作者丨房煜
頭圖丨視覺中國 2018年5月，上海家樂福智慧零售旗艦店內，推廣掃碼購的易拉寶格外醒目。
一家6個月前還被傳言要退出中國的公司，6個月後卻上演大逆轉。2018年財報顯示，這家公司的中國區淨利潤同比大漲11倍，達到3.5億元。這樣的大逆轉情節，在商業世界並不多見。
這家公司就是家樂福。每隔一段時間，網絡上就會有它要退出中國的傳言。如此類似“狼來了”的故事，網友樂此不疲，每次都有人信以為真。這種傳言是基於這樣一種外界認知：從行業看，大賣場行業在中國的甜蜜時光早已結束。在中國正在進行的新零售改造中，大賣場業態的佼佼者並不是改革的引領者，而是被改變的對象；從自身看，家樂福的管理和戰略也被廣泛詬病，門市腐敗與錯失中國電商的發展，都被認為是致命傷。從輿論看，普通讀者最容易看到的消息是，家樂福某地又關閉一家門市。
所以，當以下內容被媒體披露後，外界的驚訝是可以想象的：
2019年2月28日，家樂福集團公布2018年全年業績，各項業務均表現良好。全年銷售額較去年同比增長1.4%至850億歐元，利潤提升4.6%。2018年，中國區業務表現利好，帶動中國區利潤大幅提升，較去年同比勁增11倍達3.5億人民幣。
而在家樂福的全球財報裡，僅用聊聊數語解釋了這一切發生的原因：利潤提升主要歸因於改造大型超市商業模式的舉措，包括開設Le Marche、在數字化市場方面的加強，以及關閉虧損店鋪進行虧損等措施。或許這一切轉變太過突然，截至發稿時，家樂福中國婉拒了虎嗅的採訪要求。
我們的採訪訴求並非僅僅基於八卦好奇，而是我們想知道，在中國最優秀的零售業企業都因為新零售改革而遭受業績折損時，為何看似亦步亦趨的家樂福中國，卻能實現大幅增長？這裡面是否有一些過去被忽略但是值得借鑒的東西？通過走訪業內人士以及大量的資料分析，筆者認為家樂福的逆勢增長有其背後原因：全球新上任領導人近乎冷血的決斷改革、中國區領導人的未雨綢繆、以及對新機會的亡羊補牢式捕捉，這才有了鹹魚翻身的家樂福。
對自己下狠手
現在回頭看，家樂福近年一些舉動，外界看來太過詭異，不僅對手看不懂，連自己人都蒙了。
先說兩年前的一件事，2016年11月，遼寧成大發布公告，稱擬以4.2億元價格出售所持家樂福合資公司全部股權。該公司與家樂福在沈陽、大連、杭州、寧波、哈爾濱和長春6個城市合資設立超市。但是在2016年上半年，上述6個家樂福合資公司中，有5家陷入虧損，只有哈爾濱家樂福盈利915萬元，沈陽家樂福虧損則高達6380萬元。合並計算，今年上半年這6個合資公司虧損額接近一億元。
家樂福在中國發展業務有很多合作夥伴，利用合資方式開拓市場，這也是早年家樂福在中國迅速開遍全國的訣竅。成大公司早在2003年就與家樂福簽署了合作協議，一路風雨相伴走過十幾年，卻終於受不了要分手，大概也是覺得看不到希望。
2016年，也是家樂福亞太區的低谷。五年前2012年家樂福亞太區的銷售額為72.18億歐元，此後三年雖有起伏，但也不曾低於70億歐元。而2016年則是68.81歐元，五年來最低。作為亞洲區重點市場的中國區，也是業績下降的趨勢。
在遼寧成大出售股權後，家樂福2018年在曾經虧損嚴重的沈陽重整旗鼓，又嘗試開出新業態門市。但是吉林長春地區，則似乎一直空白，現在在官網搜索其門市數，仍舊為零。2015年至2017年三年內，家樂福陸續關閉了多家業績不佳的門市，有些地方關店後則不再重新進入。目前門市數大約在270家左右。客觀的說，雖然門市數總量不再增加，但是家樂福很多門市的質量與位置不錯，也保持了對中國市場的整體覆蓋。你甚至可以在四川省遂寧市射洪縣這樣的地方看到家樂福門市。
實際上，當時家樂福中國所做的一切，與家樂福全球的做法一致，那就是盡量止損、退出長期不盈利的市場，關閉虧損門市以保存實力。在全球市場，家樂福連續退出了多個國家地區，賣掉門市股權以換取資金。只是在後退的同時，彼時家樂福並沒有找到很好的出擊方法，只有節流卻沒有開源，那時候確實讓人著急。
2017年7月，家樂福宣布新CEO Alexandre Bompard（亞歷山大·邦帕德）上任。這位年輕的新CEO出身體育世家，父親曾是法甲一家俱樂部的主席。他以行事果敢、作風大刀闊斧著稱。到家樂福之前，邦帕德曾經帶領另一家法國零售商搶走家樂福不少的市場份額。家樂福董事會注意到了這個強勁的對手，索性挖來讓他當家樂福的CEO。上任以後，他審視了之前的做法，認為節流止損是對的，還要堅持，還要更徹底。但是另一方面，也要面對趨勢，迎頭趕上，大頭筆押注全渠道零售業務，特別是線上業務。
上任後，邦帕德公布2022計劃。值得注意的是，這個計劃提到“兩個20億歐元”。為了促進增長，提高價格競爭力，家樂福在資源和財務配置上嚴格甄選：每年總投資額為20億歐元；對提高商業競爭力和發展自有品牌進行投資；至2020年整年減少20億歐元的成本；減少前迪亞天天超市旗下273個家門市計劃。
要知道，這位新CEO的胃口並不小，上任後直接揚言要與亞馬遜一爭高下。如果用通俗地理解他的政策，那就是：不掙錢的店，給我狠狠的關掉，絕不留情；然後要開年輕人喜歡的店，要改變門市的形態、要大力做生鮮、同時在電商方面迎頭趕上。
這位老兄的風格究竟有多少決斷，我們直接體會不到，但是從家樂福對迪亞天天的處理，能夠感覺到他的風格早已影響家樂福亞太區。迪亞天天總部位於西班牙，主要業態為300平方米左右的折扣店，在中國上海、北京、山東、河北、江蘇等地分布有門市，但連年虧損。亞太區據說下了決心，要麽賣掉，賣不掉也要關閉。總之，一定要徹底止損，絕不留戀拖泥帶水，最後在2018年初，蘇寧接盤。不過，迪亞天天並不屬於家樂福中國，而是屬於亞太區。
而在家樂福中國方面，全球老大的三板斧系數照收。家樂福不僅關閉已有門市，甚至開新店也不甚積。根據贏商網統計數據，2018年上半年，家樂福新開店數居然為零，2017年同期隻開3家店。與之相比，2018年和2017年上半年，沃爾瑪是6家和3家，永旺是各2家，麥德龍是1家和2家。
所以，外界難免把這一切解讀為家樂福正在中國市場節節敗退，甚至退出中國，似乎也是早晚的事情。
而現在看來，家樂福的真正意圖，是要在中國退出一個已經失去增長引擎的業態。在家樂福業績公布後，也有業內人士恍然大悟說，家樂福不是不看好中國市場，而是看到了萬平米大賣場的天花板，“他們應該不會再重點發展這種大賣場形態了。”這位業內人士說。
家樂福已經認識到，中國的城市結構以及消費者的習慣，加上電商的發展，使得用戶體驗在中國市場正變得空前重要。這種用戶體驗優先級提前，使得大賣場的優勢在電商面前被瓦解，缺點卻被放大。年輕人的生活節奏越來越快，他們寧願用小錢換時間。在一個上萬平米的大賣場裡逛上一個小時推一車商品出去，成為很多年輕人的噩夢。他們一沒有時間，二沒有耐心，不會為了買一瓶水省幾毛錢而透支自己的時間。電商和各種小業態正在瓜分過去屬於大賣場的消費者。大賣場所倡導的所謂一站式購物正在被小批量、多頻次、能夠送貨上門的到家方式所取代。
而在這一點，歐洲新一代年輕消費者與中國消費者的趨勢是一致的。邦帕德認為未來家樂福需要更靈活的業態，這個思想在整個家樂福全球被統一。
所以，對於家樂福來說，業績不好的大賣場，該退出的堅決退出。一般來說，第一年關店時會給財報帶來虧損的影響，但是一次止損到位，第二年則少了一個包袱。就像一個人擠掉了一個膿包，反而健康很多。所以，家樂福2018年的業績增長，恰恰是前幾年連續關閉虧損門市的集中反映。在2017年，家樂福中國區的盈利還只有區區3000多萬元。
不開大賣場了，開什麽店？財報中提到的Le Marche，其在法語裡就是集市的含義。面積在4000平左右，2018年5月已經在中國開業，主打生鮮，餐飲，進口與有機產品的同時，融入 “自助收銀”、“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“電子標價簽”等全新技術。這是家樂福未來發展的重點業態。同時，家樂福也在中國區繼續發展便利店這種小業態，品牌名叫easy。這也和全球保持一致，按照2022計劃，未來5年內家樂福計劃在世界各大都市至少開2000家社區便利店。
不破不立，更重要的是，家樂福雖然錯過了電商第一波紅利，卻沒有錯過第二波移動互聯網機會。
搭車移動互聯
亞歷山大·邦帕德上任一年後，就在2018年6月與谷歌簽訂了戰略合作協議，他要與全球最優秀的互聯網公司攜手轉型。而在他與谷歌簽協議之前幾個月，家樂福已經選定了與騰訊合作，這也是中國最大最優秀的移動互聯網公司之一。
其實現在看來，家樂福選擇騰訊並不意外。在法國，歐尚超市與家樂福是競爭對手，而在中國歐尚和大潤發同屬於高鑫零售，而高鑫零售正是阿里巴巴最主要的新零售載體之一，該選擇與誰結盟，一目了然。
如果說，家樂福已經錯過了電商的紅利，並不過分。家樂福網上商城始於2015年，經過三年多發展，目前也已經進入了全國50多個城市。 但是其定位還是賣場的補充，業務量難以撼動當下的電商行業格局。但是在移動互聯網領域可不一樣，移動互聯網對於零售業的深入影響才剛剛開始，騰訊提出智慧零售也不過是2018年的事情。
這一歷史機遇的班車，家樂福終於沒有再錯過，也算是亡羊補牢。
各方數據表明，家樂福借力騰訊小程序與掃碼購，表現不錯。通過小程序，家樂福已積累了超過近千萬輕會員：超過30%顧客完成綁定會員卡，其中70%為新會員用戶。小程序成為了家樂福獲取新顧客的高效工具。截至2018年10月，“家樂福中國”小程序訪問量過兩億次，用戶突破千萬，日活30萬，優惠券發放量超千萬張。
家樂福中國副總裁、CMO余瑩在2019年騰訊公開課PRO上演講時指出，小程序、掃碼購帶來的最大變化是“顧客在哪裡，我們就在哪裡”。
雖然我們無從得知，家樂福從全渠道上獲得的銷售增量增長究竟有多少，但是從已知的數據反饋看，這確實是一個出色的新引擎。
家樂福開始設法吸引年輕人回到超市，他們請來了創造101的楊超越，結果那些瘋狂的粉絲為了掃清與偶像之間的障礙物，買光了家樂福整箱的牙膏，只為了能離偶像再近5米。
客觀的說，家樂福充分享受到了移動互聯網的紅利，利用微信生態 ，巨頭騰訊開始認真介入零售領域。在O2O領域，物流的配套設施也比1.0時強大了很多，使得家樂福可以借助京東到家這樣的平台，更容易讓存量門市與周邊的消費者建立聯繫，而不用自己操心如何配送到家的問題。
根據京東到家提供給虎嗅的數據：2018年，家樂福與京東到家合作，覆蓋了全國31個城市200家門市，家樂福在京東到家上線一個月後，其周均銷量距離上線之初增長了7倍，GMV增幅也呈幾何增長。
余瑩則表示，從家樂福來看，到家服務在2018年同比增長293%，在雙11這一天，到家訂單12萬單，最高的單店訂單可以超過3000單。
唐嘉年的伏筆
雖然大賣場的黃金時間已經過去，但是如果你曾經是一名家樂福門市的店長，也許你會懷念曾經的好時光。不僅行業紅利存在，你會發現還有好多人想認識你、巴結你。
因為，和老對手沃爾瑪相比，家樂福中國的管理結構過去以分權而著稱。所謂分權，其核心是賦予店長比區域老總更多實權。在過去的家樂福，每家店面都擁有獨立的採購和銷售體系。 好處是靈活性更強，缺點是容易滋生腐敗問題。
這一切，現任中國區總裁唐嘉年都看在眼裡，這個說中國話說得很溜的法國人，學習中國市場的速度也快得驚人。正因此，2015年，他發動了被稱為家樂福入華20年來最大的變革。
唐嘉年的變革其實是雙管齊下，一條明線，一條暗線。
明線就是，改變採購架構。由當時的全國的24個CCU(城市商品採購中心)將合並成6家大區採購中心，採購中心大區城市位於沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州，6家採購中心分別對應和歸屬於家樂福東北、華北、華東、華中、華西、華南6大區域。這次管理構架的調整，實際上就是家樂福採購策略由本地化採購向區域化採購轉變的集中體現，實行採購和門市管理運營分離。
這樣一來，過去店長“稱霸一方”的局面徹底結束了，失去了採購權，也就失去了各種灰色空間，店長需要把精力真正放到門市經營和管理上。
唐嘉年還有一條暗線。那就是與採購權相對應，開始重頭搭建家樂福中國的物流體系。他改變過去家樂福物流體系輕資產運作、供應商自己就可以給門市發貨的現狀。在他的主導下，家樂福建立華東區、東北區、西南區、華南區、華中區五大區域性物流配送中心，通過集中配送來降低成本。這個模式已經很接近美國沃爾瑪的模式。而且，在末端配送方面，家樂福聯手萬象物流這樣的落地配公司，依托門市來做O2O,來服務消費者的最後一公里。
這個新體系的建立，初期需要比較大的軟硬體投入，會帶來財務上的壓力，但是建成之後則會改善整個家樂福的流通體系。更重要的是，這樣的體系完全符合後來中國零售業全渠道發展的需要。它使得整個家樂福中國擁有了全新的B2B2C的物流完整體系，同時兼顧到店和到家的消費者。
唐嘉年針對中國市場的調整，是給家樂福中國疏通經脈和血管，但是這解決不了血液本身新鮮還是渾濁的問題。“血液”即家樂福的商品能力。CEO亞歷山大·邦帕德在全球力推發展生鮮食品，家樂福中國則利用法國本地優勢玩起了跨境購，挑選更多特色商品賣到中國，而自有商品本來也是利潤貢獻源泉。這樣也在自有商品方面給家樂福中國提供了更多炮彈，兩者結合一起，家樂福今天的逆勢反彈，也在情理之中。
至少在2022年前，不用擔心家樂福會退出中國了。在歐洲，邦帕德還等著和亞馬遜決一死戰。而在中國，關於新零售還是智慧零售的路線之爭，也遠未到落幕時。 2018年底，唐嘉年曾經用很中國的方式表示過他的決心：“我們在中國要繼續努力，我們在中國要擼起袖子加油乾。”
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室