作者 | 夏舟
海底撈張勇經常念叨他很佩服的公司有兩家：麥當勞，Sysco。麥當勞自然不用說，Sysco可能很多人並不熟悉。
Sysco是全球最大的食品供應商，為餐廳提供鮮凍肉、蔬菜、廚房用品等食材。在歐洲和北美擁有330多個分銷機構，為超過90個國家提供服務。張勇也是受此啟發才有了主要為海底撈供應火鍋底料及蘸醬的頤海國際以及為海底撈供應食材的蜀海。
看看Sysco的股價，也是一個總體上揚的弧線。2018財年的營收更是鋼彈587億美元，淨利潤14.3億美元。截至2018年6月30日，Sysco已經擁有近7萬的員工，服務對象更是多達50萬家。
面對這樣的數據，有不少觀點認為Sysco 340億美元的市值是偏低的。
近2兆美元的美國餐飲市場中誕生了Sysco，是不是可以認為4兆元的中國餐飲市場也能出現一個Sysco？
無論是從業務還是財務看，Sysco都是一家極具能力和潛力的優秀企業。當國內的餐飲B2B服務商還在摸索正向發展的路線時，不妨一起來看看Sysco是如何成長為一個食材帝國的。
領土與壁壘
數據顯示，美國B2B食材供應商的稅後營收淨利潤率一般都在2%上下浮動，而且這一利潤率呈現出逐年下降的趨勢。因此，餐飲供應鏈上的利潤空間相對較低成為了業內共識。
但Sysco正是在這一價值窪地中找到了自己的價值所在。
首先是美國食材B2B市場的規模潛力。在餐飲行業中，提供食材的供應鏈環節是最重要的部分之一。而以前的餐飲企業多是從地區性的小型供應商處獲取食材，Sysco的前身零度食品（Zero Foods）便是休斯頓地區的一家凍品配送公司。
彼時的市場格局很混亂，鏈條兩端的採購方和供應方都有不少痛點。比如，採購方需要在比價、談判等工作中投入不少時間和精力，而供應方則會在同地區競爭中不得不選擇降價戰術。
其次，Sysco領先站在了行業快速發展期的開端，並以極其迅速的步伐進行擴張。在Sysco成立的20世紀70年代，美國經濟處於黃金時代，食材配送這樣的城市配套裝務正在發展的浪頭上。於是約翰·鮑夫（John Baugh）在1969年合並了五個休斯頓的獨立批發雜貨公司，創立Sysco。並在一年後並購了休斯頓、邁阿密等多地區的8家食品配送公司。
而對於Sysco來說，潛力市場和正確的發展時機只是它入局的門票，規模效應下的增長模式才是它的動力引擎。
在過去的二十年裡，Sysco的年複合收入增長率達到5%；在上市後的四十八年裡，Sysco的股價不間斷地一直在漲。B端客戶和資本市場的反應都驗證了Sysco正走在一條正確的增長路線上。而這很大程度上是因為Sysco在區域性並購和邊際成本上的努力。
投資並購是Sysco與生俱來的商業基因。1976年，美國高速發展的經濟市場迎來了衰退的周期階段。為了應對這一時期，西斯科並購了從事冷凍肉類、家禽、海鮮、水果、蔬菜、罐頭和乾燥產品、紙張分銷的Mid—Central Fish and Frozen Foods Inc。這次並購給西斯科增加了不少農產品品類，尤其是不受周期影響的生鮮品類。
據媒體統計，Sysco在1990年前共完成了43次收購。而在此之後還有一系列的重要收購事件：
· 1990年，Sysco收購俄克拉荷馬州的Scrivner inc，開始為大型連鎖零售市場提供配送服務；
· 2003年，Sysco收購了北美最大的亞洲食品分銷商Asian Foods（亞洲食品公司）；
· 2009年，Sysco收購愛爾蘭共和國最大的食品分銷商Pallas foods；
· 2013年，Sysco宣布計劃以82億美金收購它的最大競爭對手US Foods，但是被美國聯邦政府以反壟斷政策為由拒絕了。
· 2016年，Sysco收購英國的食品供應商巨頭Brakes Group。
借助並購手段，Sysco一步一步鞏固了自己在食品供應商中的霸主地位。然而，Sysco並不是那些隻懂得瘋狂擴張卻不能保證正向經營的公司。根據行業數據，Sysco在2017年的投資資本回報率（ROIC），平均比競爭對手們高出5.6%。
即使面對著一張覆蓋全球的配送網絡，Sysco依然能擁有極其強健的運營管理能力。這很大程度上是因為Sysco有意識地在配送網絡中搭建疏通管道。
從1995年起，Sysco就開始投入建設配送中心和銷售基地。目前，在Sysco的300多個配送機構中，美國有167家，佔地面積達358萬平方米；其中78%為自有，22%為租賃。而位列第二的US Foods（美國食品公司）只在美國擁有佔地近180平方英尺的60個配送中心。兩倍的配送中心規模給Sysco帶來的是兩倍於US Foods的營收。
在物流上，Sysco擁有1.4萬輛物流車，這一數字位列北美私有車輛擁有量公司排行榜的第二。其中，88%為自有，12%為租賃。
利用規模效應，Sysco同時也降低了它的邊際成本。也就是說，由於配送網絡能進行大規模覆蓋，Sysco運輸的產品越多，成本就越低，這保證了Sysco的較高利潤率。
數據顯示，Sysco長期在利潤率上比US Foods等競品高，而且當其它食品供應公司受到高物流成本等經濟環境的影響下利潤率逐年下降時，Sysco的利潤率卻依然堅挺地向上升。這樣的高利潤率也會保證Sysco在產品種類和定價上具有更大的靈活性。
領土面積越來越大，甚至開始向全球擴張，同時物流的壁壘也越建越高，Sysco早已成為全球最大的食品供應商。
中國的Sysco？
發展至今，Sysco的業務可以大致分為分銷業務、SYGMA、國際業務和其它等四類業務：
· 分銷業務是Sysco的最主要營收來源，主要是面向中小餐企，還有醫療機構、教育機構和政府等B端客戶；
· SYGMA的服務對象則是大型的連鎖餐飲公司；
· 國際業務因為16年對英國食品分銷巨頭的收購有了不錯的增長，以9%的增長率獲取了120億美元的營收。
多樣化的產品線與自有品牌也是Sysco的特色之一。在Sysco提供的食品和非食品兩類產品中，食品包含生鮮、乾貨、冷凍食品、飲料、奶製品、成品和半成品，其中生鮮類產品的銷售佔比為59%；而非食品產品則是Sysco根據B端客戶的食品消費場景推出的，主要包括廚房用具、清潔用具、酒店用品和專業廚房設施。
同時，Sysco還擁有13個自有品牌，涉及意大利菜、墨西哥菜和亞洲菜等各個主流菜系，提供包括調味料在內的所有食材。
比起業務和產品健全的Sysco，國內的餐飲食材B2B公司還仍處於發育不完全的兒童階段。不過這也是由國家的發展階段不同導致的。1970年，當Sysco準備在華爾街大乾一場的時候，中國卻還在召開第四個五年計劃，要求5年後糧食總產量達6000億到6500億斤。
如今，雖然中國的農產品總量早已超過4.2兆斤，但餐飲食材B2B行業的發展速度依舊不快。從Sysco可以看出，分工化和規模化是美國食品行業的重要特色，這在很大程度上精簡了美國的餐飲食材供應鏈。
在這場遊戲中，往往只有三類玩家：位於上下遊的供應方和餐企，以及中間作為橋梁的食材B2B企業。中國在這一點上還相距甚遠。
囿於社會環境、基礎設施等各類因素，中國的餐飲食材B2B公司們就像是戴著腳銬在跳舞，負擔極重，動作很難施展開。
在中國，農產品行業受到根深蒂固的小農經濟影響，產地極其分散，產品也難以進行品控和溯源。這成為了許多食材B2B公司的擴張難題。
而美國的上遊產地採用集約化經營和機械化種植技術，既方便如Sysco這類分銷公司進行規模化的區域擴張，又能保證入庫的食材符合生產標準。
冷鏈物流等基礎設施相對落後也是影響餐飲食材B2B行業發展的重要因素之一。在美國，冷庫、冷藏車等流通工具已經比較完善，食材的運輸成本低且品質更優。而且，美國大部分的餐企和門市都具有一定的食材保鮮能力，可以一次採購2-3天的食材量，對食材時效性的要求略弱。
而在中國，很多從業者都以Sysco為標杆。鏈農的模式幾乎與Sysco一致，都是作為中間商來鏈接採購端的商戶和供銷商。不同的是，鏈農的模式只能在某個地區從下往上推動到一級供銷商處，而到不了產地處。在產地到銷地的環節中，依然有其它參與者在影響食材的價格和品質。
美菜則是大力在全國建設倉儲基地和物流系統，希望能打通產地到餐企之間的直達路線。但因為極度分散的上遊產地，美菜采取的這一模式還未能證明能進行規模化地推廣。目前，美菜面臨著巨大的成本壓力。
因為冷藏技術不到位和門市租金成本高，國內餐企一般不會選擇庫存，而是每天早起去農貿市場採購當天的食材。然而，在以農貿市場為核心的傳統食材供應鏈中，多環節導致的損耗和資訊隔閡只會帶來農產品的高價和不穩定的品質。可以說，中國餐飲食材供應鏈上的每一個環節都因為產地分散和冷鏈物流不給力而存在著各種各樣的問題。
因此，雖然已經有不少食材供應B2B電商在資本的助推下拿到了船票，但是要想在短時間內做出一個Sysco，恐怕還是不太可能。
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