素材來源：創新工場；轉自：創業家（ID：chuangyejia）
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創業維艱
創業者的人生經歷都非常跌宕起伏，會遇到各種各樣的麻煩，但很多人認為像我當時創業，因為算是名人，所以人啊、錢啊，各種資源，都是貼著屁股往前走。但事實上，你們創業的艱苦，我也一樣經歷過。
不怕各位笑話，創新工場剛成立的時候，在清華科技園之前，我們連辦公室都沒有，我們借住在LP中經合位於三裡屯的辦公室，工作了一個禮拜，後來到了清華科技園。當時就4個人，每天在辦公室大眼兒瞪小眼兒，不過也有一個好處，我們四個人想坐什麽工位就坐什麽工位，沒有人跟我們搶。
創辦初期那兩年是我壓力最大的時候。我們提的“VC+孵化”模式，當時受到很多人質疑，說這個是不靠譜的，給當時的融資造成了很大的挑戰。後來我飛了全球很多地方，見了很多人，才融到1.85億美金。
那時候，我經常半夜2點鍾醒來，起床回Email。回復完繼續睡覺，再醒來也才5點鍾，再起床回Email。不是我睡眠天生少，只是壓力太大。長時間在高壓工作，造成我抵抗力減弱，這可能也是後來生病的原因。
幸運的是，經過這些年的砥礪前行，創新工場已經小有成績，管理著超過12億美元的雙幣基金，投資項目300+，50+項目估值過億美元。
如何找人？
不要認為公司沒有你就不行，這是做CEO很容易犯的一個錯誤，要意識到，你沒有你想象的那麽重要。
創業公司早期都面臨找人的問題，對你們來說，是找合夥人，找員工，對我來說，要找高管、合夥人、工程師、優秀的創業者。
根據我多年來的管理和創業經驗，找人這方面有幾點一定要注意。
第一，作為CEO，你一定要把20%－30%的時間花在找人上面，而且找人的時候不能太功利。
找人這件事情其實是人脈的事，你必須有一個非常強的人脈，要常常看看通訊錄或微信上有哪些強人，並維護這個關係。否則當你真的需要的時候，你都不知道去哪裡找。
第二，找人永遠不只是HR的事，一個很厲害的HR可以幫你加很多分，但找人永遠是CEO的責任。
HR頂多在校招方面幫你走走流程，但你把招一個VP，招一個Director的事交給HR，讓他做sourcing，給你弄一些簡歷，你來篩選，這絕對是太天真、太天真的想法。
第三，招人的時候，你一定要用行政的方式保證自己團隊不會雇不夠格的人。
招人的權利是不能下放的，一流的人雇二流的人，二流的人雇三流的人。而且你跟團隊的想法其實是不一致的，你的目標是維護公司的文化和留住優秀的人，而團隊更在乎完成KPI，可以拿到股權，然後公司上市可以分紅，他不會想到公司的文化，所以很可能招不過關的人進來。
第四，不要認為公司沒有你就不行，這是做CEO很容易犯的一個錯誤，因為人總是希望證明自己很重要嘛。
最黑暗的想法是，如果有一天你走了，公司倒掉，那就證明了你的價值。這其實不對的，這證明你作為CEO，沒有盡到你的職責，把公司的放權做好。要意識到，你沒有你想象的那麽重要。
一個好的CEO，有責任讓公司即便沒有你也能夠運行下去。因為人總是會出狀況，會生病，需要休息，或者想做下一個創業。
當我生病的17個月裡，對創新工場基本是零參與度，但最後公司做得還不錯，有很多很棒的案子都是那時候投的。我不在的時候，可能是團隊發揮得最好的時候。因為他們有責任感，有主人翁感。
我的建議是，更多放權給下屬。最優秀的人都希望能夠被信任，希望自己有一定的決策權，能夠成長，做出成果是因為自己的努力，而不是老闆的英明決策。適當放權可以讓自己的壓力下降，也可以讓團隊獲得成長。
談創業者的自我學習
滴滴快的合並後，程維寫了“日拱一卒”掛在辦公室，收購優步中國以後，又掛了一個“虛心”在他的房間裡。
最後想談談創業者的自我學習。管理一個成長型的公司，有大量事務性的工作要去做，時間被消耗掉。如何在外部市場動態變化和內部事務消耗比較多的情況下保持自己的學習能力？
我不講自己了，年紀太大，可能什麽都學不會了。我分享一個故事。
程維是最近五年來公司成長最快，個人成長可能也是最快的一個CEO。滴滴和快合並、收購優步中國以後，程維沒有覺得自己一統天下，沒有膨脹，覺得什麽都做得很好。他心裡很清楚，很多方面不夠好，然後他就逼著自己去找各方面的專家，去認識他們，把他們挖到公司來。
他會努力保持虛心和初心，會掛一些字在他的房間裡隨時提醒自己，合並快的以後，他寫了“日拱一卒”掛在辦公室，每天就看到說我還是一步一個腳印。收購優步中國以後，又掛了一個“虛心”在他的房間裡，這些都是真實的事情。
要招“苦大仇深”的人
分享衛哲的一篇關於招聘的思考，裡面的觀點我很讚同。其實不僅僅是年輕人，所有年齡段的員工，都需要薪水之外的關注。以下是衛哲的思考：
我們常常說到新員工招聘，新員工的主力，已經是95後了。在很多公司90後都已經當官了，有的已經是主管甚至經理。
所以，在做招聘的時候我們要了解一下，95後、90後、80後有什麽不一樣？
95後有2個特別重要的特點：我把它叫做95後是中國「小康1.0」和「獨生子女2.0」。
2005、2006年阿里有一個特別牛的銷售團隊，叫中供鐵軍。因為他們賣中國供應商的產品，所以叫中供鐵軍，這個團隊非常牛。後來做地推的有句話說——無中供，不成軍。
這個最優秀的團隊在做招聘的時候，特別要招“苦大仇深”的人。
什麽是“苦大仇深”？就是餓過肚子，小時候窮過，跟哥哥合穿一條褲子的人。因為這個崗位特別苦，需要通過工作奮鬥，來改變自己。
2005、2006年，我們決定跨級招聘的時候，大量招了這樣的人。
最近，我又問了分管這塊業務的副總裁，現在招的「95後」還招得到“苦大仇深”的嗎？他說：苦大的沒了，仇深的挺多。
改革開放鄧小平先生南巡，1992、1993年以後才有比較好的生活。所以在這之前，改革開放的成果沒有出來。85後，甚至一些90後，小時候的日子並不太好過，都是窮過的。而95後沒有吃苦的歷史，對未來又特別憧憬，資訊又特別足。
像上海、北京這樣的城市，一個快遞小哥努力工作，一個月掙6000-8000不是問題。所以他對未來有信心，沒有那種job security，他的工作安全感沒有那麽強烈。
比如，在城市裡，一個送快遞的新生VS 四大會計師事務所的新生。他們第一年，收入差不多。那麽白領是不是就很鬱悶呢？其實不然。
大部分的家庭，來自於城市。還可以靠爸爸媽媽，爺爺奶奶，外公外婆。結婚以後，還可以靠他的爸爸媽媽，爺爺奶奶，外公外婆。6套房子總有一套是我的。一套房子幾百萬。何必一個月幾千塊那麽認真。他對未來有財富繼承的可能性導致壓力不是那麽大。
這一代人在中國叫做小康1.0。他的特點體現在工作的job security ，不是特別的緊迫，這就是——95後。
85後在存錢，90後不存錢，95後敢借錢。
這是敢借錢消費的一代人。這是我們做人力資源的，以前沒有見過的。
獨生子女2.0
什麽是「獨生子女2.0」呢？就是說他的父母也是獨生子女，從95後開始，你去公司問，你們的父母是不是獨生子女？很多都是。
獨生子女2.0有什麽不一樣嗎？如果有做互聯網公司，IT互聯網的，我們都知道，什麽東西的2.0，一定更猛，這個版本是高級的。所以獨生子女2.0，相對於獨生子女1.0，一定是把獨生子女的特點，放大了很多倍。
我們人力資源一個最大的挑戰就是這批95後，你再用很勵志的心靈雞湯去告訴他，怎麽去奮鬥改變自己，沒人搭理你。因為從小這麽多人寵他，現在突然來了一個人管他，他根本不適應。
我們幾年前就發現有一些95後的孩子是這樣的：我們要晉升一些人當主管，當經理，他們會說：我不想當。我年輕的時候，我的長官告訴我明年考慮要升我當主管當經理了，我會激動地幾個晚上都睡不著覺，現在95後就會當面把你懟回去。
「95後內心OS」我不想當，求我啊，我是不想被別人管，我也不想管別人。我寫寫代碼，挺開心的。
以前有升職，能加工資，創業公司給股權，給期權。今天你突然發現，這一套對95後幾乎沒什麽用，他們根本不吃這一套。
所以和大家分享對95後一個很重要的觀點是——你隻把公司變得好用是不夠的，你要讓公司變得對他更好玩，他們是玩遊戲長大的一代人。
人生對於他們來說是一個更大、更多的更新打怪的遊戲，你的公司不再只是他的一份工作。
「好吃、好玩、好住」對95後很重要
舉個例子來說：矽谷創業公司也好，大公司也好，見面第一句話，不是互相問“你們這的期權多少？”；見面第一句話都是“你們那午飯怎麽樣？”“你們那的中餐水準怎麽樣？”，PK一頓飯，這很重要。但以前這頓飯並不重要。
對一個95後，他加不加入、留不留在你們公司，最有吸引力的，不是因為多幾百塊工資，而是你的那頓午飯，能不能打動他；公司的那頓午飯，是不是很用心，打動了他。如果不僅是包這頓午飯，你還包他住。
很多公司還是提供這個福利的，但是你只是幫他找了個民居，讓他在三室兩廳裡擠進去10個人湊和一下，還是給他一個像家一樣，有年輕人的社區，有很溫馨、很好玩的地方……這個對95後，變得越來越重要。
好吃、好玩、好住，也可以是公司的賣點，是非常重要的一部分。
人在一個公司，如果你只會把他當成本，那不是好的CEO，不是好的人力資源。所以，我也不相信人工智能，機器人能取代人，他們只能使我們變得更加強大。他們只能給我們的人力資源管理者，提出更多的挑戰，讓我們變得更強大。
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