當前，前方抗擊疫情的行動仍在繼續，後方企業開始逐步恢復生產。馬老師特意向湖畔學員發出三點建議。
第一、在保障防疫安全的前提下，有條件經批準的企業要迅速恢復生產，或者逐步恢復生產；沒有條件的，也應創造條件，練好內功，準備恢復生產。
第二、要迅速開始內部總結與反思，看看有哪些問題一定要改革，有哪些機會一定要抓住，盤點一下自己到底要什麽、有什麽、放棄什麽和堅持什麽，從危機與變化中找到方向。
第三、要迅速學習數字化辦公、數字化生存。未來的企業，隻分使用互聯網技術的實體經濟和不使用互聯網技術的實體經濟，使用互聯網技術的實體經濟肯定生存能力更強，生存率更高。
此外，馬老師還給大家推薦了稻盛和夫的一篇文章《把蕭條當作再發展的飛躍台》。
以下為該文內容節選：
當蕭條的風暴席卷而來的時候，企業領導人應該怎樣來執掌經營之舵呢？下面依次講述我思考的應對蕭條的五項對策。
01、蕭條對策一：全員行銷
蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那裡，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。
行銷、製造、開發部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客戶提案，創造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。
這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務流程。不僅僅是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。
剛才講過京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這麽做的。
京瓷平時研究、開發、生產、銷售都分工明確，但當石油危機襲來，訂單大幅下降時，我就提出建議：“讓我們實行全員行銷吧！”
號召對行銷完全沒有經驗的現場生產人員“去賣產品”，過去向人打招呼都會臉紅的人，只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶，雖然漲紅著臉一頭冷汗，但也要壯起膽子努力向客戶提出建議：“有活嗎？有什麽可以讓我們乾的嗎？我們什麽都乾！”這樣拚命爭取客戶的訂單。
這樣的做法產生了意想不到的成果，一般來說，生產和銷售往往是一種對立的關係，比如，訂單不多時生產會對銷售發牢騷“銷售賣得不好。”銷售反過來又怪生產“你們沒有生產出能暢銷的產品”，互相之間會爭吵起來。
但是生產人員也去賣東西，他們就會明白行銷不容易。由於生產人員也有了銷售的經驗，生產人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利於雙方更好配合，更好地展開商務活動。
通過全員行銷，大家就會產生一種同感：即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。
名牌商學院畢業、擔任企業重要幹部的人中間，有的人到客戶那裡推銷產品卻不懂得要低聲下氣。必須要像小夥計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點訂單呢。”向客戶低頭懇求，這是做生意的基礎。
我常對員工們講，行銷的基本態度就是要當“客戶的仆人”，只要是為了客戶我們什麽都乾。缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。
讓缺乏這種經歷的人當企業的幹部，公司很難經營得好。不管是搞生產的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。
正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經營企業有多難，特別是行銷部門以外的幹部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。
02、蕭條對策二：全力開發新產品
蕭條時期全力開發新產品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，行銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。
蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什麽好主意、好點子，對老產品有什麽不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。
現場許多技術開發人員平時就考慮過開發這樣那樣的新產品，希望有機會向某種新技術挑戰。因為太忙總不能著手研發。
比如做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但到蕭條期，過去的點心賣不好了，手頭沒活幹了，正好機會來了，可以做新的嘗試了，可以試做試賣了。蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嘗試，能夠發起新的挑戰，這時候也應該進行這樣的挑戰。
同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那裡，因為蕭條，客戶也沒事乾，閑得發慌。在仔細聽完你的意見後，他們也會提出新的創意。這些會催生意想不到的訂單，從而可以更大地擴展業務的領域。
實際上曾有過這樣一件事。
京瓷創業後不久，曾經利用新型陶瓷的特性，生產出用於紡織機械的零件。在紡織機械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不鏽鋼做的零件也可能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。
但到石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員行銷”、“全力開發新產品”這兩條。
我們有一位行銷員去拜訪某家魚具製造企業，看見一種釣魚的魚竿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導向圈。這位行銷員注意到這一點，提出建議：
“我們公司具備新型陶瓷技術，利用這項技術，紡織機械在與高速運動的紗線接觸的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們魚竿上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，改用陶瓷試試怎麽樣，一定非常適合。”
但是魚竿上的導向圈，並不像紡織機械需要長時間的開動導致紗線不停的高速運轉而很快磨損，只是投竿時滑動一下。所以對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要用那麽高級的東西。”
但這位營業員不死心，為了引起對方的興趣，不斷拜訪這家魚具企業，耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數。”
實際上釣魚時先要揮舞魚竿讓魚鉤飛出去，如果摩擦系數大，絲線滑動阻力大，魚鉤就飛不遠。還有一點，金屬導向圈在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會“啪”一下斷掉。
釣到大魚時興奮不已，但偏偏在此關鍵時刻線斷了，多掃興！為什麽漁線會斷，因為釣到大魚時，線上突然產生很大的張力，線與圈上壓力大增，這麽拉著，摩擦生熱，就把天蠶絲的漁線熔化了，線瞬間斷裂。
魚具企業的領導人聽了這位營業員的話就同意試試。先用原來的金屬圈，加上負荷用力拉，果然漁線發熱斷裂，然後換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。
“就是它了！”魚具企業領導人一錘定音。附帶陶瓷導向圈的釣魚竿在拋竿釣魚比賽中大獲全勝，魚具企業更加信服了。從此這家漁具企業決定立即採用陶瓷導向圈。
這一新產品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴大做出了很大的貢獻，而且效益繼續擴大，現在凡是高級魚竿，全都用上了陶瓷導向圈，普及到了全世界。這件產品價格雖不高，但直到現在仍對京瓷的經營持續做出貢獻。
這個例子說明蕭條期開發新產品，並不是手忙腳亂去開發全新的東西，利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術、產品的延長線上開發出新產品，這是在蕭條期應該努力去做的。
03、蕭條對策三：徹底削減成本
蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，就必須徹底削減成本，成本的下降程度要大於價格的下降才行。
但平時在削減成本方面已經做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對！認為不可能的時候才是真正意義上的開始！看似乾的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。
人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。
“現在的製造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料? ”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。不僅是製造設備等硬體，在組織的統合、廢除等軟體方面也要動手術，徹底地推進合理化，堅決削減成本。
蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企業體質，因為蕭條不可能無限持續下去，等到景氣複元，訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。
要努力通過降低產品成本來降低整個企業的盈虧平衡點。即使銷售額減半仍能做出利潤，如能打造這樣的企業體質，當銷售額恢復或者上升時，就會實現比過去更高的利潤率。
就是說在蕭條期，在價格低、銷售額低的情況下仍能產生利潤，這種肌肉型的企業體質一旦形成，當景氣複元、銷售額恢復時，就會成為高收益企業。
蕭條期正是增強企業體質的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單已經忙得不可開交。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會。
如果這樣思考問題，那麽蕭條降臨，企業努力削減成本，這不是迫不得已的、消極的對策，而是企業為了再次飛躍而采取的積極主動的改進經營的對策。
相反，“因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應對，那麽即使景氣複元，也只能取得很少的利潤。這種企業的經營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。
抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底推進削減成本的各種舉措，例如“走廊裡的燈隻開一半”“廁所裡的燈不常開，養成隨手關燈的習慣”，不斷采取切實的措施。
看起來似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經費，正是這種努力才是構建高收益企業的最切實有效的方法。
04、蕭條對策四：保持高生產率
必須在蕭條期仍然保持高生產率，這點非常重要。因蕭條而訂單減少，要乾的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，製造現場的生產效率會下降，車間裡工作氣氛會鬆弛。
這種情況下，應該把多餘的人從生產線上撤下來，維持製造現場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產效率，在蕭條期如何維持，我曾經絞盡腦汁。
石油危機時就發生過這樣的事情。
前面已講過，當時許多企業解雇員工，當時我考慮無論如何也不能讓員工失業，但訂單短時間內驟減，如果仍由原有人數來做，就無法維持過去的高生產效率。作業效率一旦下降，再想恢復原有的高生產率談何容易。
基於這種想法，當時我決定既然訂單降至1/3，那麽製造現場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產線上撤下來，讓他們去從事生產設備的維修、牆壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。同時舉辦哲學培訓班，讓員工們重新從基礎開始學習我的經營哲學，使企業內全體員工掌握共同的思維方式。
就是說，在因蕭條而減產時，也決不降低生產效率，不僅要維持高生產率，而且去做平時無暇顧及的環境整理工作，去開展統一組織方向的哲學學習活動，這將成為使企業再次飛躍的推動力。
當然2/3的人不生產又要把企業維持下去，前面提到的，企業必須有充足的內部留存。打造企業的高收益體質，確保足夠的內部留存，才可能應對危機，這點不可忘記。
05、蕭條對策五：構建良好的人際關係
蕭條是構建企業內部良好人際關係的絕好機會。
在困難的局面之下，職場和企業的人際關係受到考驗，同甘共苦的人際關係是否真的已經建立，職場的風氣、企業的風氣從正面受到考驗。
從這個意義上講，蕭條是調整和再建企業良好人際關係的絕好機會，應趁此機會努力營造更優良的企業風氣，這點十分重要。
我一貫強調，經營企業最重要的事情就是經營者與員工的關係問題。經營者要愛護員工，員工要體諒經營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關係。不是資本家和勞動者的對立關係，而是勞資雙方持有同樣的觀點，共同謀求企業的發展。應該形成這樣的企業風氣。
為此，我總是利用各種機會與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式。並舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相乾杯之餘，進行心對心的坦率交流，求得互相理解。我總是盡可能製造這種與員工交談的機會。
即使平時做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，也就不能光說好聽的話了，“要更多地乾活，經費要進一步削減，但工資不會加，獎金發不出，請忍耐！”等等，對員工而言有點苛刻的話到時非說不可。
有的經營者以為平時與員工已經打成一片，員工理解企業的經營，與自己同心協力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工並不接受，出來抵製，經營者這才意識到企業內良好的人際關係完全沒有形成，事實擺在面前，不禁愕然。
蕭條這種災難到來時，本該齊心協力克服困難，但往往就在這時員工卻眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業崩潰散夥，常有這樣的事情發生。
企業裡這種人心混亂的征兆稍有顯現，經營者就應該認真地反省。與員工重新建立信賴關係該怎麽做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拚命思考這個問題，這點很重要。
景氣好的時候這些問題不會顯現出來，但患難時才見人心。這時對企業內的人際關係不能一味地歎息，而是應該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓把今後的事情做好。
我希望，我粗淺的經驗，我所講的應對蕭條的各項措施，能夠對企業家們有所啟示。我希望，引領世界經濟發展的中國能夠繼續穩定成長髮展。
* 本文節選自2016稻盛和夫經營哲學沈陽報告會上，日本“經營之聖”稻盛和夫所做的《蕭條中飛躍的大智慧》主題演講，有刪減。
轉載來源：華章管理（ID：hzbook_gl），演講：稻盛和夫。
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