文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）專欄作家 劉斌，知本谘詢董事長。中國企業聯合會、國家開發銀行特聘管理專家
國外的餐廳連鎖企業可以造就“肯德基”、“必勝客”這樣的世界級公司，中國的很多老字號卻越大越沒競爭力，這是為何？
中國餐飲公司越大越沒競爭力
中國人喜歡餐飲，也造就了很多老字號餐飲品牌，各省市都有不少，僅在北京，就有全聚德、東來順、華天飲食等幾大傳統品牌。但是，如果我們數數其中有多少能夠成為有規模、有市場佔有率的全國性大公司，就發現這些老字號品牌企業基本是“小而美”，很少“大而強”，國外的餐廳連鎖企業可以造就“肯德基”、“必勝客”這樣的世界級公司，中國的很多老字號卻越大越沒競爭力，這是為何？今天我們就通過海底撈和全聚德兩家新老字號企業的成長對比，給大家一個回答。
一、全聚德長不大的原因是單點競爭劣勢
全聚德這個名字是北京為數不多的代名詞。作為一家代表首都文化、中華飲食歷史的品牌企業，經營受到全國人喜愛的特色食品餐廳，不得不說全聚德擁有得天獨厚的資源條件。不過，如果研究近十年來這家公司的成長數據，就能發現自2012年全聚德公司19.43億元的營業收入達到頂峰之後，此後的2013年-2015年，營業收入分別為19.02億元、18.46億元、18.53億元，2016和2017年仍在18億元徘徊，這家公司已經進入了長達五年的成長瓶頸期，20億元銷售收入的天花板一直無法打破。逆水行舟，不進則退，全聚德沒法進一步增長的問題如果不能解決，這家上市公司難有未來，全聚德這個中國品牌的價值，恐怕很久以後只能在博物館裡去評估了。
全聚德的成長困惑是什麽原因造成的？有非常多的評論認為，要麽是烤鴨的口味很難打到中國南方去，要麽是公司的店面管理能力不夠導致盈利不好，因而使得長期以來全聚德的全國開店努力都沒法推動公司真正實現收入增長。這些原因都可能局部正確，但是它們都沒法解釋一個問題，那就是一些沒有品牌基礎，從零做起的新餐飲企業可以從一個地方迅速走向全國，快餐類、酒樓類的企業例子很多，為何全聚德不行？
我們認為，從企業成長的普遍規律來說，目前全聚德出現的成長瓶頸問題，體現了一家中國企業發展到一定階段的必然現象，那就是“單點競爭無法抵抗鏈條競爭和網絡競爭”，我們稱為“單點競爭劣勢”。這個規律反映了企業競爭格局演變的趨勢，剛開始的競爭都是在一些局部的環節上進行的，然後我們看到有很多企業開始通過產業鏈條的延伸和全覆蓋，實現一體化，通過全鏈條的競爭力發展業務，近幾年來我們又看到不少企業開始發展企業生態網絡，通過更多的業務網絡連接起來提高競爭能力。這個局面下問題就產生了，如果一家只有局部環節和“點”上競爭力的企業，是很難長期與有整個鏈條能力或者有整個網絡能力的企業展開競爭的。你只有一個點的力量，競爭者有一個鏈條上三個點或者多個點的力量，或者有一個網絡上幾十個點的力量，即使這一個點上力量大，但也沒法長期競爭取勝。
回到全聚德的案例來，這家公司到目前為止主要的業務還集中與北京地區數量有限的全聚德餐廳，從菜品開始到服務項目給客戶選擇太空不大，從店面數量和分布來看，難以和其他幾十家和上百家門市的餐飲企業比試抗風險能力，從服務內容和產業鏈條上看，也沒法和一些擁有投資、產品鏈的同行公司對抗。因而，在中國餐飲行業年平均增速10%左右的環境下，自己卻止步不前，這是成長模式問題所導致的。
二、海底撈成功不只是“服務”，而是選擇了正確的成長模式
為了更加清晰的說明我們的觀點，下面比較一下海底撈過去七年間的成功故事。自從《海底撈你學不會》成為熱賣書後，這家公司成功的原因都被引向了其“變態”一樣的服務。誠然，服務的差異性是這家企業的一個與眾不同之處，但是我們如果仔細分析它成長的路徑，就能發現正是因為海底撈選擇了一個正確的成長模式才能走到今天，成為一家年收入超過100億元的大型中國餐飲企業。
海底撈企業收入2011年時僅有20億多一點，2017年超過100億元，在全聚德停止增長的同時期內，它實現了接近於29%的年複合增長率。它是如何做到的？基本的邏輯，依然是將自己從一個點上的成長，首先延伸成一個鏈條的成長，然後再加快在網絡上的成長，進而形成了一個快速增長的循環。我們簡單回顧這樣的一個循環增長的過程：
第一步，海底撈先通過在國內的店面擴張，使自己在橫向上取得了更多的實力；
第二步，海底撈開始在產業鏈上布局，並且推動調味品、冒菜等新產品線發展壯大，使自己在縱向上取得了安全保障，抗風險能力增加；
第三步，海底撈繼續在橫向擴大店面，開始向海外市場擴展，目前開設了11家海外餐廳，推動市場的進一步擴張；
第四步，海底撈繼續在縱向產業上深度擴展，通過海底撈投資業務進入其他周邊行業，增強公司業務基礎。
通過這樣一個循環，海底撈形成了一個不僅有產業鏈條，更有產業網絡和市場網絡的生意結構，進而推動這家公司實現了超過100億的銷售收入。
三、開啟正確的成長模式才不會衰退
中國公司都在追求做強、做快和做大、做久的平衡，從海底撈和全聚德兩個案例的比較裡，我們發現進入新的歷史時期，企業成長目標的達成，需要正確的成長模式。如果我們將這兩家中國企業的經驗教訓推廣開來，會看到一個更加廣泛意義的企業競爭與成長邏輯，那就是“企業競爭的三級進化”。
我們認為，由於技術環境的變化，使得我們商業社會的發展進入了歷史性第三個階段，也就是企業競爭，已經從個體競爭，發展到產業鏈競爭，再到現在企業網絡競爭的新階段。
全球企業的競爭，可以追溯到兩百年前開始的工業革命和電氣化革命，之後現代的工廠代替了傳統的作坊和小規模生產，人類進入大規模製造的時代，在這個時期，我們看到的企業競爭，都是在單個企業之間進行的，單體工廠是競爭的主體，而競爭的核心是企業的成本和產品的價格。這種競爭方式，延續了大致一百年的時間。
從第二次世界大戰結束開始，新的大型企業集團不斷出現，開始持續擴充業務，不僅跨產業經營，而且延伸到產業鏈的各個環節，形成了很多上下遊一體化的企業，這個時期，企業之間的競爭，開始演變為產業鏈條和產業鏈條的競爭，比拚的是企業的規模和效率。很多戰略領域的思想，都是為了解決這類問題而產生的，包括核心競爭力、價值鏈、競爭戰略等等。產業鏈條上的企業競爭，持續了大致五十年，延續到二十一世紀初。
近十年的企業競爭發展，已經出現了新的根本變化。隨著互聯網技術的快速應用，原本困難的資訊共享、業務互動和產業融合快速發展起來，並成為新的慣例。企業之間的跨界變得不那麽困難，新的競爭關係開始演變為企業網路和企業網絡之間的競爭，大家PK的是你的網絡和我的網絡哪個更有價值，更有能量。未來，這種形式將會繼續深化下去，現在只是剛剛開始。
企業競爭的三級進化說明了我們面對的外部環境隨時都在發生重大調整，在這個過程當中“適者生存、創者成長”。海底撈和全聚德都是中國的好公司，但過去七年間的不同路線和結果更讓我們感到這句話的重要性。祝願中國所有公司都能意識到競爭模式的變化，並主動參與到企業進化的過程中來，開啟正確的成長模式。
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(本文作者介紹：知本谘詢董事長。中國企業聯合會、國家開發銀行特聘管理專家。)
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