Boohoo是如何成為快時尚“新貴”的？

圖片來源@視覺中國

文丨英赫時尚商業評論

在B站上“釘釘本釘，在線求饒”的釘釘、靠土味段子出圈的老鄉雞等等品牌共同譜寫出了一出“疫情彎道超車品牌記”，同樣在時尚界逆境突圍，彎道超車的還有英國時尚電商Boohoo。

根據Boohoo公布的最新業績報告，在截至2020年2月29日的財年，Boohoo收入同比增長44%至12.3億英鎊，超過公司預期的40%至42%，稅前利潤為9220萬英鎊，而2019財年的稅前利潤為5990萬英鎊。Boohoo的國際部門收入猛漲51%，佔總收入的45%。

截至2月29日，Boohoo集團在全球所有品牌的活躍用戶約為1400萬。Boohoo員工透露他們疫情期間每周經手的訂單量從平時的12萬張飆升至40萬張。

哀鴻遍野的疫情背後凸顯的是商業邏輯的悄然改變，當ZARA、H&M等傳統快時尚品牌的業績罕見下滑的同時，Boohoo反而大放異彩，迎來線上電商的“超級紅利期”，刷新著消費者們的“疫情認知突圍”。

逆境突圍的“後浪”Boohoo是如何碾壓“時尚電商鼻祖”ASOS，彎道超車ZARA，成為“電商黑馬”？代表“超快時尚”行業在超快和快時尚的比賽中拔得頭籌？

Boohoo：錦鯉附身or野心蓬勃？

自從2014年3月Boohoo上市之後，Boohoo就開始“一路高歌”，銷售額急速膨脹。從2007年的1100萬英鎊銷售額，到2014年上市前的1.09億英鎊銷售額，足足翻了10倍。

七年銷售額翻10倍的故事究竟是一夜成名的神話故事，還是Kamani家族超過30年的苦心經營和積澱？

上市之後，Kamani做的第一件事，就是擴充位於公司總部曼徹斯特北部伯恩利的一個倉庫規模，向投資者證明他對公司未來繼續快速擴張的信心。

2020財年結束時Boohoo擁有淨現金超過2.407億英鎊，該集團指出此後的經營活動能持續產生現金流。 Boohoo Group PLC (BOO.L) 5月15日宣布已經通過向機構投資者配售新股募資2億英鎊。在2月底時Boohoo擁有超過2.4億英鎊的現金，可用於潛在的並購機會。

Boohoo表示，新冠病毒疫情導致3月下半段的銷售比去年同期顯著下滑，但強調4月已經恢復增長，5月至今依然蓬勃。在公布超預期的業績報告後，Boohoo表示有信心有能力繼續顛覆全球時尚市場。

Boohoo一步步做大做強，其在全球市場的走俏，與四大快時尚巨頭集淒風苦雨的財務狀況形成鮮明的對比。

H&M，整體銷售額同比下跌了57%，而且預計Q2將繼續虧損；Zara在全球有近一半門市處於暫時關閉的狀態，3月上半月銷售額跌幅24%；Gap在未來一年內或許都沒有足夠的現金流維持運營；萬物皆可聯名的優衣庫過得也不怎樣，銷售額及利潤分別同比下跌4.7%和20.9%，且有進一步惡化的趨勢。

“Boohoo們”騎馬高歌走四方的同時，“Zara們”還在抓耳撓腮鋪設線上渠道。

超快時尚VS傳統時尚

實際上，以Boohoo為代表的“超快時尚”（Ultra-Fashion）與以Zara、H&M為代表的傳統快時尚之間的“戰爭”已久。

疫情暴露了傳統快時尚品牌的弱點，也將Boohoo為代表的“超快時尚”品牌真正推向了主流舞台。這些曾經快時尚巨頭不屑一顧的“新物種”，正謀劃著通過收購、並購動作對主流市場進攻，野心蓬勃。

以Boohoo為代表的“超快時尚”電商平台雖然未跳出傳統快時尚的商業模式，但它們的商業模式更靈活，也更快，從設計到上架的時間更短，固定時間內更新的產品更多。

2017年的數據顯示，Boohoo、ASOS和Missguided能夠在2到4周內生產商品，Zara和H&M為5周，傳統零售商則需要6到9個月。Missguided能夠做到每月推出1000個新品，每天更新一次庫存。ASOS也可以做到在2到8周內完成產品流程，平均上市時間約6周。2017年的數據尚且如此之快，更何況2020年，上述周期顯然已進一步縮短。

比起傳統的時尚服裝行業，“超快時尚”行業需要更快、更多的“新鮮血液”。

快時尚品牌“頭匹黑馬”ZARA每天可以出120個新款，而Boohoo目前的日新款數量達到200個，遠遠超過了快時尚“老大哥”ZARA。

ZARA的衣服，從設計到上架用時2-4周時間，H&M是3-5個月，而Boohoo可以做到1-2周之內，就讓衣服從設計師的桌上到達倉庫。

在Boohoo官方網站上，可以用12英鎊（大約人民幣120元左右）買到一條牛仔褲，用8英鎊（大約人民幣80元左右）買到一條連衣裙。它的價位和美國快時尚品牌Forever 21差不多，針對的也是核心消費群體的年齡為16-24歲的“豬豬男孩女孩們”。

Boohoo可以完全控制產品的定價、所有的成本以及利潤。舉個例子，當Boohoo要打折的時候，打多少折、打多久，都是Boohoo自己控制，完全不用和第三方供應商商榷。

曾經，以ZARA、H&M、優衣庫為代表的快時尚將傳統服裝行業逼得支離破碎，市場大洗牌。如今，“後浪”也將快時尚行業逼成“傳統快時尚”。社會的大浪淘沙下，“Boohoo們”又該怎樣調整策略，避免成為“前浪”呢？

把握住電商紅利的Boohoo該如何應對明天？

隨著社交媒體的發展，品牌的宣傳渠道從過去的廣告燈箱變成Instagram、Youtube等社交平台。消費者不再滿足於花更少的錢買到更像高奢品牌的仿品，而要求品牌具有獨特的象徵及意義。Jefferies分析師表示，Boohoo在社交媒體運營方面的優勢使其在疫情封鎖期間持續輸出創新內容，業績數據證明了這家公司不僅能生存下來，還將茁壯成長。

直到2010年左右，Zara都沒有開設電商，當時Gap鋪設電商已有10年之久，Zara直到2014年才在天貓開設網上店鋪。

認清數字化轉型是唯一出路的快時尚巨頭恍然，於是立馬進行硬體技術升級。2018年，Zara大舉在106個國家和地區推出官網和電商服務。Zara母公司Inditex當時表示過去5年集團對於線上渠道的投資總額已超過77億歐元，其中15億歐元被指定用於技術和物流的升級。

但投資和回報有時候是兩回事，縱使快時尚巨頭花了大錢去鋪設線上渠道，但奈何Zara和H&M這樣的快時尚品牌並沒有系統地建立其社交媒體社群，在如何防止年輕消費者流失這件事上，傳統快時尚品牌依舊一籌莫展，不得其道。

不過幸好快時尚巨頭的數字化決心萌芽尚早，數字化轉型尚早，所以才不至於在疫情期間“銷聲匿跡”。在截至1月31日的12個月內，Zara母公司Inditex集團銷售額同比增長8%至283億歐元，主要受益於電商收入大漲23%至39億歐元的推動。

但是疫情特殊期間，線上銷售的增長無法平衡實體店鋪帶來的巨大壓力。該集團旗下品牌在全球的7469家門市中有3785家門市一度暫時停業，並計劃暫時解雇2.5萬名店員。

與一己之力饑餓行銷出“BM 女孩”的Brandy Melville有異曲同工之處的是，Boohoo也深刻地知道“烏合之眾”的行銷潛力。

Boohoo設計師們並不是每天一籌莫展尋找設計靈感，而是盯緊社交媒體和名人新聞網站，盯著各地的T台時裝秀，把金·卡戴珊、蕾哈娜、愛莉安娜·格蘭德這樣的潮流時尚名人穿的衣服款式，用最快的速copy出來，最快兩周內將產品掛到Boohoo網站上銷售。

當四大傳統快時尚品牌，H&M與GAP漸漸式微、Zara依靠copy大牌略勝一籌、優衣庫認命“下沉”之時，Boohoo在社交媒體上的精心布局卻享受到了比同行們更多的流量曝光。

深諳社交媒體之道的美國電商品牌Fashion Nova也正是利用這樣的模式快速崛起。雖然以Boohoo為代表的“超快時尚”其社交媒體粉絲數離頭部快時尚品牌Zara和H&M還有一定距離，但是其粉絲粘度和社群效應明顯高於後者。

無論是Boohoo、Revolve還是Fashion Nova，它們都深深植根於社交媒體和網紅文化，可鹽可甜的風格深受消費者的喜愛，把握住了“得年輕人得天下”的行銷真理。

但靠copy一步步走到今天的Boohoo，會擁有一個怎樣的明天？

《紐約時報》專欄作家Marisa Meltzer曾撰文表示“風格不再是時尚的代名詞，更多地成了生活方式的同義語”。換句話說，品牌也要有人設，有人設才能夠與消費者產生共鳴與情感勾連。Boohoo應該找到屬於自己的、鮮明的品牌人設。

通過收購實現規模擴張，“超快時尚”能夠進一步搶奪行業話語權。不過，“超快時尚”要想成為下一個市場階段的主角，“後浪”居上，依然要解決該商業模式的痼疾。

除了數字化的便利，以及研發和人工費用的捷徑，“超快時尚”並沒有擺脫速度和成本之爭，本質上沿襲了快時尚的缺陷，帶來了諸多關於供應鏈透明度和抄襲的道德問題。

Boohoo此前因價格造假被美國律師事務所Almadani Law和AL Law起訴，後二者指控Boohoo及其子公司Pretty Little Thing和Nasty Gal在網站上的參考價格高於實際價格，並在提高價格後再向消費者提供折扣。若該行為被法院認定，Boohoo獲將被罰超過1億美元。對此，Boohoo回應稱集團專注於以合理的價格為消費者提供他們喜愛的產品，開展促銷活動只是擴展客戶的方式之一。

人們對速度的狂熱終有冷靜的一天。Boohoo的目標不是跑得多快，而是沉澱出真正解決新問題的商業模式。不去繼承Zara的“cpoy衣缽”，而是用其擅長的數字化手段去改造傳統時尚界，避免陷入“一方唱罷一方登場”的局面。

“非典時期”讓數以萬計不敢出門的人開始嘗試在網上購物，電商發展從此“一發不可收拾”——馬雲順勢創立淘寶、劉強東把中關村的實體店搬到了線上。”非典成就阿里、京東“此言不虛。

疫情期間，直播帶貨模式不斷迎來新高潮。阿里巴巴財報顯示，截至去年12月，觀看淘寶直播的移動月活躍用戶和直播帶動的GMV（成交總額），都同比增長超過一倍。從“拿不上台面”到成為風口，直播帶貨完美詮釋了“如何在危機下發展”這一課題。

Boohoo的創始人Mahmud Kamani指著頭頂上的世界地圖說，“我不想在地圖上畫什麽圓點，我想去世界上每一個角落。”

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