出品｜虎嗅Pro會員
作者｜石富元
風水輪流轉。
貝殼找房赴美上市在即，它的老冤家58同城卻剛在一個多月前從美股退市。
時光回溯到兩年前，貝殼找房上線，動了58在房產領域的蛋糕。於是在58同城牽頭下，若乾鏈家在地產中介行業的競爭對手聯起手，於這年6月12日召開“真房源誓師大會”，建立攻守同盟，矛頭直指貝殼及鏈家。但58注定當不了盟主，這個同盟也在不久之後不了了之了。
由此，虎嗅Pro提出了一個問題：若時光倒流，58是否有機會做了貝殼找房如今要做的事？
而這個問題也引發出我們今天這篇對58商業模式進行反思和探討的文章。
目前看來，58同城的私有化已經塵埃落定，但未來還懸在半空。
4月份，58在短短一個月內收到兩輪私有化要約，時隔兩個月，6月15日私有化終於敲定，87億美元定格了58在美股的最終身價。面對中美關係存在巨大不確定性的外部環境，與最近紛紛回港二次上市的其它中概股不同，58選擇了更加徹底的私有化退市方案。
針對58在此次私有化中的積極態度，有媒體評論認為這是58內外交困的壓力下能找到的最優解。一方面疫情對房產、招聘、汽車等領域打擊巨大，58上半年的經營業績嚴重承壓，財報顯示，58今年一季度營收同比下降15%；另一方面近年來流量紅利見頂，58的流量買賣商業模式已經沒有想象空間，因此此時私有化可謂面子和裡子都有了。
“其實58的根本困境是，近年來轉型交易型平台一直不成功。”柚子投資合夥人彭程認為，美團現在做的事其實58才是最有機會做成的。“在互聯網公司中，58的線下資源是最豐富的，針對房產、汽車、本地生活等領域中的隨便一個，58如果能順利推動其從信息模式向交易模式的轉變，現在也最起碼是一個幾百億甚至千億美元的公司。”
信息撮合平台or交易型平台？這是這家從PC時代成功穿越過來的老牌互聯網企業曾經的岔路口，其一直想往後一條路上轉卻一直不成功，沒辦法只能在老路上一條道走到黑。
要說58失敗，其市值最高時也曾到達130億美元，去年四季度初58的股價再次進入上行通道，到年底時其市值已經再次回歸百億美元俱樂部，是穩穩的第二梯隊選手。但要說58成功，選擇退市已經是眼前的事。
58的矛盾並非只是它一家的困境，而是絕大多數互聯網企業都會面臨的問題。
提到互聯網企業，大部分人會自動聯想到BAT、TMD、京東和拚多多等，因為它們長年佔據聚光燈，是中國互聯網舞台的絕對C位。但無論什麽領域，能站到C位的都是少數，而這些C位選手一定滿足了社會最大公約數的需求，也就是所謂的“高頻剛需”。
但除此之外的絕大多數，比如58，雖然號稱有5億用戶，但這些用戶無論找工作還是租房子都太過低頻，因此58的月活只有6000多萬（數據來源易觀千帆），不可能擠進舞台中央。因此58的選擇與困境恰恰對於大部分創業階段的互聯網公司更有借鑒意義，因為創業者深耕的市場差不多都是巨頭們吃剩下的不那麽高頻剛需的市場。
談平台繞不開供需，58的成功在於搞定了需求端，困局源於一直沒能搞定供給端，而一個平台的成功與否短期看需求，但長期還要看供給。對於58在需求端的打法和在供給端的錯失，創業者可以借鑒其經驗和教訓。
在創業15年卻面臨私有化的當下，虎嗅Pro研究58同城，本意不僅僅是為了搞清58的發展邏輯，而是想通過解剖58，為讀者提供一套在“低頻且非標”市場裡做平台創業的思考框架。
在此之前，先讓我們搞明白一件事——58為什麽非要轉型交易型平台？
一、信息平台or交易平台？
這還要說回58的商業模式,“58其實是靠吃百度的流量邊角料起步的。”彭程對虎嗅Pro說道。
在PC互聯網時代，百度幾乎是所有網站的流量入口，而百度的盈利模式就是通過競價排名把搜索結果中比較好的位置賣給願意出價的廣告主，從而讓全國的網民都能看到。因此在那個年代，能投的起百度廣告的都是一些大中型企業，百度的客戶也主要集中在醫療、教育、機械行業。而我們日常生活中常見的房產中介、家政公司、二手車商等在那時多是一些小微企業，它們沒有資本投百度的廣告，這些領域的流量對於百度而言就是賣不出廣告的邊角料。
而58把這部分潛在廣告主都納入了自己的平台，然後自己再通過向百度購買流量，以信息分類的方式導給這些小商家，自己從中賺取流量買賣的差價。
“早期的58就是抽水發電站的模式，理論上肯定是虧本的。”虎嗅Pro研究總監李彤認為，58早期的模式就像電網為了平衡夜晚用電波谷時建設的抽水發電站——晚上用電少，電網會把水從低處抽到高處從而把電能消耗掉，等白天用電量上來，再放水利用水壓發電。“這一抽一放之間，能量肯定是消耗，第二天發的電肯定比頭天晚上抽水用掉的電少。”
“水”指的是流量。買流量就是抽水，流量變現是發電。抽水用掉的電會比發出的電多，就是買流量的錢（市場費用）總是多於流量變現的錢。解決之道是創造自有流量。
其實這個邏輯不限於58，在淘寶發展早期，每年也是要從外部買來7億元的流量，但在自己平台內部只能賣出2億元的廣告費。
而後續的關鍵在於網站能不能建立自己的蓄水池。即用戶以後尋找相應服務或產品時，不再是通過百度找到網站，再到網站內尋找對應服務或產品，而是可以直接打開網站。淘寶在2008年果斷切斷了百度對淘寶站內產品頁的抓取，並通過長年的補貼策略把用戶圈在了自己的站內。
因此始終缺流量的58和淘寶，商業邏輯其實是相似，都是從外部買來流量然後再在平台內做二次分發，賺的都是流量價值深度挖掘的錢。而且二者成立時間也相差不多，58隻比淘寶晚了兩年，幾乎算同輩公司。
時移世易，當下二者的境遇卻相差巨大，原因在於它們各自的平台性質不同，從而導致了二者在流量變現模式的可選擇空間上存在巨大差距。
平台性質上，58和百度更趨近，都是把流量導給具體的商家，然後由商家完成所有的交易環節，說白了就是平台隻提供銷售線索，是個純信息分發平台。而淘寶構建了完整的交易閉環，平台不僅分發流量，還負責監管交易、支付、交付等所有環節，屬於交易型平台。
區別在於，前者隻降低了信息獲取成本，卻沒有降低其他交易成本，而後者是大幅度降低了多方面的交易成本。而且因為能監控到所有的交易環節數據，淘寶不僅能做CPC形式的廣告，還能做CPS形式的廣告。
“按價值排序，CPM>
在互聯網充滿紅利的時代，其實無論採用CPC還是CPS，平台活得都很好，因為源源不斷的消費者開始觸網，平台總是不愁增長。但一旦流量紅利枯竭，如果不能在總量上繼續增長，平台就只能想辦法追求單筆交易的收益能成倍提升。
財報對比，58近年來的市場行銷費用一直保持在50%以上，而阿里早就降到了10%左右。也就是說58每花一元錢買流量只能賣出2元錢，但阿里能賣出10元錢。
當然這和58做的主要是低頻業務有關，其需要不斷投入廣告費用去喚醒用戶；但更重要的是因為阿里的流量開發效率更高，CPC和CPS模式都可以，而且往往能一魚多吃（天貓商家不僅要買直通車、鑽展等廣告位獲取更高曝光，而且每一筆成交都還得付交易傭金）。
因此，不光是58，就連百度這個曾經最不缺流量的流量入口，也在2016年喊出要拿出200億全面推進O2O，轉型交易型平台。除此之外，一堆通過聚合信息而成勢的平台們也都於近年開始交易化轉型，比如汽車、房產、旅遊、醫美等領域的一些門戶或社區。
但轉型並不容易。不光58屢戰屢敗，其它平台也鮮有成功的案例。
2010年團購創業的風剛起時，58便一早入局做了58團購，並很快就衝到了行業前三。因為已經做了5年分類信息，因此58手裡本來就有很多線下商戶的資源，因此相比剛起步的創業公司優勢要明顯得多。
姚勁波在2010年接受媒體採訪時表示，團購在58同城內部是與分類信息並重的一個業務。但一年之後姚勁波還是選擇砍掉了團購業務，事後向媒體複盤時稱58在團購上的資源投入不足全公司的10%。這可能是58離轉型成功最近的一次，此後多有嘗試也都沒能實現太大突破。
58雖然一直轉型不成功，但並不妨礙其過去幾年在資本市場的表現，究其原因是58用10年時間搞定了需求端。
二、58如何搞定需求端？
對於58的創立緣由，坊間的傳聞是姚勁波2005年隻身前往北京闖蕩，租房時被房產中介騙了1200元中介費，憤而創立了58。但這個說法恐怕演義的成分更多。
畢竟當年姚勁波已經不是初出茅廬的窮學生，而是把2000年創立的易域網賣給萬網成功套現，並在萬網做了5年高管，期間還和同事合夥創立了學大教育（2005年學大教育也已經步入穩定發展期，2010年便登陸紐交所）的“成功人士”。因此在錢上姚勁波恐怕並不窘迫，被騙了錢即使很惱怒但也不至於會痛到要創立一個網站“報復”黑中介。
更靠譜的說法是，在萬網做職業經理人期間，不願屈居人下的姚勁波就一直想創立自己的互聯網公司。而當時美國分類信息網站Graigslist的模式引起了姚勁波的注意，和李彥宏想在中國複製谷歌、馬化騰想在中國複製OICQ一樣，其也想在中國複製一個Graigslist。
58模式的聰明之處在於，其雖然切入的都是低頻賽道，但其聚集了大量低頻供給生生把自己變成了一個相對高頻的網站。試想用戶如果只是租房子，確實租一次之後下一次需求出現要到一兩年之後，但如果今天租個房子，明天找個工作，後天賣或者買個二手物品、找個保潔等，那麽就會總用到58。
而且，由於低頻的服務信息嚴重不對稱，很難實現標準化和規模化，因此低頻的領域多是一些本地化的中小服務商，缺少品牌。而58等於做了一個聚合品牌，當用戶有一些低頻需求出現而不知道找誰服務時就會想到58。這個邏輯和無印良品很像，後者把一大堆缺乏品牌的日用小百貨貼上無印良品的商標，當用戶隨即地想到買鑰匙扣、指甲鉗等小東西而又腦子裡沒有什麽品牌儲備時，就都會聯想到無印良品。
但創業的前5年姚勁波犯了一個錯誤。雖然通過聚合大量低頻供給58本身變得相對高頻，但相比真正的高頻場景（比如電商）仍是低頻，而低頻和高頻在獲取用戶的打法上有一個很大區別，就是用補貼策略無效。
58因為成功滿足了需求端而奠定了自己的江湖地位，但因一直無法搞定供給端而沒能更進一步。
三、58為什麽搞不定供給端？
原58執行副總裁、現美團點評到店事業群總裁張川，去年發表了一篇文章《做了8年平台，我總結了平台的5道坎》，闡述了自己對平台的思考，其中就提到了兩點：供給端的標準化程度決定了平台大小；分類信息領域需要先解決供給端的問題（提示：張川討論的都是交易型的平台）。
我們可以解剖下58，其涵蓋的主要領域比如房產、汽車、藍領招聘、本地生活服務等，幾乎不僅都是需求低頻的，還都是供給非標的。低頻還好說，58通過“聚合+廣告”的方式算是部分解決了；但非標的問題58卻一直沒有好的解決方案，或者沒打算真解決。
要改造供給端，擺在58面前的第一道坎兒就是可能得罪已有客戶。前文講過58剛創立時是靠本地化的中小企業起步的，因此姚勁波曾對外宣稱過，不擔心房產、招聘、二手車等領域出現的垂直網站的競爭，因為前者服務的都是大企業客戶，而58服務的則是長尾的中小客戶。
其實不盡然，客戶也在成長。當年58的客戶們可能都是中小企業，但發展十幾年後，有些出息的客戶已經發展壯大，比如鏈家。鏈家曾經是58的最大客戶，一直和58保持著“良好”的合作關係。
如果58要推動供給端的標準化改造，並把所有的交易在自己平台上閉環掉，那麽客戶，尤其是大客戶肯定是不願意的。試想，誰願意把自己的半條命交給其他人。
話說回來，58害怕得罪鏈家，但鏈家卻不害怕得罪58。2010年鏈家就上線了鏈家網（前身鏈家在線），開始在流量端做布局，但當時鏈家的主要流量還是需要從58買，而且鏈家是自營垂直體系，對58沒什麽太大威脅。但2018年鏈家推出了貝殼找房，不僅要自己在線上搞流量，而且在線下截胡了58。
貝殼把很多房產中介品牌拉入自己的平台，明擺了是要搶58的客戶。而且不同於58，貝殼做成了交易型平台，實現了交易在平台內的全閉環。
去年11月貝殼獲得了24億美元融資，投後估值到達140億美元，已經超過鏈家的市值。而且二者共同的投資方騰訊還在微信支付“九宮格”裡給了貝殼一個位置，這可是58都不曾有的待遇。
在2019年的“58神奇日”上，面對貝殼的挑戰姚勁波宣稱，“58同城絕對不做自營，永遠做開放平台，我們永遠隻做我們擅長的部分。”言下之意，姚勁波還是要告訴各房產中介品牌商，58不會像貝殼一樣試圖控制交易環節。
除了害怕得罪大客戶外，改造供給端非標問題對於58而言“太苦太累”，“他們（58內部團隊）一直不願意俯下身子乾這些髒活累活”彭程說道。
四、58的真正戰略機會點
姚勁波說過，58到家和轉轉任何一個做成功，58都能跨越到數百億乃至千億美元的市值。因為這兩個業務，寄托的都是58做交易平台的夢想。
在姚勁波的計劃裡，轉轉承載的使命並非是單純的二手商品交易平台，而是幫58建立一個新的底層用戶平台，讓大量的用戶習慣在轉轉裡交易後，再把58的各個品類一步步遷移過去，類似淘寶之於阿里巴巴B2B。姚勁波甚至放話，“轉轉要麽就成為中國二手交易的基礎設施，要麽你就沒有存在的價值。”
但還是回到上文的矛盾，58要做交易平台，最大的阻礙是供給端的不標準。而轉轉並沒有改變供給端，只是提供了一個寬泛的交易平台概念。轉轉和淘寶不一樣，淘寶主賣的是新品，既標準還能接近無限量供應，甚至於張川都認為二手電商不會是個大生意。
相比而言，品類切的不怎麽寬的58到家反而更有希望一些。虎嗅Pro深案例此前發布的《從巨虧到營收翻倍，這家互聯網公司要超藍翔成為中國第一技校》裡展開講了58到家的邏輯，其不僅在推動交易平台的成立，而且在系統化地培訓保姆、月嫂、維修、保潔等藍領服務人員，試圖成為中國最大的技校。
58到家在做的事情，就是實實在在地改造供給端，推動其向標準化方向過渡。而58到家CEO陳小華也直接說道，“從一定程度說，58到家先是一家線下的傳統家政公司，再是一家互聯網公司。”
說到互聯網公司做髒活累活，58到家做的這個事才足夠“髒和累”，而這才真的有機會幫助58建立一個交易型平台。
但諷刺的是，坊間傳聞的58創立初衷是姚勁波不想其他人再像他一樣被黑中介騙，但由於58長年隻做信息分發而沒能力控制交易環節，導致58平台上虛假消息泛濫，58這個神奇的網站被嚴重汙名化，甚至很多網友大罵其為“騙子”網站。同樣都有保姆、月嫂、家政等業務，為了和58平台上的供應商區別開，據悉58到家決定改名，把“58”去掉。
58到家對58的救贖還任重道遠，但58轉型不利的危機已經開始顯現。2019年財報顯示，第四季度58的付費會員數首次出現下降，環比減少了30萬，雖然其在線推廣服務費（CPC）收入仍在增長，但會員費的下降依然不是個好信號。
“會員費代表了商戶對58的信任，即願意把固定的廣告預算在58上投放，相比單純試試效果不好就跑的CPC廣告客戶，這部分交會員費的客戶的忠誠度明顯更高。”按彭程的邏輯，付費會員數減少，證明58平台上的廣告效果在變差，客戶開始失去忠誠度。
反映在盈利上，58近年來的毛利一直走低，但行銷費用卻居高不下，也說明58收取流量差價的能力在逐漸減弱。
2017年《商業與生活》問姚勁波，“如果把58同城的路重新走一遍，你會不會做的更好？”姚答：“再走一遍也就是好一點點而已，這12年的節奏基本是對的，該進入的時候進入，該做用戶的時候做用戶，該融資的時候融資，不會有太大的不一樣。”
如今58轉型如此不順，此時姚勁波再回答這個問題，不知是否會後悔曾經錯失的轉型機會。
剛剛過去的58神奇日上，姚勁波宣布，“58同城將從一個以流量收入為主的平台，邁向將來以服務收入為主的平台。”受疫情重創、私有化在即的當下，58再次提出轉型，不知此次能推進到什麽程度？
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