編者按：亞馬遜的成功讓它成了很多人研究的對象，每一個人都想從它的成功中借鑒點什麽。近日，天使投資人馬特·沃德（Matt Ward）發表了一篇文章，分享了自己的見解。他認為，亞馬遜的5個主要部門中，每一個都獨立運營著價值數十億美元的業務。背後的原因是：它的每一個部門都遵循了特定的策略。文章由36氪編譯，希望能夠為你帶來啟發。
貝索斯創建的公司是獨一無二的，甚至可以說比任何人做得都要好。亞馬遜的5個主要部門中，每一個都獨立運營著價值數十億美元的業務。
這背後是有原因的：它的每一個部門都遵循了特定的策略。
讓我來解釋一下。
平台
亞馬遜是一家平台公司。他們希望在所有的商業活動中都佔有一小部分(但不斷增加)。到目前為止，一切都按他們既定的計劃進行。
（關於亞馬遜整個業務的更多資訊，可以參看下面這篇文章。）
美國四大巨頭分析（一）：“消費”消費者的亞馬遜
但平台非常難以搭建，你需要聚合大量的用戶和客戶。這需要時間，而且需要大量的資金。
你不能一上來就搭建一個平台，平台不可能是你的第一個“產品”。
出售圖書
1994年，亞馬遜剛開始的時候並不是想要建立一個平台，而是建立一個更好的在線書店。這是超級垂直、且超級有針對性的。
但這不是最終的結果，而是第一階段。它是一種產品，一個衝擊消費者心靈、頭腦和家庭的“攻城錘”。它起作用了。比任何實體書店都更容易理解、更便宜，並給用戶提供了一個更好的選擇。
如果用戶不能用一兩句話來解釋你做了什麽，他們不會去嘗試你的產品。這是開展任何一項業務的關鍵。
當你獲得用戶，並佔據了一定的市場份額時，擴張機會就會出現。所以，亞馬遜開始出售所有的東西，並確保卓越的品質和客戶服務——這是他們現在最重要的優勢。
但亞馬遜承擔不了所有的東西，這需要的資金太多了。它要麽在增長上妥協(僅出售亞馬遜品牌的產品，但增長非常緩慢)，要麽做開放平台。
因此，亞馬遜在2000年開始允許第三方賣家在他們的網站上銷售產品——效果非常好。到目前為止，亞馬遜上有200多萬第三方賣家，佔2015年亞馬遜出售產品總量的83%。
建設基礎設施
隨著亞馬遜的發展，其基礎設施需求也在增長。最直接的就是隨著Marketplace的增長，託管和顯示亞馬遜網站上的影像和資訊所需的帶寬和存儲太空激增。
貝索斯將賭注押在了公司內部，並決定亞馬遜應該擁有基礎設施。更好的是，為什麽不遵循現有的亞馬遜戰略——先供內部使用，然後對外銷售？
AWS誕生於內部需求，是一個精心策劃、易於使用的雲基礎設施。
這就是亞馬遜的想法。
解決它一次，然後將解決方案產品化。
如今，AWS已成為全球最大的雲服務提供商，為約42%的網絡提供支持，是微軟、谷歌和IBM的兩倍多，每季度收入超過40億美元。
Alexa
我們與技術互動的方式正在改變。亞馬遜(以及許多其他公司)希望在這個轉變中佔據主導地位。
今天，亞馬遜正在大獲全勝。Alexa是一個跨功能的語音助理/互動界面，它以典型的亞馬遜方式兼容所有東西。如果你正在開發支持語音的設備，亞馬遜希望它由Alexa (一個“開放”的生態系統)提供動力，它可以解決硬體銷售問題。
亞馬遜掌握了關鍵——平台就是產品。
語音可能是下一個搜索，但它可能意味著更多。通過擁有互動、積累數據和控制客戶體驗，亞馬遜將自己插入到了每一個價值鏈中。
在這種情況下，亞馬遜打破了自己的規則——他們在產品問世之前就建立了平台。這樣也沒關係。亞馬遜的品牌已經取得了消費者的信任(開發商也是如此)，這意味著已經聚合了雙方人群。
就亞馬遜Echo和其他亞馬遜品牌的Alexa產品而言，目標是獲得關注，而不是利潤。亞馬遜推出智能音箱，將較低定價與激進的行銷和公關相結合，並加上他們電子商務和全食超市的實力，擊敗了谷歌，並確保每個家庭都有Alexa設備......
平台的第二階段
隨著平台的發展和擴展，它們的價值和需求也會發生變化。谷歌、蘋果和Facebook需要第三方開發人員來構建平台的核心體驗，來吸引、保留用戶。
但正如我之前討論的那樣（點擊閱讀），在平台上開發就像玩火一樣：
在平台上開發就像玩火。但是，創業公司必須靠風險過活。現金為王，公司只有在資金耗盡時才會倒閉。
為了提高盈利能力，並達到後續融資所需的指標，創業公司應該要認真考慮利用平台。市場通過聚集需求使用戶可以進入。隨著市場的增長，平台會贏得勝利，並能幫助創業公司在火箭燃料很少的情況下起飛。
但對於任何貪婪、不可預測的合作夥伴（平台），創業公司都應該時刻注意自己的後面。這被稱為戰爭的藝術。發揮出色的創始人贏得了很大的勝利，但大多數人失敗了。在競爭加劇、外部壓力和滅絕的威脅之間，市場永遠不應該成為最終的遊戲。
最終平台達到一定的規模，現有的網絡效應將成為競爭的緩衝，為現有用戶帶來增值。這個階段的平台，不再“需要”用戶喜歡那麽多的創業公司，它會克隆你的產品，並將其推向他們的用戶。
你永遠不知道什麽時候會發生變化。
打造一個更好的“楔子”
你需要一個用例，“一個引人注目、且是剛需”類型的用例，來構建一個成功的平台。沒有這種用例的公司將會難以競爭，將面臨著高CAC (獲取客戶的成本)和高流失率。
尋求融資的創業公司(以及投資者)需要理解，這是動態的。
這不是關於結果的，而是關於過程的。特別是對於平台業務來說，規劃“正確”的路徑是成功的關鍵。
那麽，你是怎麽做的呢？
第二階段之後的規則
從零開始構建一個平台至少需要兩個步驟。即使是亞馬遜的Alexa也需要硬體(步驟1 )和軟體(步驟2 )才能成功——亞馬遜Echo，還要加上第三方開發人員的支持。
即便如此，他們還是為Alexa植入了一套旨在提升客戶體驗的“技能”(步驟2.5 )。
你只有一次獲得第一印象的機會。
如果亞馬遜采取了第2.5個步驟，創業公司應該注意到。
注意：無論你是在構建Facebook這樣的社交媒體網站還是物聯網家庭平台，都需要較長的時間，以及多個步驟：
第一部分：確定最終的目標(比如，構建VR作業系統/平台)
第二部分：確定實現規模化所需要的一切......
在全球範圍內銷售的VR眼鏡的數量（X）
全球範圍內運行你的軟體/作業系統的VR眼鏡（Y，其中Y要大於X的四分之一)
確定在你的平台上內置/可用的應用程式數量（Z）
第三部分：創建一個從A點到B點的邏輯計劃
示例1：設計作業系統。從VR眼鏡開始，開始電子商務銷售。設計足夠好和多的應用程式/遊戲。拚命地佔據市場份額→擁有平台
示例2：設計作業系統。試驗&與現有的製造商合作(開放生態系統或開源)。構建開發者支持的第三方應用程式/遊戲市場→擁有平台
示例3 : 從打造VR眼鏡開始。與作業系統提供商合作。利用電商平台銷售。設計足夠好和多的應用程式/遊戲，並接納新的開發者。拚命搶佔市場份額。設計新的作業系統以替換現有作業系統→擁有平台
示例4：設計作業系統。打造VR眼鏡。利用電商平台銷售。設計足夠的應用程式/遊戲。推出新的VR產品:手套、觸覺、足部傳感器等，利用設備之間的兼容→擁有平台
第四部分：必要時執行和迭代
這並不是一個詳盡的清單，但它說明了一點：想要在市場上佔據支配地位的方法很多，但沒有一條完美的路線可走。你必須能夠接觸、取悅和留住客戶/用戶，來建立一個有利可圖、可防禦的平台業務。
每個市場都有所不同，但總體而言，這種策略適用於各個行業，在制定商業策略時應該著重強調這一點。
常見的平台問題
根據《哈佛商業評論》，平台失敗的主要原因有6個（你可以點擊這裡查看原文）：
未能優化“開放性”——Twitter撤銷了他們的API，破壞了盈利業務
未能與開發人員接洽——意味著必須在內部構建所有應用程式和用例
未能分享盈余——過於貪婪(就像現在的Facebook)
未能推出正確的一面——誰更重要？買家還是賣家
沒有把臨界品質放在金錢之前——你什麽時候開始做廣告或變現？
想象力的失敗——沒有意識到平台>產品
第七個平台問題
還記得Google +嗎？它還短暫流行了一段時間。但Google +本來就是一個無聊的Facebook模仿者。沒有獨特的價值，它在每一方面都是次等的。
第七個平台問題是競爭。你的產品需要比現有產品高5-10倍才能讓消費者/用戶有動力去切換。
Google +從來沒有離開過地面。任何沒有足夠差異化和增值的平台也是如此。它必須讓人感覺是有機的，而不是生硬的。通常，但並不總是，模仿者都會讓人覺得很生硬......
記住，平台就是網絡。網絡效應很重要。如果想了解更多關於網絡效應的5種類型以及如何破解它們，請參見下面的這篇文章。
“網絡效應”指南：13 種網絡效應全解析，帶你了解巨頭成功的秘密
結語
Facebook、亞馬遜、蘋果、谷歌——當今最有價值的公司都是平台。這不是巧合。平台具有定價能力，並可以聚合大部分價值。
雖然很多人都在圍繞著這種壟斷體制的價值和道德進行爭論，但這就是我們正在與之合作的世界。
原文鏈接：https://thinkgrowth.org/product-to-platform-inside-amazons-dominance-bacef9e80585
編譯組出品。編輯：郝鵬程
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