。我們不會單純的看續費率，而是不同的情況。

白鴉：在續費率作假有很多種做法，一是把其他的預算算成了買軟體的預算，商家好像是在續費，實際上商家根本沒有用，不是SaaS的預算，而是別的預算。

二是賣3年送3年，6年都是續費，這也是作弊的方式。還有一種作弊的方式是隻算每一年在服務期的服費商家的數，不看有沒有人走，今年比去年多就超高，今年比去年少就下降了一點，這種作弊的手段很多人乾，也非常多。

我建議大家看所有SaaS公司財報的時候，續費率的口徑一定要搞明白，即使搞明白了人家還是作弊，好像也是在續費。我認為今天看中國的SaaS公司太複雜了，就看活躍的商家數，剩下都是扯淡，因為會作假的人太多了。

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