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數億資本接連下注,「社區團購」卷土重來

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“百團大戰”一觸即發?

文| 高歌

社區團購再次卷土重來,以一種全新的姿態。

一時間資本紛紛押注,該賽道自2018年8月起融資消息不斷:

「你我您」獲GGV領投數千萬人民幣A輪融資;

「食享會」獲險峰旗雲基金領投、心元資本跟投的1億人民幣A輪融資;

「呆蘿卜」獲千萬級美元天使輪融資;

「鄰鄰壹」獲紅杉資本中國基金數千萬元種子輪融資;

「考拉精選」獲銀河系創投2000萬元天使輪融資;

創新可分為兩類,一類是技術創新,一類是模式拚接,而此番火熱的社區團購屬於後者——當微信群成為新的交易場,由寶媽(團長)連接小區居民、在群內完成銷售,由平台提供貨源、物流配送、售後服務等能力。

本文試圖回答以下幾個問題:

這個故事本來的面貌是什麽?為何受到資本追捧?

市場上有哪些玩家?模式上究竟有無差異化?

一句正確的話背後全是坑,模型是否過於理想化?

站在過去看未來,是否會引發百團大戰?什麽是它的終局?

火熱於長沙,一年後遍地開花

2016年前後,長沙是社區團購最火熱的聚集地,一年後在全國範圍內遍地開花。

起步於長沙的“你我您”告訴36氪,最早是在社區銷售尾貨,後來發現需求量特別大,進而開始拓更多小區、搭建新模式。

從隨機、不穩定的尾貨管道到持續、穩定的常態管道,這是一個模式進階的過程。

首先是供應鏈更新。“好貨不貴”是多數創業者反覆提及的概念,要在社群管道中提供高性價比產品。這就需要到最上遊完成產地直采,去中間化直達消費終端。考驗團隊能力的並非一時的性價比,而是持續、穩定的提供性價比產品。

其次在模式上轉向預售。有什麽就賣什麽是一個隨機態,迭代後的模式轉向“極致單品+預售”,將消費者需求前置,同時不斷在群內收集消費者需求及反饋。

當品類增多、量逐漸變大,需要搭建可快速響應、快速複製的完整服務鏈條。前文中已經提到寶媽和平台的分工,前者負責前端銷售,後者負責後端能力整合。

線上建社群、線下拓小區,一個看上去門檻極低的生意,為何受到資本青睞?從大方向上來看,可能有以下幾個原因:

其一,新管道紅利。當傳統管道的流量被瓜分殆盡,新管道仍然有一波流量紅利等待被收割。

其二,生鮮破局。生鮮電商已歷經幾輪模式變遷(B2C-O2O-新零售),盈利能力始終備受爭議。而社區社群模式降低了生鮮流通履約成本、提升了用戶獲取和喚醒效率,且部分玩家已經在一年多的運營中自證其盈利能力。

生鮮作為流量產品,是供應鏈的第一大核心品類。有投資人認為,社區社群模式有可能成就一個常態生鮮品類管道,也可憑借這個管道實現生鮮消費下沉(社區團購主要集中在二三四線城市)。

其三,社區流量入口。生鮮在整體品類結構中約佔30%-40%,接下來的品類延展將緊緊圍繞“家庭消費”。除了社區消費之外仍有想象太空,如切入社區生活服務生態。

所謂“百團”,有投資價值的並不多

全國有數百家社區團購,並不斷有新的玩家加入進來,但其中真正具備投資價值的卻並不多。由於進場門檻低,大多玩家僅將其當做一個賺錢的生意,並不尋求快速擴張的路線。

所謂“百團”,其中大部分玩家的特點是:具有生鮮從業經歷;草根背景居多;當成生意而非事業,不追求快速擴張。

而資本尋找的,恰恰是具備跨區域管理運營能力,能夠快速擴張的團隊。這些公司也是我們討論的重點,它們在模式上究竟有無差異化?

玩法上基本趨同。培養寶媽(團長)建群,在微信群內完成銷售,從產地直接配送到小區,再由團長分發到消費者手中。隻不過,在拓城市速度、跨區域管理能力、供應鏈能力、商品體系、技術能力、品牌力等方面各有長短。

儘管在具體玩法上幾乎無差異,但在速度上仍然出現了模式分化。

一個選擇是,做自營還是做平台。前者需要做深供應鏈,盈利主要來源於商品毛利;後者整合商家,收取傭金。相較於自營模式,做平台無需自己整合供應鏈,速度更快,但風險在於產品由商家提供,品控無法做到非常嚴格,拚多多接連爆出的假貨問題即前車之鑒。

另一個選擇是,自己一個個拓社區,還是並購小規模玩家,或二者同時進行。這裡出現了兩種不同的心態,一個是將單個社區模型打磨到極致(做更深層的用戶連接),再開始擴張;一個是先跑馬圈地,再精細化運營。

前文中已提到獲得融資的玩家有:你我您(GGV)、食享會(險峰旗雲、心元資本)、鄰鄰壹(紅杉資本中國基金)、呆蘿卜(未披露)、考拉精選(銀河系創投)、松鼠拚拚(IDG)。

除此之外,越來越多的項目開始浮出水面:環球捕手的小區樂、美菜孵化的美家優享、芙蓉興盛的興盛優選、有好東西的十薈團、東8區、鮮樂拚、社比鄰、石榴拚拚……巨頭是否入場尚不明朗,而留給新玩家進場的時間視窗正在縮短。

有創業者表示,這個時間視窗不會超過半年,甚至更短。

一句正確的話背後全是坑,模型過於理想化?

一句正確的話背後可能全是坑,一個理想的模型背後,可能隱藏著無數的風險點。

相較於實體門市的高租金、高人力成本,傳統電商的高流量、高物流成本,社區團購的理想化模型是——寶媽(團長)無需租賃店面,僅需一個發貨地點,節約租金成本;傭金形式獲得報酬,無需固定薪酬,節約人力成本;在微信群內推廣,節約流量成本;小區集中化配送,降低單個訂單的履約成本。

模式輕、訂單操作難度低、綜合成本低,接下來就是全國範圍內的快速複製。

而快速複製的可能,符合資本對於倍數增長的期望。粗略估算下來,假設一個小區月銷售額3-5萬,一個城市1000個小區,每年交易額4-6億,全國有上百個城市可複製,市場規模約在400-600億。

又是一輪速度的較量,無人貨架落幕後,社區團購開始了新一輪的跑馬圈地。

問題在於,如何保證每個點位都是優質點位?如何持續的供給高性價比產品?如何管控以寶媽為核心角色的末端體驗?如何和用戶建立更深層的連接?

上述問題在1個小區內容易解決,那麽1000個小區、10000個小區呢?

首先需要解決的是高性價比產品的持續性、穩定性。生鮮作為第一大核心品類,現在看到的主要是各個團隊在生鮮領域的供應鏈基礎。令人好奇的是,此後擴展到家庭消費究竟應當是怎樣的品類結構,以及是否有足夠的供應鏈能力作為支撐。

其二,末端用戶服務的體驗難以管控。寶媽(團長)畢竟是遊離在外部的加盟群體,寶媽的積極性、服務的品質和可持續性,存在很多不穩定的因素。

其三,和用戶的聯繫始終偏弱。對於一個消費者來說,假設第一周的商品是想要購買的,後面三周都不是,接下來可能不會再回到這個管道。那麽接下來如何觸發和喚醒用戶,是更深一層的互動問題。一個社區流量入口的故事,不可能只有流量而沒有數據沉澱,和用戶之間的強聯繫是獲得數據沉澱的前提。

“能快速建立的流量,都會很快被瓜分,流量還需要再下沉一層。”一位社區團購創業者告訴36氪。

此外,資本所期待的倍數增長,其實仍然無法做到指數級擴張。如果新開一個城市,仍然需要一個小區一個小區的拓展。

站在過去看未來,是否會重現百團大戰?

一個有趣的細節是,36氪觀察到,有幾家公司的辦公室牆上掛有中國地圖。已進入的城市在地圖上有清晰標注,未來的擴張方向亦清晰可見。

似是百團大戰前夜。

但就目前來看,競爭還不到最激烈的時候。剛入場的玩家整裝待發,而入場早的玩家正在以最初起步的城市為起點,向其它區域擴張。

以你我您、食享會、鄰鄰壹為例:

你我您創立於2016年初,業務初期發展和成型集中在湖南,已覆蓋長沙等10多個城市,月銷售額近3000萬元,董事長劉凱曾任騰訊戰略拓展總監;

食享會2016年在本來生活內部孵化,2017年12月獨立孵化,已進入武漢等30多個城市,平台月銷售額超3000萬元,核心團隊來自於本來生活,創始人戴山輝為原本來生活副總裁;

鄰鄰壹2018年3月正式上線,起步於蘇州,計劃在半年內覆蓋20個城市,以華東為據點向其它城市擴張,核心團隊來自鮮果壹號,董事長肖志龍曾任鮮果壹號CEO。

模式上幾無差異,決定未來發展的差異化因素在於進場時間(先發優勢)、團隊基因以及團隊執行力。有意思的是,這個賽道上匯集了各個方向轉型而來的玩家:除了社區生鮮零售背景外,還有以快消B2B平台、社區樓宇服務、社區餐飲、社交電商為創業起點,孵化或轉型而來的團隊。此外據透露,有投資機構因看好這一賽道,牽頭搭建一支新的團隊入場社區團購。

站在過去看未來,是否會重現百團大戰?多數創業者的回答是肯定的,而令他們擔憂的是,激烈競爭過後可能又將是一地雞毛。

至於終局形態如何,有人認為是生鮮品類的常態管道,有人認為是家庭消費的常態管道;有可能從家庭消費過渡到社區生活服務形態,也有可能從線上再回歸線下,成為線上線下結合的綜合性平台。而比拚到最後也不會是一家獨大、贏家通吃的局面,該賽道至少能夠容納3-5家頭部玩家。

不管未來終局如何,眼下的關鍵卻很明確:先把第一步做扎實,然後是速度的較量。也許就像鄰鄰壹創始人說的那樣:“未來是什麽樣子有太多的想象,但不要急著去想象它。”

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