京東高管輪崗，這一制度為何會成為“頭部企業標配”？

記者 | 劉怡君

繼華為、阿里巴巴、聯想之後， “高管輪崗” 幾乎成為中國頭部企業的“標配”。4月9日，京東開始對核心高管實行輪崗製。

京東集團高級副總裁、7FRESH事業部總裁王笑松將不再負責7FRESH業務，由王敬接任；同時胡勝利卸任時尚家居事業群總裁。京東回應稱，要將公司內部培養起來的優秀管理幹部，調任到其他的崗位，促進經營管理人員的全面發展。

2個月前的百度也剛剛完成類似操作——對三位副總裁沈抖、吳海鋒、鄭子斌進行幹部輪崗調整。

輪崗制度起源於GE、IBM、西門子、愛立信等跨國公司，它從西方傳入中國、生生不息首要任務，就是為了挑選出能夠“獨擋一面”的管理人才。表現突出的管理者從原有崗位挪到新的崗位，在此過程中，只有那些迅速適應新崗位的人，才會被公司將其派往更高一個層級。GE憑借該體系，在其一百多年的歷史中為業界培養出了155位CEO。

傑夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）正因為先後在GE塑料集團、家電集團、醫療系統中創下赫赫戰功，才被“全球第一CEO” 傑克·韋爾奇（Jack Welch）相中，成為他欽點的接班人。遭遇輪崗檢驗的高管，很有可能在幾年之後就站到了權利體系的頂峰。也正因為如此，每一次頭部公司對高管輪崗的部署，都能戳中大眾的興奮神經。

現在，這一制度被很多企業進一步寄托了“推動轉型”的希望。

幾個月前，百度剛宣布完成了面向2B方向的架構調整，前不久就對三位副總裁進行輪崗調整，這對破除部門林立、加快業務融合來說，無疑是一針催化劑。相似的，2019年2月，京東宣布將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管，之後接連發布了三位CXO級別高管的離職公告，現在又開啟了針對核心高管的輪崗計劃——重塑核心管理層，顯然是這一系列動作背後的真正原因。

“輪崗”的神奇功效已經從一些中國企業身上得到了驗證。

華為的高管輪值制度可以追溯到2004年。當時，美國顧問公司幫助華為設計公司組織結構時，提出要建立 EMT（Executive Management Team，經營管理團隊），任正非不願做EMT的主席，從此就開始了八位領導輪流執政、每人半年的嘗試。2011年，這一制度固化為“輪值CEO”，2018年3月，華為將其改為“輪值董事長”。

這一長期制度不僅僅為華為歷練了人才，也為它建立了集體領導的悠久傳統。每一次循環輪值，都讓企業從新專業視野出發重新審視戰略，平衡內部各方面的矛盾，使華為得以均衡成長，擺脫固步自封、缺乏活力的發展瓶頸。

另一方面，高管在不斷更替崗位時，也會將日常經營決策的權力下放，公司內部“隻手遮天”的“諸侯勢力”在無意中就被削平了。2018年7月，京東也開始實驗“輪值CEO”，原任京東集團CMO的徐雷成為第一個輪值的京東商城CEO。

阿里巴巴是國內“高管輪崗”的早期選手，除了將豐富的輪崗經歷作為選拔高管的重要標準外，如今，它還將這套制度推向全體員工——在原崗位作滿兩年的員工，可向上級主管提出轉崗申請。“管理界的烏托邦” 塞氏企業（Semco）則做得更為徹底，一年中有25%的人進行崗位調換，輪崗跨度幾乎沒有限制。比如，讓會計部門的人和銷售部門的人換工作，讓銷售經理擔任財務主管等。

塞氏總裁塞姆勒認為，員工在一個工作崗位上做2~5年就“足夠了”，長此的職業疲倦很容易導致整個公司生產效率降低。而實施崗位輪換，能為那些困在金字塔中的人創造額外的機會，也為同一份工作準備了多個“備用人才”，方便企業調兵遣將、組織進攻。即便在巴西經濟萎縮、通貨膨脹嚴重時期，塞氏企業依然斬獲了營業額增長6倍、生產率提高近7倍、利潤翻了5番的優異成績，引得福特、西門子、IBM這些管理標杆爭相拜訪。

但是，高管輪崗不是一件容易的事，用任正非的話來說，“華為實在是找不到什麽好的辦法”才嘗試了CEO輪值，而它能否最終有效，還需要時間來做檢驗。

新舊工作的交接，必然會打亂公司內部的平衡，導致短期工作效率的下降。企業為此付出的成本，也在讓管理者膽戰心驚——被輪換者在新崗位上的學習成本、培訓成本以及試錯成本，各部門的運營成本及人員管理成本。一旦輪崗不適，還會造成管理者離職，給企業造成更大損失。此外，如果輪崗機制沒有設計好，就會出現爭搶人才的現象，引起部門之間的激烈矛盾。

對此，聯想給出的對策是“上輪下不輪”——如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。阿里巴巴為了不讓上級“卡人”，授予工作滿五年的員工“無需申請”的權利，只要目標崗位所在事業部願意接收，就可以實現轉崗。即便在“轉崗成癮”的塞氏，輪崗也需要由員工提前一年左右的時間主動提出申請，給原團隊和未來團隊留有一定的時間做好準備。