司馬遷在《史記·貨殖列傳》的名言“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”可謂一語道盡了商業的本質。
現代對“企業”的定義是“以盈利為目的，運用各種生產要素，向市場提供商品或服務，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的法人或其他社會經濟組織”。
一個企業，對外當然需要洞察和滿足市場需求。其實對內也大抵如此。因為企業在追逐利益的過程中，組成企業的人（員工）以及裡面的各級組織也在追求自己的利益。而企業裡面不同層級的組織，利益並不都一致。例如，一個房企裡面，集團、區域、城市公司和項目公司的利益就並不都是一致的，而且還存在著衝突。
過去，這種衝突並不甚明顯。可是，房企推行了跟投之後，在市場上行的時候，你好我好大家好。一旦市場震蕩，部分項目不盈利甚至虧損，這種衝突就會急劇放大——因為員工投了錢，如果項目虧了跟投的人就虧，而對一個擁有多個項目的區域公司來說，只要整體盈利就ok，區域（集團）公司和集團公司更是如此。
一個想長足發展的房企，必須明了企業內部的利益格局，即利益關係的性質以及層次，才能有針對性的利益分配，引導、協調各類不同群體的利益訴求，進而實現管理的成效，推動企業發展。
01
以前房企各級組織利益較為一致
出現衝突也較容易通過權力協調
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一個隻考慮今天的企業，很難有明天。這就是為什麽一些企業資金充足，面臨的市場環境也不錯，但卻沒有很好發展起來的原因——因為老闆沒什麽想法，底下的員工更沒有什麽想法。
今天優秀的企業，一定是由昨天決定的。這一波樓市大行情下，殺出了非常多的黑馬，比如中梁、祥生、華鴻嘉信等。
這些企業都有一個共同的特點，那就是在市場還沒起來的時候就做了大量的準備工作——城市布局、人員培訓、組織優化等。
這是基於對市場前景的預判推出的舉措。當然，準確與否只有事後才能下定論，事前是沒有辦法判斷的。因此，企業內部就會發生衝突。因為老闆想到的是我未來要做大，但管理層會想，你現在把錢都花了，我們今年的盈利少了，年底獎金可能就沒著落了！
面對這種長期和短期利益衝突，當企業規模還不是特別大，（民企）老闆佔據絕對控股權，而且目標十分明確的話，這種矛盾是比較容易擺平的。那些無法與老闆取得一致認識的中高層，最終只能離職。
類似的利益衝突，在企業擴張的過程中時刻會上演。
比如，最近就有某房企的人跟明源君訴苦，公司還在擴張，將一些發展成熟地區的員工調往新區域。現在整個市場沒那麽好，新開拓的區域不好乾，業績也不會那麽快上來，關鍵待遇還變差了，導致不少人剛得到調令就在寫辭職信了。
再比如，對於抱怨集團收回招采權限的抱怨，一些人可能會覺得“是不是因為沒有回扣拿了，所以很不爽”。其實在招采日益陽光下的今天，要拿回扣已經很難。不少地產人告訴明源君，更多的原因是，如果集團將所有的招采權限都拿走了，一些供應商只要搞定了集團的人，會十分強勢，不配合你的進度算輕的，有時還辱罵和打人。
當然，如上所說，長久以來，現代企業普遍採用科層體制，處於科層上端的往往擁有管理和支配他人的權利，擁有參與和影響決策，影響利益分配格局的權力，但他也承擔了更多的責任；而下端則往往處於被動和受人支配的地位，對利益分配格局影響力較小，其利益往往也易於受到忽視，但由於其承擔的責任也較小，故而尚能平衡。
例如，公司派一個團隊去開拓新區域，最終如果沒有成功，無非團隊解散，但期間該發的工資還是要給到員工的。
02
實行跟投制度以後
利益訴求更加分化
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時至今日，這種老闆一言九鼎，集團制定標準，下面只需負責落實執行的方法依然有效。但與此同時，另一種模式也野蠻生長，日益壯大。
無論目標多遠大，真正支撐企業文化戰略落地的，歸根結底，還是要靠人。千軍易得一將難求。如何才能激勵人才？留住人才？跟投無疑是深諳人性的舉措。
由於其一定程度上顛覆了房企以“地”為核心的企業運營邏輯，進入以“人”為核心的經營邏輯，釋放了人性的巨大潛能！率先采取這一做法的房企近幾年業績突飛猛進。而且，跟投幾乎都在項目層面，不涉及企業層面的股權，這一做法瞬間被當成了規模跳漲的神器，風靡房地產行業。
然而，正如一枚硬幣有兩面。此前，明源君在跟很多百強房企老總聊到這個話題的時候，那些當初對跟投持謹慎態度的房企老總比較擔心的是：行情好，賺錢的時候好辦，萬一哪天虧錢了怎麽辦？
某百強房企老總告訴明源君，其實早在十幾年前，他們就已經有類似的制度了，只是當時不叫跟投，員工只是象徵性出一點錢，等兩三年項目做完，有些員工早就離職了，但屬於他的那份還會按數打到他的銀行卡上。
如今，有些房企為了增大激勵，將跟投的杠杆放得很大，賺錢的時候皆大歡喜，一旦虧起來也會讓參與跟投的人血本無歸…
這種情況不是假設，而是已經在發生了。
由於去杠杆仍在繼續，融資越發艱難，調控還在加碼，而且諸如此前催熱三四線的棚改貨幣化安置政策也收緊了。一些企業已經明確要求，為了實現現金的快速回流周轉，有的項目哪怕利潤轉負，也要搶現金流。
對企業來說，現金流是命。但一旦項目利潤為負，對項目上的人來說，損失是最大的。城市或區域公司集團大都有多個項目，少數虧損，其他的盈利，能保證總體盈利最大化即可。如果明知道某個項目不太行或者要虧損，理性的角度，區域層面當然是要保能產生利潤的項目，相應的各種資源也會有所傾斜。
對集團來說也是這樣。別說幾個項目，就算某些區域的利潤為負，只要整個集團是盈利的就行（2014年的時候，一些標杆房企就是如此）。這是大企業的優勢，因為布局廣，東邊不亮西邊亮。沒跟投之前，也還可以平衡。
可是，實行跟投以後，不一樣了。一二線嚴控之後，三四線火熱，一些原本重倉一二線的房企也開始進入到三四線，甚至還給區域下達指標，如果在一定的期限內不能布局特定的區域還要被處罰。遇到市場下行，為了保現金流，這些處於弱勢的區域和項目就被拋棄了。
過去，員工大不了辭職，但現在自己投了錢，理論上，員工離職了會有相應的退出機制，但實際操作中困難重重。有些房企甚至根本沒法退出。
這就像去打仗，派你去吸引敵軍主力部隊，最後你被敵軍打殘了，卻得不到任何嘉獎。簡直打掉牙往肚子裡吞。
幾個房企的員工告訴明源君，早在年初，就有一些員工甚至不願意升職，因為一旦到了經理級別就要被強製跟投，且對跟投額度有規定的下限。而這些人並不太看好其所在區域/項目今年的業績表現。
如今這種擔憂正成為現實，公司要求不計利潤搶現金流，對一線員工的積極性打擊很大。因為如果按照公司的要求搶現金流的話，稍有不慎跟投人員不僅將無利可圖還將賠上自己投入的本金，因為跟投的時候是加了杠杆的，虧損也會隨之放大……
可是，根據公司的規定，跟投又不能中途退出，這讓該地產人及其同事十分糾結。
這顯然不利於人才隊伍的穩定和企業的經營。因為當員工虧損以後，他可能會通過非法的管道獲取收益，來彌補自身造成的損失……
03
通過以下三種方式
可以在用一定程度上
緩解激烈利益衝突
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馬克思曾說，“人們奮鬥所爭取的一切，都同他們的利益有關”。在房企這樣一個經濟性組織內部，利益是各個主體追求的主要目標。然而，如上所說，如何平衡企業內部各方利益則顯得十分棘手。
跟投的房企突然取消跟投，顯然是不可能的，因為人才越來越重要。最近福晟甚至拿出了20%的乾股送給員工……
如果跟投項目出現了虧損，集團對虧損進行兜底，同樣也有問題。這會促使區域去追逐高風險的收益，反正如果虧了有集團兜底，賺了自己能分一筆。
怎麽破？明源君認為，沒有十全十美的辦法，但以下措施可以在一定程度上緩解不同層級組織利益上的衝突。
●一是適當地降低跟投的杠杆。
明源君發現，出現不願意升職以避免被強製跟投的房企，幾乎都是對跟投加杠杆比較厲害的房企，比如有的房企員工出1份錢，經過層層加杠杆之後，最後就變成了10份。行情好，快周轉，每年的分紅相當可觀。但是，高杠杆是雙刃劍，遇到行情不好，為了現金流而不惜虧本拋售的時候，只要發生輕微虧損，跟投者的本金就會灰飛煙滅。
一將功成萬骨枯。對一個企業來說，幾個項目甚至區域虧損不算什麽，因為推行跟投的房企規模都不小，可是對跟投的人來說，可能是押上了自己所有積蓄。現如今，融資不易，去杠杆還是主基調，前期跟投杠杆過高的房企，有必要將杠杆降低一點。事實上房企也沒那麽多錢加杠杆了。
●二是跟投交易架構上的調整。
目前，主流的跟投交易架構有兩種。一種是集團組建集團投資企業對每一個新成立的項目公司進行投資；區域上，區域員工組建區域投資企業，對每個新項目進行投資（如下圖）。
在這種交易架構下，跟投人並不能直接選擇跟投項目，而是只能通過跟投資企業進行間接跟投。
另一種是每個跟投項目設立對應的有限合夥企業，跟投人與有限合夥企業簽訂投資協定之後，直接認購一個具體的項目（如下圖），這種架構下，跟投人跟投哪個項目由其自己決定。
第二種交易架構下，跟投人員對項目更熟悉，也相對會更謹慎。然而，在市場不景氣時，第一種交易架構恐怕更不容易出現虧損。因為第二種相當於是將所有的雞蛋放在一個籃子裡，而第一種模式是將雞蛋放在不同的籃子裡。當然，如果裝籃子的卡車都翻了（受政策影響整個區域都不行），那也沒辦法，但出現這種情況的概率畢竟小很多。但其缺陷是，採用第一種交易架構的，通常封閉運行，不到期不太好預測能賺多少。
據明源君得知，還有房企采取類似設計基金的模式，員工進行認購，基金投資公司所有的項目。這種模式下，只要公司沒有虧損，跟投的員工也就不會虧損。
●三是擴大比例和區域的權限。
現有情況下，區域跟集團存在利益衝突，在於跟持有的是虛股，多數時候，集團仍然掌控核心的決策，比如下指標要求區域公司布局哪些區域，或者某些區域必須要布局多少個項目。實際上這些區域可能並不適合布局，或不適合短期內布局這麽多項目。
部分跟投杠杆放得很大的房企，至今尚未出現大的問題，一個比較重要的原因是集團給區域集團以及區域公司的權限也比較大，在集團公司劃定的大標準內，區域可以自行拿地、融資等等。這樣，至少區域層面和集團層面的衝突一定程度減小了，如果再採用上述第一種跟投交易架構，除非市場全面進入蕭條，否則跟投人員就不太容易出現虧損。
某公司老闆甚至告訴明源君，未來其還將進一步放大跟投的比例，他甚至可以隻佔小股，而讓區域集團和區域公司佔大股。屆時，員工持有的也不再是現在的虛股而是實股。
要走到這一步不容易，畢竟跟投之所以受歡迎，一是它能激勵人，二又不觸及一級股權。房企項目層面的合作能做得風生水起，也是因為不觸及企業層面的股權。但房企項目層面的股權合作其實也是一路磕磕碰碰才走到今天的，規則和觀念總是會變的。
04
小結
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捨得分錢本身已經很難，分好錢更難。總體的願望當然是做大企業，但隻強調做大明天的蛋糕，而忽視今天的衝突，企業也很難發展。因為大家都不傻——事實上，今天的沒蛋糕分好明天的蛋糕不可能做大！（作者：明源地產研究院執行主編 艾振強）
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