作者：張 珺、李思誼
編輯：高宇雷
來源：騰訊新聞《潛望》欄目
01
一顆銀子彈
共享單車是否存在一顆銀子彈？如果擁有銀子彈，我們選擇擊斃誰？
美團創始人兼CEO王興親臨摩拜位於北京亮馬橋的辦公室，滿懷懇切地問在座管理層。此刻是2018年4月，他剛以令人怎舌的27億美金把摩拜收購過來，迫切想找到王牌殺手鐧。
兩名摩拜高管回憶，銀色子彈（Silver Bullet）是致命武器的代言詞，在歐洲傳說中，只需一顆即可射穿吸血鬼的心髒、取其性命。“說白了這個生意，幹什麽能夠一槍致命。”其中一位高管解釋說。但即使在戰場中央，也沒人能告訴他答案。
不過，在場的管理層大多認為，如果手握銀子彈，他們最想擊斃的是哈囉出行。這家原本名不見經傳的企業，拿了螞蟻融資，趁著市場空虛，崛起為一股不可忽視的力量。滴滴對此所見略同，因判斷美團收購摩拜會出現“巨大折騰期”，也將槍口瞄準哈囉。
2016至2018短短三年，共享單車醞釀了一部險象環生的商業史。資本牌局環環相扣，風靡一時的創業公司ofo、摩拜，在燒掉數十億美金後，不僅爆發了罕見的合並失敗案，而且遭巨頭或吞滅、或遺棄，雙雙從商業世界消失。
人們給時代畫上句點，沒想到時隔兩年，巨頭在廢墟上重新燃起戰火。滴滴與其投資企業ofo決裂後，孵化了青桔單車；美團吞並摩拜後改名美團單車；而螞蟻繼續支持哈囉。憑借著雄厚的資本，三巨頭都不會輕易下牌桌。
青桔將哈囉視作突破口，後來居上，不僅蠶食其份額，更是連續乾預融資。哈囉已一年多沒獲得新的資本彈藥。2020年，青桔準備畢其功於一役，在兩輪車戰場攻下最後堡壘。年初，仍處疫情陰霾下，青桔敲定“早春計劃”，在周會外另增“隔日早會”，管理層9點40緊急碰頭20分鐘——全員蓄勢待發。
沒想到的是，沉寂兩年的美團突然以凶狠姿勢殺了回來。這年4月，美團在湖南、廣東、福建的零星小城，試點電單車。發現了經濟模型可觀，美團隨即發起“百日之戰”閃電戰，欲100天集中投放200萬輛電單車。“大乾快上、短時間集中炮火、利用新車優勢。它的策略太激進了。”業內人士說。這超過滴滴電單車前三年的投放總量。
“珍珠港沒了，我們幹了啥？”滴滴兩輪車事業部總經理、青桔單車CEO張治東說道。他把美團突襲電單車，比喻成偷襲珍珠港，嚴重地干擾了滴滴早春計劃。蒙受著巨大壓力，張治東在盛夏的炎炎烈日之下，帶青桔高管奔赴中國西部的騰格裡沙漠，兩天徒步四十公里。他們稱此為“決戰前一次心靈洗禮”，因為返回後，將展開全面反攻。
美團、滴滴一改態度，直接拿槍指向對方。並且，主戰場從單車切換到電單車。
對內，滴滴董事長兼CEO程維下達最高指令：“要頂住”、“必須拿下”。
2020年被稱作“共享電單車野蠻生長和激烈競爭的元年”。“這種場面已經很多年沒見過了。”一位同時親歷單車、電單車兩場大仗的人士說。單車交鋒集中在一線城市，最多下沉到部分二線；而電單車“戰火早就燒到鎮上，都快下鄉了”。戰事演變為一場“寸土必爭”的惡戰。
這場火不止燒到街道，還燒到幕後資本。據知情人士，滴滴、美團的共同投資者紅杉資本，原本準備以超1億美金參與青桔的A輪融資，已進行到背景調查階段。可是，就像青桔影響哈囉融資，這次“美團最後攔住了”。
作為中國創新代表的共享兩輪車，商業壁壘不高、也難以賺得巨額回報，但因能產生巨大流量且是互聯網巨頭的戰略版圖，它身處時代漩渦中心。在這裡，不僅全國性戰役頻發，而且撬動了全球資本局——兩輪車戰事是當代中國最精彩的商業博弈案之一。
騰訊新聞《潛望》採訪了超過20位新舊單車創始者、高層、投資人和供應商，嘗試複原這個事件密布、各方利益阡陌縱橫的故事。這場戰役堪稱互聯網史上最昂貴的鋼鐵大戰，它曾如何走向廢墟之地，而今又如何重起硝煙？
02
爭奪孫正義
時間倒退到2017年初春的一天，ofo創始人戴威在晚間11點落地首都機場，迫不及待召集合夥人開會。“太牛X了，我跟你說……”站在北大旁一間茶館，他難掩喜悅。
戴威剛結束與軟銀集團CEO孫正義的第二次會晤，從香港飛回來。過去幾年，日本人孫正義憑借闊綽和野心，被信奉成能影響世界互聯網格局的人。為了表達誠意，孫正義在iPad上面親筆手寫TS（Term Sheet，投資意向書），外加滴滴加持，融資金額最高達18億美元。
夜色已晚，茶館裡的年輕人困意全無。“互聯網行業，Masa（孫正義）入場代表大地長征落定，”一位ofo聯合創始人說，“如果手握18億美金，可以把所有對手打到地上爬不起來，踏踏實實做流量變現。”ofo有五位聯合創始人，我們採訪了其中三位。另一位形容那晚的心情是：“我們覺得要上天。”
這樣的亢奮情緒，ofo不陌生。他們上一次因投資狂喜在半年前。2016年9月，戴威深夜發起電話會：“明天早上，全球同步官方宣傳滴滴領投1.3億美元。”“很驚喜、很意外、很興奮，”一聯創回憶道，他立馬把電話按下靜音鍵，指揮員工下樓買啤酒，“覺得有大哥了。”
C輪起，滴滴是ofo最大投資人，雙方開啟一年多蜜月期。戴威多次表達，程維是他的貴人。程維到訪ofo早年在立方庭的辦公室，兩人有惺惺相惜的意味。不僅如此，滴滴對ofo開放完整股東名錄、撮合投資者，其中包括盛名之下的孫正義。
更早時候，摩拜在其投資方紅杉資本和李斌（摩拜董事長、蔚來董事長兼CEO）的引薦下，已經見過孫正義。聽見風聲的戴威有些著急，連忙找滴滴施以援手。
此時，ofo和摩拜沿著融資階梯奮力攀爬，兩家各融到6至9億美金，雙雙來到E輪融資面前。無論對誰，18億美元都是天降巨款。“當時軟銀如日中天，破紀錄嘛。”一位接近軟銀人士說。“如果這筆錢真的進來，這事就妥了，遊戲就結束了。”ofo聯合創始人說。因此，孫正義是各方企圖爭取的最後一人。
“他的做事風格像God Father（教父）。”一位曾在軟銀被投企業的高管評價道。孫正義出手剽悍，而投資邏輯簡單：找有巨大想象力的賽道、下注第一名。共享單車有可觀用戶數、訂單量，但營收和盈利存疑。為了打消孫的顧慮，滴滴進行一番遊說，並表態“會毫無保留支持ofo”。滴滴是軟銀近年來投資的新貴企業，ofo雖落後摩拜，但他們給孫正義注入了一針強心劑。
那天，三位滴滴高層人士也在現場。孫正義提出兩個投資條件：首先，ofo要決勝摩拜；其次，組織能力也要強勁。經多方商議得出結論，ofo以3000萬日單為目標，同時需要滴滴委派管理層協助組織建設。戴威全盤答應了。
一位接近現場的人士說，在會面最後，戴威、程維和孫正義三人，一起捧著寫有珍貴投資意向書的iPad，拍了一張合影。這張合影至今留在幾位關鍵人士的手機中。勝利仿佛唾手可得。
03
意外報告
然而，一個意料之外的盡調報告卡住了戴威融資進程。
香港會面後，軟銀派來一位叫David的法國人，對ofo盡職調查。他和戴威英文同名。
熟悉軟銀的人說，孫正義雖然是教父、是賭徒，但軟銀作為面向全球的投資機構，盡調風格高度“美式”，會一筆一筆看所有問題，包括資金流向、決策是否按股東協議實行。一旦發現問題，“卡住就卡住了”。
另一邊，得到孫正義口頭承諾後，戴威為3000萬單放手一搏。但吞金速度超乎想象。據財務和供應鏈人士透露，ofo資金主要流去三個方向：採購、人力、物流。2017年3月起，公司單月要採購300萬-400萬輛單車，大約3億美元；總部急速膨脹至3700人，人力支出約1.2億元人民幣，算上全國運維更驚人，約2.2億元——以此計算，三個多月就燒掉一家獨角獸的估值。（獨角獸指估值10億美金以上公司）“就跟黑洞一樣。”曾負責ofo財務工作的人說。
3月，ofo剛融完4.5億美金的D輪融資，4月融完D+輪，5月就沒錢了。戴威只能下令停掉供應鏈，這讓他貽誤戰機。
軟銀盡調遲遲沒有結果。一位ofo管理層回憶說：“簽了TS以後沒動靜，就一直在等，把其他機構晾了三個月，現金流晾完了。這個事就有點尷尬。”資金壓力步步升溫，年中，ofo做出一個極危險的舉動：挪用押金。摩拜和其他單車企業也走了這步。“公司就到了所有錢都花完，剩下一坨押金的一天，你說我是立刻破產呢？還是用這個押金呢？”這位管理層覺得在當時情境下，企業處境兩難。
就在這時，盡調報告浮出水面，揭開明星企業的灰暗面。據看過報告人士的說法，會計事務所大量使用“非比尋常”、“奇怪”、“沒有人可以解釋原因”、“缺陷”這樣的字眼。
例如，創始人欠公司上千萬美金未歸還；CEO助理用公司的錢做理財；公司向一位聯合創始人借款100多萬，讓他以超過市場價格的資金購買特斯拉汽車。他們還投資了數家與主業毫不相關的公司——時尚眼鏡、無人駕駛飛行器、防空氣汙染——這些交易不但沒按公司章程報經董事會批準，團隊也難以自圓其說。“如果你是投資人，看到盡調報告，你也很擔憂把錢放在那裡。”一位股東說道，他記得看過最匪夷所思的條目是：這家公司曾支付1400萬發射衛星。
時間來到2017年7月，ofo現金捉襟見肘。無奈下，它把E輪拆出6億美元的E1輪，優先開放融資。“先投一點，不然活不下去。”滴滴出資2億美元，其他四個股東（阿里、DST Global、中信產業基金、弘毅）各出1億美元。拿到錢後，ofo豪擲3億美金恢復供應鏈。不久，他們又沒錢了。
這些內部麻煩同樣讓股東感受到壓力。“我們也很焦慮。”一位參與ofo投資的人士說，該機構內部反省，為什麽自己盡調不夠謹慎。但他們抱有一絲僥幸，“戴威還年輕，會在公司管理上犯錯，但不至於一棍子打死”。他們希望“一邊糾正問題，一邊讓更多的股東進來”。於是，股東與創始人達成共識：先補治理短板、再爭取軟銀。
在此背景下，滴滴派高管進駐，付強出任總裁，柳森森（Leslie）出任CFO，還有約50位中高層應聘過來。經雙方努力，ofo在2017年10月日單量峰值衝到3250萬單，拔得頭籌。而危機如影隨形，大規模投車、1元月卡進一步消耗資金，加速了公司枯竭。此時此刻，ofo應付用戶押金40億元，而現金及等價物23億，已經出現缺口。
戴威還沒有死心，獨自赴日本再一次見到孫正義，孫的態度令他失望了。“他們差點就投了，最後一分鐘back up（倒退）的。”上述軟銀被投企業高管說，孫正義堅持要投，遭到投資團隊阻撓。和孫正義宏大Vision驅動不同，他的下屬多為財務出身，更相信精密的數字和演算。“一般他不聽，但這件事到最後他聽了。”不盡人意的盡調和此起彼伏的反對聲，都讓孫正義對ofo充滿猶疑。
04
一通未接的來電
軟銀態度的驟然轉變，令ofo和滴滴出現裂痕。矛盾步步激化，兩家公司爆發眾所周知且極具戲劇的一幕。
事實上，ofo驅趕股東事件在一間茶館內隱秘地謀劃。
2017年11月的一個周五，戴威召集聯合創始人們到北京西四環的金源飯店吃午飯，隨後前往附近茶館。“（老戴）說不行，今天必須得讓他們走。”一位參與者告訴我們。幾人兵分兩路，打響管理層權益保衛戰——他們要即刻把滴滴高管請回去。
計劃是這樣部署的。戴威坐鎮茶館，先打電話通知程維。其餘人返回公司，約談付強和柳森森，讓兩人立馬離開。他們依計而行，但很快失控。約談小組晚6點到公司，付、柳不在。“你們倆來一趟辦公室。”創始團隊發出微信。對方回答在外吃飯。而茶館那邊，戴威給程維的電話一直沒打通。
“變成兩邊都控制不了時間，得碰運氣，哪個先發生。”結果是，付、柳晚8點率先返回，創始團隊挑明立場：“你們可以回去了。”據在場人士回憶，付強全程沒說話，柳森森情緒激動，“有一點炸毛，後來就走了”。由於程維中途一直沒接電話，這件事升級為先斬後奏，決裂失去了最後的回旋余地。
ofo管理層講述了過激行動的多重心理動機。從他們的視角，ofo單量達成了，滴滴管理層也來了，唯獨軟銀的錢沒來。“給老戴的感覺是‘滴滴把我框了’。”一位聯創說，他們對滴滴派駐高管心生芥蒂。“工作配合倒沒特別大問題，心裡覺得他們是為了滴滴。公司做好了全是滴滴乾的，慢慢一步一步把我們吃掉。”
“公司向心力會有分裂，這個很要命。”另一位聯創說，這批經理人雖然專業、認可並支持戴威，但更多思考“我來改造這個公司，用滴滴的方法把效率做得更高”，而且展現出不合時宜的團結。
“這個倒不用過多猜想。”相關人士稱，觸發不滿最直接的是資金。ofo想要開放E2輪融資給外部股東；滴滴覺得ofo有內控風險，必須先予以清除，並且開始支持ofo和摩拜合並。ofo只有收集齊股東簽字頁才能融資，他們認為滴滴有意拖延。“你不讓我們融資，不讓錢進來，那你高管在這幹嘛？”
就在這時，外部環境也有了微妙變化。與滴滴生出嫌隙的ofo收到來自阿里巴巴的示好。一位同時接近三方的人士說，螞蟻高層把戴威叫去杭州“聊了幾天”，表示願意重金支持。
05
錯綜複雜的大佬牌桌
在共享兩輪車博弈史上，ofo和摩拜這起罕見的合並失敗案，是扭轉日後格局的關鍵轉折點。一位如今身處戰局中央的人感慨道：“如果當年它們合並，就沒有今天的故事了。”
故事緣起自2017年9月，在戰爭帷幕的後方，摩拜和ofo的資本方們忙碌起來，他們想終止看不見盡頭的燒錢，推動合並。
行動不久便有了實質進展。10月的一天，在北京香格裡拉酒店頂層的總統套房內，六名關鍵人物開始了首次談判。
兩名接近談判的人士說，雙方勢均力敵：摩拜方是CEO王曉峰、騰訊投資管理合夥人李朝暉（戰略股東）、蔚來董事長兼CEO李斌（股東）；ofo方是CEO戴威、滴滴高級副總裁朱景士（戰略股東）、一名財務股東代表。
坐在ofo和摩拜牌桌對面的，是中國互聯網最頂尖的資本操盤者。他們久經談判場，對一切規則熟稔於心，有時會掩蓋真實意圖給對手虛晃一槍。最重要的是，他們永遠知道該在何時拋出籌碼。
這場談判緊繞三個核心。其一是戰略利益關切的股東（騰訊、滴滴、李斌），合並後誰主導；其二是創始人，摩拜有王曉峰和胡瑋煒，ofo有戴威，新公司誰掛帥；其三是財務回報，合並到底幾比幾。
滴滴率先出牌，把自己的方案擺到桌面上——程維任董事長，王曉峰和戴威任聯席CEO，合並比例按5:5。“第一次聊是先把問題和潛在矛盾暴露在上面。包括誰管、比例多少、收益期怎麽樣、獨立還是不獨立，這些都是最大問題。”一位股東告訴我們。不出所料，在公司架構、主導權上眾口難調。
初次談判拉鋸了七八個小時。相比活躍的股東們，兩名CEO顯得沉默寡言。有當事者回憶，股東舌戰最激烈的時候，王曉峰跑到一旁做起了俯臥撐。
上述接近談判的人士稱，因為共享單車和網約車戰略協同性高，滴滴想主導新公司。騰訊沒有太大異議。李斌同意合並，但他的底層擔心是“企業完全淪為增長工具”，從而喪失潛力。各方沒能達成合意，會後，就核心條款有多輪修改談判。更大的阻力來自兩名CEO，他們都清醒傳達要謀求獨立發展。
滴滴向戴威建議，如果不合並，“以今天ofo的治理能力和競爭格局，獨立發展很難持續”。戴威則態度堅定，他能hold住。
為了爭取更多勝算，戴威把阿里巴巴請上牌桌。局面更撲朔迷離了。
騰訊和阿里彼時支付戰事正酣，雙方對高頻的線下機會虎視眈眈。騰訊很快投資摩拜。會遲到、但絕不缺席的阿里一直在等待最佳獵物和最佳時機。
其實，ofo很早對阿里暗藏心思。DST Global的老闆是俄羅斯著名投資人Yuri Milner，他也是ofo股東。一位接近戴威的人士說，戴威視Yuri為導師，曾兩次到訪他美國家裡共進早餐。騰訊剛宣布投資摩拜，戴威立馬請教Yuri，要不要趕緊找阿里？雖然ofo拿了滴滴的錢，但隻把滴滴當“大哥”，“覺得在出行行業有個大哥能靠”。Yuri也給出肯定的答覆說，你就等著，阿里一定會來。
果不其然，D輪融資窗口將關閉時，螞蟻來了，ofo特地為它放開D+輪。兩個月後，阿里也來了，以1億美金參與投E1輪。不過兩筆隻佔小股，難成氣候。“來了就進來了，自然而然故事就應該這麽講。”上述人士私自揣摩。
拉回到合並談判。牌桌上唇槍舌劍仍在持續，牌桌下的勢力按耐不住了。綜合數位談判人士，阿里對戴威傳達，合並不是你們的唯一選項，阿里將拿10億美金支持ofo。這增加了戴威的信心。
此時此刻，創始團隊和股東最大分歧在於，股東支持合並，戴威希望開放E2輪繼續融資，於是有了他討要簽字頁的片段。ofo認為仍有機會把軟銀爭取過來。
在當時，金沙江創投董事總經理朱嘯虎沒有給簽字頁。“他說你同意和摩拜合並我就給。”一位知情人士說。朱嘯虎是ofo和滴滴雙方的投資人，滴滴投資ofo，是在朱嘯虎和王剛的遊走下敲定。這些背景讓ofo彼時篤定，朱和滴滴是“穿一條褲子的”，也加劇了決裂前的矛盾。（注：滴滴稱晚些就提供了簽字頁。“只要財務投資人給了，我們都給了。”）
戴威當然不願妥協。“當時很倔，覺得像一匹馬，你想把他拉回來。”一位ofo投資人說。但無計可施，因為戴威手中握有“一票否決權”（Veto Right）。更讓人頭疼的是，這個錯綜複雜的牌局中，很多人都握有一票否決權。
ofo對Veto的設計是，自A輪起，每輪投資中持股過半者享有否決權。A輪的金沙江、B輪的經緯、C輪的滴滴，都有一票否決的權力。ofo從始至終沒到過投票環節。一票否決權的真正要義是“震懾”。“就跟大國的核一樣，你也有核彈，我也有核彈。彼此心知肚明。”上述知情人士說。
在多方的沉默威懾下，合並談判僵持了一個月。隨後局勢變得劍拔弩張——11月，ofo趕走滴滴兩位高管；12月，眼看合並無望的朱嘯虎，做了出乎很多人意料的舉動。他甚至沒有顧忌老朋友滴滴。
朱嘯虎以最新一輪估值20%的溢價（相當於34億美金），把股票賣給阿里+螞蟻。後者斥資1.6億美金。若交易達成，阿里不僅獲得董事會席位，還將拿到一票否決權。
滴滴當即跳出來阻擊。它行駛優先購買權，以1800萬美金從朱嘯虎手裡買下部分股票。這讓阿里的計謀未能完全得逞——由於在A輪持股未過半，沒得到一票否決權。但阿里斬獲了一席董事會席位。
朱嘯虎利用“阿里想入場的情緒”出售股份，堪稱經典操作。一位當事者評價：“他永遠站在自己那邊。”這起標誌性事件預示阿里在ofo董事會奪得話語權，也宣告騰訊和滴滴欲推動的合並案徹底流產。
“一環扣一環。”一位牌局中人感慨。
而僅僅在一天后，螞蟻宣布領投哈囉3.5億美金。“阿里下棋下三步。”另一人士說。自此，螞蟻手中的籌碼多了一枚，ofo變得被動。
結果是，戴威沒等來10億美金，進來的只有螞蟻5億人民幣和阿里5.2億人民幣借款。後者變成ofo第一大債權人。
有觀點認為，ofo在阿里和螞蟻站隊上存在誤判。ofo先拿了螞蟻的錢，又掉頭拿阿里的錢。看上去兩者是一致行動人，但觸碰了大公司內政的逆鱗。在單車生意上，真正有戰略協同的是螞蟻，而螞蟻把票投給哈囉。
“有時候他們說，我們這是兩家公司，有時候就說是一家，你說你有辦法嗎？”一位參與其中的人士說。
一位滴滴方人士認為，共享單車很像早年網約車戰場，份額是戰鬥關鍵，一旦落後、隨時淘汰。這逼迫你往前走，卻留下很多隱患。滴滴在和快的、優步兩次合並案後，經歷了痛苦的修煉內功時期。
他的觀點是，企業必須在三條曲線上取得平衡——規模、用戶價值、組織能力。如果沒有創造足夠價值、組織能力跟不上、還讓監管覺得是麻煩製造者，過快撐大規模容易摔倒。合並至少可以慢下來，“解決身體的疾病”。但決定權在戴威。“畢竟他是ofo的創始人，會決定命運往哪走。”
ofo方人士覺得，戴威不是拒絕合並，是希望先融資。“你坐擁幾億美元，跟摩拜談更有優勢。但是投資人認為錢拿過來，你100%不合並。核心在於雙方不信任。”
“我覺得就是說，那個時候太自信了。你是個青銅，你覺得是個王者，那就出問題了。”一位ofo前高管稱。他特意強調道：“在這個局裡沒有什麽好人、壞人，大家都是出牌的高手。”
“當時阻力很大，有很多人性，有感性、理性的衝突，有年輕氣盛帶來的ego。”一位同時接觸多方的人士說，“如果你問我做錯了什麽？就是一群年輕人駕馭了無法駕馭的大盤。題目太難了。”
06
海棠灣驚心變局
決裂後的夜晚，付強走出ofo燈火通明的辦公室，獨自來到漫咖啡，和兩名滴滴高層接頭。
滴滴感到遺憾的是，為ofo總計注資3.5億美金，持股25%，現在淪落遭遇驅趕。“滴滴很冤也很無奈。”其中一位高管說。他們決定讓滴滴籍ofo員工集體休假。
為了穩定人心，戴威利用吃火鍋時間鼓舞士氣。一位時任ofo大區經理的人說，九名戰區負責人出席酒席，“大家在酒桌上表示要接著乾”。煙霧繚繞中，眾人紛紛舉杯，包括滴滴的人。但不久，滴滴員工就休假了。
在滴滴，出行類服務統稱“同心圓”業務，ofo是同心圓內第一筆投資。共享單車冉冉升起時，滴滴正忙於主營業務——和優步中國競爭、合並，以及網約車新政壓力。滴滴開始思考，能不能通過投資形成戰略協同，而現實令這家公司陷入沮喪。
休假十天后，十幾名骨乾到滴滴開會，程維做了深刻複盤：凡是主賽道，通過投資解決訴求是不可能的。
30餘位員工從ofo撤回，棲身西山朗麗茲酒店，租了辦公室。基於三個月深度參與，他們推演認為，共享單車商業模式成立，長期來看，這場仗是效率競爭。“雖然不知道未來會不會重歸於好，但至少我們需要有備選方案。”一位滴滴員工說。2017年11月30日，就在付強等人被趕出不到一個月，單車在滴滴悄然立項了。
作為啟航，團隊到三亞海棠灣團建。“海棠灣”也因此成為項目代號。他們以團建之名，行決策之實，進一步統一思想。
一位與會者回憶，程維問多少天可以上線？付強答，2018年4月，最快也要3月份，總共90天。
“那就壓縮一半，45天，”程維邊想邊說，“不，再提前5天，就40天上線。”
40天內，必須落地北京、成都、深圳。彼時共享單車市場人心惶惶，各地政府接連頒布政策，管控一天比一天緊，甚至“有要關門的趨勢”。留給他們的時間不多了。
團隊首先想到奄奄一息的小藍單車。早前，戴威準備1億美金收購小藍，付強反對。後ofo融資受阻，交易作罷。坐在星巴克，張治東直接挑明：“我收購不了你，我沒那麽多錢。”他看準CEO李剛想脫身，用化解押金危機為談判籌碼：一段時間內，小藍押金可以用滴滴後續服務抵扣。此外，滴滴還將支付5000萬人民幣代理費。“坦白講是個皆大歡喜的事情，”張治東對騰訊新聞《潛望》說，“很便宜。”
而滴滴總部會議室內，高層為單車品牌爭執不下。滴滴總裁柳青喜歡酷颯的黑色；付強鍾意萌芽綠；正鑽研美學的程維故弄玄虛。“這個世界上最美的是什麽？”他引用鄰居，一位美院院長的話，“中國有一種陶瓷最美，顏色是‘雨後天邊一抹青’。”代表中國工業製造巔峰汝窯的上成品，正是這種顏色。取名青桔，寓意還沒完全成熟，報以期許。
他們一邊回收修複小藍，一邊啟動青桔的生產線，雙線並舉。
富士達曾是ofo供應商，伴隨後者資金鏈斷裂，被迫成了最大債主，CEO孫昊正為此眉頭緊鎖。一家自稱“新的互聯網公司”托人找來。對方沒亮明身份，孫昊依據見面地臨近滴滴看出端倪。“滴滴是要給ofo一巴掌，讓不聽話的孩子聽聽話。”這名老將想。他沒戳破對方心思，順勢談定有利條款——讓自己不至於因ofo蒙受災難。
過年前的天津富士達工廠，忙得昏天黑地。孫昊事後說，一款產品往常落地要3個月，這次集中攻堅15天。而且時間點特殊，勞動密集型產業不少工人回鄉過年，供應鏈面臨用工荒。他們四處招攬員工，買方便麵、牛奶、麵包堆放在廠房。天寒夜長，溫度降到零下，工人裹兩件棉襖禦寒。全員日日加班到凌晨三四點，一直乾到大年三十的夜晚。
城市團隊亦如履薄冰。“競爭對手給政府施壓，宣稱對方投我也要投。”運營負責人說，他們組織上百號人掃街，爭分奪秒地把小藍從犄角旮旯找回來，送倉庫修複，再想辦法投出去。對手為了阻擋投放，甚至“用糞便擦在車座上”。
最難的是政府溝通。他們把小藍投往深圳，主管部門叫停，立即撤回。投往廣州，主管部門也不同意，又撤回來。10萬輛小藍悉數躺回倉庫，一輛也沒投出去。大城市政策壓力大，而形勢刻不容緩。於是滴滴改變策略，直接把青桔運往佛山、東莞，從側翼進攻。
驚心動魄的“四十天計劃”最終執行是：北京投放了小藍，成都投放了小藍+青桔，佛山、東莞投放了青桔。總投放10萬輛，只有ofo的百分之一，可謂杯水車薪。但在政策收緊的最後夜晚，滴滴為自己“撕出了一道縫隙”。
有段時間戴威蒙在鼓裡，直到知情者報告，他忙追回電話問：“有這事嗎？”
更令他難受的是，滴滴掉頭工資翻倍、“瘋狂挖人”。北京戰區負責人立馬去了，此人深受戴威賞識，還帶走了兩名部下。“有種投敵的感覺。”上述ofo大區經理說。
戴威親手把股東變成敵人，而且是對自己了如指掌的敵人。滴滴員工一度參與到ofo各個角落：運營、財務、產品、市場……地位舉足輕重的是運營，付強、肖雙生等大將曾掌管ofo半分天下——整個中國北部。張治東隸屬綜合運營部，調動全局。這批人組建了青桔。
職業經理人講求的不是情懷，他們要為資方負責，更專業，更老辣，也更現實。有同事曾評價付強：“他是一個不會犯錯的人。”他們一手借力ofo的經驗、供應鏈、人才，一手撬動小藍的硬體、政府配額，同時倚靠滴滴龐大用戶基礎和現金支持——共同推動了夾縫中的內部創業。
ofo曾挽留付強、柳森森以外的每一個人，他們無一例外回復“考慮一下”，但終究沒一人留下。一位核心的經理人說：“成年人的選擇很重要。”另一位聽聞詳情後稱“太震驚了”，但他思考完回答“抱歉，不能跟你們在一起”，因為這叫做“勢”。
上述ofo大區經理說，吃火鍋是最後的晚餐，碰巧《燃點》劇組在現場拍攝。當電影播出，他第一時間跑去觀看，“我想回憶回憶那個場面大家是什麽表情——滴滴的老闆們吵翻回去了，他們坐下說要接著乾。”這是他心中最意味深長的畫面，可惜到最後也沒播出。
07
廢墟重建三部曲
2018年初，全行業迎來冰點。
佛山是青桔落地的第二座城市。一位線下人員記得，大片青綠色的車停在佛山地鐵出口無人光顧。一旦沒有人騎，車會落上灰塵。他每天拿抹布上街擦車。冷清中度過一個多月，有天他騎車路過千燈湖地鐵站忽然發現，車居然被騎光了。“我們稍微舒了一口氣。”
2018年是共享單車交替之年，舊的創業公司或倒下、或收歸，巨頭親自下場。
在ofo和摩拜的第一回合競爭中，規模永遠大於效率，日單量是唯一標準。而到第二回合，各家不約而同察覺，這個生意本質是重資產租賃，硬體三年折舊清零，需要源源不斷資金血液，只有運營效率是長期競技的核心。
在當時，哈囉的劣勢轉換成優勢。因融資節奏跟不上兩個“老大哥”，它不得不重視運營。“精細運營是被倒逼出來的，沒有資源才要精細運營。”行業人士說。
在路線上，以上海為根據地的哈囉，走了一條“農村包圍城市”的道路。一位哈囉大區經理告訴騰訊新聞《潛望》，他們進入北方刻意采取“避開”策略——回避競爭白熱化的一線城市，目光鎖定三四線，如河北唐山、邯鄲；回避熱點地區，通過騎行數據挖掘“副熱點”，如公車站、居民小區門口，而ofo、摩拜在特大型超市等“熱點”門前殺紅了眼。
為了搶佔偏僻市場，哈囉在中國最北，開城到了冬季零下30度的呼倫貝爾海拉爾。
在兩個行業創造者偃旗息鼓、哈囉崛起之際，作為最後的入局者，滴滴在2018年悄悄打了三場戰役——跑馬圈地的“50城計劃”、提升運營的“661目標”、驗證商業模式的“上岸計劃”。
第一步，實施擴張。夏天，青桔欲通過激進手法，兩個月進攻50城。傳統開城手續繁雜，不管是溝通政府，還是找倉庫、運營商，都要吞噬大量時間。緊急下，他們把辦公室搬到車上。青桔派出十支精銳部隊外出作戰，七人為一小組，酷暑中，租一輛別克GL8移動辦公：開電話會、談判、招聘、指揮部署。戰場在哪裡，車就開到哪裡，他們稱此為“圍點”戰術。每分隊一周繞完一個省。
滴滴集團資源向青桔傾斜。青桔跨部門協調滴滴各大區，設立專項獎金，一旦幫青桔開城成功，能獲得數萬元。
然而，工業製造跟不上狂飆突進，青桔必須有限、集中投放。他們的策略與哈囉相反——“進一個城市，一定投最好的區”，“做郊區沒有意義”，在優質區域相對封閉地良性運營。這樣做的意圖是，在總兵力弱勢的情況下形成強勢局部，配合補貼快速站穩腳跟。
第二步，提升運營。圍繞重點城市實施“661目標”——“661”對標哈囉，要在哈囉佔優勢的城市，以之60%的投車、60%的成本、訂單超過100%，實現“壓倒性地贏”。
無錫是首選樣板，張治東前往指揮。“沒有強到無法超越，”他找到對手軟肋，哈囉有10萬單車，但一半是舊車，青桔以6萬新車在40天達成目標，“無錫跑通我們就比較有信心了，開始複製。”
衡量業務的關鍵要素可稱為“北極星指標”。“日單量”不能再做唯一北極星，哈囉和青桔都引入“車均單”（一輛車一天被騎幾次）衡量精細運營。青桔數字緩慢爬坡，從0爬到1花了快一個月，之後順暢起來。現在青桔和美團都說車均單為3。
一位擅長體系化運營的人士說道，告別混亂、粗放治理的末端抓手是人。青桔總人數只有不到千人，是ofo全盛時三分之一。他們對線下的搭建是：大區經理-城市經理-運營主管。滲透進城市血管最末端的是“運營主管”，而非運維師傅——這借鑒了網約車思路，運維師傅類似滴滴司機掛靠在合作公司。他們要求主管寫“運維日報”，記錄當天轄區內師傅的軌跡：在哪裡搬了幾輛車。然後不斷複盤 “師傅的效率夠嗎”、“動作有沒有錯誤”。
第三步，實現盈利。青桔選定十城制定上岸計劃，雖然做了長期虧損的準備，但想驗證“精細化運營做到什麽程度，單城的商業模式成立”。成都等四個城市淨利上岸。2018年底青桔縮減補貼。
據了解，2018年青桔日單量峰值是500萬，2019年突破千萬、每單盈利1毛錢，2020年秋季以2300萬單躍升第一。但是好日子沒持續太久，美團重返戰場，名次變得難捨難分起來，並且反彈回盈虧平衡線上。
08
新官上任不燒火
創造了行業的兩名CEO，把公司推向了迥異的命運。
摩拜收購案前夕，王興和美團高管在街頭騎共享單車，王興有些糾結：到底收購還是不收購呢？最後咬咬牙，決議收購。
王曉峰不願意摩拜出售給美團。他找了能找的所有人，直到股東大會前幾分鐘，還在努力說服投票者回心轉意——支持公司獨立發展。機會相當渺茫，不管是最大股東騰訊，還是他的搭檔、董事長胡瑋煒，都同意出售。
一位摩拜聯合創始人形容，摩拜是“姑娘長得太好看，在選美比賽被所有人看上”。經過精心挑選，摩拜股東分五類：第一類是有影響力的個人，如李斌、王興；第二類是VC，如啟明、貝塔斯曼；第三類是大型PE，如華平、Hillhouse、淡馬錫；第四類是戰略投資者，如騰訊、聯想、富士康；第五類是媒體。“你拿的不僅是他們的錢，而是他們背後的資源。我們把該交的朋友基本都做了布局。”問題也出在這裡。“突然間萬千寵愛都來了，每個人施加力量，使得走向不能夠控制。”
上述人士拒絕就細節問題置評：“不要再戳我心中的傷疤。”他反覆傳達了一個態度：商業是基於規則的遊戲。“從情感上，我們不喜歡這個事情，但是接受別人基於各自利益做決定，我們沒做過激行為。”結果是，王曉峰在股東大會投出反對票，但沒能扭轉態勢，美團收購摩拜方案在2018年4月3日晚通過。
大地長征落定的夜晚，王曉峰和胡瑋煒於凌晨返回公司。一位目擊者稱，他們情緒裡夾雜了一種複雜的激動，“很難說是開心還是不開心，感慨孩子養完了，送人了”。好在，摩拜創始人聯同投資人賺到了錢。
然而，美團收購完的最大動作是沒有任何動作。
據摩拜高層回憶，剛收購，王興每兩天來和高管開One on One會議，花了幾周梳理業務邏輯。他曾拿摩拜和通訊運營商移動、聯通做類比，在王興看來，共享單車是基於地理位置的基礎服務。
雖然極力維持團隊平穩過渡，摩拜還是出現大幅人事震蕩。CEO王曉峰立馬辭職，緊跟其後是CTO夏一平。胡瑋煒找來劉禹任總裁，胡瑋煒接任CEO。但沒多久劉禹走了，胡瑋煒也走了。高層除一名運營VP外全部空巢，留下大部分中基層員工。“像我這種反應遲鈍、老黃牛似的穩打穩扎，”一位美團人士形容那段時間，“每天在考試，每天都在‘苦練基本功’。”他一度頗有微詞：“我說我們基本功有那麽差嗎？”
長達一年多，美團都沒造新車。一位至今在美團的摩拜員工對騰訊新聞《潛望》說，美團按兵不動讓他感到困惑，直到閱讀公司方法論。其中指出：空降管理層不允許新官上任三把火，最好“一把火都不要燒”，要花時間去了解、和團隊交心、建立信任。否則不管幾把火，都可能是“亂燒”。
王興了解完，把摩拜交給時任高級副總裁的王慧文。王興和王慧文各召集過一次全員會，這在摩拜是最高規格。王興是剛收購時，王慧文則是2019年1月，他在一天上午宣布震驚業界的決定：摩拜更名美團單車，美團將成為國內唯一入口。寥寥數筆背後，是一場聲勢浩大的刷黃運動——全體業務迎來整肅，採用大一統的“美團黃”。
下午，王慧文召開全體會，他“細膩”地知道，有必要給予解釋。王慧文說，品牌策略有兩種，一種是多品牌如寶潔，一種全部統一。“沒有哪種是錯誤，只有是否合適。”經研究，美團適合第二種。以前用戶要下載多個App，現在隻下載一個。而且超級品牌比功能單一的品牌，更容易實現功能間拓展與聯動。
相比之下，青桔做了更多獨立品牌行銷的動作——青桔代言人選擇劉昊然，是柳青親自拍板定下的。
說起來無趣，在兩輪車戰場，沒有人找到能出奇製勝、將敵人一擊斃命的銀子彈。整個行業回歸到精耕細作、精益求精的企業運營。故事失去了戲劇色彩，而商業邁向正軌。
09
“紙牌屋”的警鍾
ofo則不然，戴威繼續遊走和博弈在更多資本之間。
摩拜交易剛告一段落，2018年4月12日，滴滴、螞蟻和ofo三方召集洽談。兩名戰略投資者期望購買ofo管理層股票，聯合投資、聯合管理。他們此刻不願收購ofo。一位知情人士說，滴滴和螞蟻是輕資產公司，重資產業務未必利於資本市場估值。
據了解，代表滴滴的柳青、朱景士，和代表阿里+螞蟻的蔡崇信（阿里巴巴執行副主席）、紀綱（螞蟻副總裁）有過三四次當面溝通。雙方都看中兩輪車的戰略價值，但覺得要解決ofo內控問題。於是他們想購買創始團隊股票，自己委派管理層讓“治理更上一層樓”，之後再拉攏軟銀投資。
戴威仍然不願意。他要求股東簽字同意開放E2輪融資——只要在15億美元額度內、以28.6億美元估值，任何錢都開閘放進來。一家中東資本願意出資6000萬美金。但股東對新融資提不起興趣，只希望盡快推進聯合管理方案。上述知情人士說，戴威先同意了，隨後反悔，“本來周末談好了，結果過了一個周末，戴威說不行”。
戴威松動意願是同年6月。他6月9日首次書面回復核心條款的修改意見，7月12日再次回復，以示願意推進。
對內，戴威什麽也沒說，只是組織管理層去青海湖騎車。大家憑直覺感受到潛台詞：“要散夥”。“氛圍真的很詭異，有點傷感，”一位在場人士記得，“有職業經理人問我，是不是我們就要走了，我說：大概、應該就是這樣。”
談判再度拖延。股東盡調發現ofo账面惡化，而且出現多方製衡的局面。“滴滴說我拿走，阿里說不行，阿里還有哈囉。阿里的意思是ofo和哈囉合並，合並比例從ofo佔大頭，到哈囉佔大頭，滴滴和財務投資人不同意。最後ofo體量下來了，阿里提出滴滴把青桔裝進來，不然還得打，”一位ofo核心成員說，滴滴不情願，“你投給過青桔一分錢嗎？讓我‘割讓領土，喪權辱國’。”
兩名戰略股東在牌桌上都有相當的話語權。滴滴有一票否決權（Veto），前文提到，阿里在A輪持股未過半，沒有實質的Veto。但上述人士說，ofo股東中有被外界認為是阿里系的元璟資本，如果阿里+元璟股份，就有可能符合一票否決的條件，但是沒有真正試驗過。
其實Veto和外界認知的投反對票不同，“Veto是不需要上會的，只要你沒有簽字頁，交易就無法做”。最終，多方的震懾牢牢把ofo困住。
2018年8月底，ofo瀕臨絕境，財務投資人責令戰略股東給出方案。不巧的是，8月24日滴滴因順風車惡性事件被推至風口浪尖，無暇顧及ofo。
為了防止哈囉惡意並購，滴滴在28日發出了一個沒有蓋章的TS，表示願以約20億美金估值收購ofo——戴威想重演餓了麽CEO張旭豪的戲碼——張旭豪在阿里收購前夜，找競爭對手美團談判，令阿里不得不抬高價碼至95億美金收購餓了麽。但對ofo和滴滴的策略，已經老練的阿里未予理會。交易不了了之。
“ofo面臨的情況非常嚴峻，隨時沒錢……”9月，代表螞蟻的投資人發送致全體股東郵件，他請求“擁有一票否決權的股東承諾不使用特殊權力”，並特別強調“拖延回避或者是拋出完全不合理的方案解決不了問題”。
令ofo更為被動的是，滴滴和螞蟻的“備選方案”青桔、哈囉都已取得長足發展，ofo走向“棄子”命運。
戴威平時面色沉著，身邊人唯一見他情緒崩潰是在2018年的蕭瑟秋天。他手握啤酒瓶來到立方庭，一屁股坐在對面的馬路邊上。這天他見到阿里的人，對方拒絕救ofo。“他很少主動叫人喝酒，而且坐馬路牙子邊上喝酒實在是……非常的down。”上述ofo核心成員說。戴威終於意識到，指望股東救自己“是虛妄的幻想”。
“我們要被拋棄的感覺。”一位ofo職業經理人在2019年說，這時公司已進行8輪裁員。他比喻坐上了一艘漏水的輪船。本來船上有五十人，船長通知只能乘坐三十人，分明知道那二十人沒做錯什麽，還是親手把同戰壕的兄弟請下船。內心波瀾，而頑強支撐自己的信念是，“在沉掉之前開往勝利的彼岸”。可士氣消沉下去，曲終時分沉入海底。
沉船的不止有員工，上百億的投資者本金、三十多億的用戶押金、十來億的供應商債款，全部打了水漂。“世態炎涼，什麽事都有可能發生。”一位供應商說。
“這件事情承載了太多人的傷疤。”身陷ofo資本局中的人說，他很害怕自己措辭稍有不慎傷害旁人。在ofo的故事裡，除了朱嘯虎賺到錢，投資人幾乎全部栽了跟頭。
“怪不得別人，時間是自己miss的。”一位ofo聯創複盤道，最好出路是合並。“你最大的資本，第一年輕，第二學習能力。你這麽年輕就能乾明白那麽大、那麽複雜的事情，挑戰太大了。”
“2017年大起、2018年大落。”另一位聯創總結，公司覆滅是犯了兩方面愚蠢錯誤：一是外交，深陷人際關係的漩渦；二是內部和供應鏈管理過於粗放，在競速中拉垮了。
一位ofo股東不同意外交的說法：“永遠不可能是外交。”他認為“企業不是來掠奪和爭搶的”，要思考安身立命之本——用戶要什麽？怎麽提供服務？有沒有可持續的商業模式？組織能不能支持？“如果組織不夠強大，好比手很松，沙和水會從指縫中流走。”
以他的觀察，戴威是“資源整合型的管理者”，從成長路徑可窺見一斑：擔任學生會主席，靠個人魅力拉兄弟創業，在學校把閑余的自行車聚攏起來，拉攏投資人。“他的強項是什麽？銷售能力強，能號召動員。”但等攢成特別大的局，創業到第二階段，他沒擺脫慣性去修煉內核——公司像極了“紙牌屋”。
“他們還是錯誤理解了這個遊戲。這個遊戲不是關於競爭，不是關於資本，不是關於外交，而是關於你打造的東西。”上述股東總結說道。
10
巨頭商戰風雲
人人爭奪孫正義的故事並沒有結束。
2018年中，觀望一年半的孫正義終於要出手，他打算拿出3億至5億美金投資哈囉或者青桔。知情人士透露，青桔盛情邀請15人軟銀團隊參觀新車、暢談未來發展。不僅如此，程維和柳青親自去日本找了孫正義。“於情、於公、於私吧。”
孫正義同意3億美元支持青桔，然而“執行過程中沙特的LP（出資人）未簽字”，此時願景基金所投項目接連出事，自身陷入困境。軟銀被迫縮減額度。2019年4月，獨立拆分的青桔完成A輪融資，軟銀國際和君聯等分別投1億多美元，滴滴等比例跟投——孫正義對兩輪車一波三折的投資總算落下帷幕。
過去三年，共享單車格局未穩，榜單接連輪替：2018年，哈囉躋身第一；2019年，哈囉蟬聯榜首，青桔悄悄跟了上來，以微小差距險勝美團；2020年，青桔實現“秋季登頂”計劃，而美團重新發力，戰局一下子焦灼起來。
兩輪車偏公共交通，政府力量已高度介入，調控機器是配額政策。配額制定普遍依據兩種情形——1，暫停投放時的基礎量（如上海）；2，全部打破、重新招標（如廣州）。
據了解，美團因繼承摩拜配額相對富足，優勢地區如上海。青桔繼承小藍，只有5座城市，原始積澱少，其策略是從二三線城市突圍，對一線城市軟磨硬泡。比如深圳，青桔反覆爭取無果，直到2020年南山區招標，才有小半隻腳踏入。哈囉的有利根據地更下沉。
2020年的最大變量是美團。春天起，美團發起電單車閃電戰，4月-9月瘋狂投車。熟悉政策的人士告訴騰訊新聞《潛望》，美團借助了外賣騎手的體系，利用供應商越過政策阻礙投放。“上來就是猛乾的套路。大家突然發現，原來政策擋不住這些企業，所以都慌了。”受此影響，滴滴、哈囉、松果等全面跟進。“基本是狂奔，晚一天可能就不行了。”
巨頭商戰，牽一發而動全身。雖然美團單車負責人是高級總監李洋，但業界認為此役靈魂人物是他的原上級，王慧文。此人頗戰鬥導向。“這是王慧文的典型打法，大手筆、大決心、大資源池。”一位接近多方的人士說。
在高層，雙方互相釋放煙霧彈。“王慧文有時會給程維發信息，說哪些城市哈囉又起來了，咱們打一打，”一位接近青桔的人士說，“充分證明他在業務上看得很細，他能看到一個四線的地級市——丹東。”
王慧文曾告知程維，哈囉在丹東每輛車日均能賺10元，而滴滴判斷丹東是口岸城市、氣象寒冷，未來以電單車為主。“他不是拉攏我們，是下套，我們有時候也給他下套。”雙方還會彼此打探，漲不漲價？補貼收不收？或者真假參半地說：“收一收，咱們和平發展吧。”
在線下，運維人員打響點位戰。一輛電單車佔地面積相當於三四輛單車，運維想方設法地搶奪地盤。“各種懟、壘，插到綠化帶，或者豎著插到馬路邊鐵欄杆上。”一位線下人員曾親眼看到，哈囉把美團電單車團團包圍住，有用戶想上前掃美團，可惜進不去。最後放棄了。
增加電單車複雜度的環節是電池，它的競爭維度拉長到對倉庫、電力、換電人員的搶奪，運營成本更大。但即便如此，電單車經濟模型更可觀。業內人士算账稱，以車均單為3計算，每輛共享單車日毛利約為9毛，共享電單車約為2塊，是前者兩倍以上。
正是因為有利可圖，企業和主管部門上演“貓鼠遊戲”。一開始，各地政府還沒做好準備，眼看著愈發混亂，政府加大力度“查扣、約談、清退”。據悉，政府扣車在2019年初只有2-3萬台，2020年初是20-30萬，2021年初已接近200萬。
一面是企業按耐不住的交戰狂熱，一面是政府潑冷水。“戰火已經點燃，不會輕易被壓下去，”一位電單車戰事參與者說，“至少在去年7月、8月、9月還是沒把火澆滅。”長沙是交戰的要害城市，各路品牌雲集，業內稱此為“彩虹大戰”；今年長沙政府責令電單車全部清退、重新招標。“直接打休克了。”
據了解，截至現在，電單車市場排名依次是滴滴、美團、哈囉。兩輪車全盤來看，哈囉和滴滴交替第一，美團第三（哈囉單車數量最高）。
美團官方回應騰訊新聞《潛望》說：“2021年美團單車和電單車繼續苦練基本功，從國家政策和用戶需求出發，實現多方共贏和長效發展。”
在美團、滴滴交戰正酣時，哈囉略有些被動。知情人士說，哈囉把國內Top10的投資機構基本找過一遍，VC、PE以外，產業鏈的資本也找過。然而沒有新的融資。它選擇隔山觀虎鬥，一位哈囉人士稱：“這種短期行為我們不跟。”
業內人士預計，2021年的兩輪車戰場腥風血雨依舊，各家都為新戰事籌措了資本。青桔剛完成6億美金的B輪融資。哈囉從準備科創板上市轉向美股，已經籌備1年，大概率在今年完成IPO，這會給他們補充一筆資金。美團兩輪車背靠集團。三個品牌各自帶著背後巨頭的戰略意圖，會長久共存下去。
一位資深行業人士說，直到今天，不少投資人在看兩輪車生意時，仍懷抱著推動其中兩家合並的心思，熱情地約各方坐下來吃飯。“這些投資人很有意思，我們其實是不願意的，他們會出去說：有機會。”
但無論如何，資本都不再是這場戰役的主旋律。兩輪車企業必須要在硬體、運營、用戶、政府關係四個競爭維度全面領先，才能獲得終極勝利——它已從過去簡單的單機搏鬥遊戲，升級成現在聯網的戰略遊戲。
11
結語
共享兩輪車穿越廢墟的故事，囊括了大型資本遊戲、巨頭商戰、運營和管理思想。
它經歷了完整的“泡沫曲線”，人們在泡沫之巔站上來極度樂觀，摔到谷底又極度悲觀，現在認知回歸理性。
據供應鏈預估，五年內，企業向街頭砸進了5000萬輛單車——每28個中國人就有1輛。
城市裡，物品無聲傳播著人類情緒。在我們採訪時，上千萬的小黃車已從城市街頭銷聲匿跡，偶爾看到一輛幸存者，也被佔為私有。然而，誰也說不清楚如此龐大數量的車到底去哪了。就連ofo自己也不知道。
某共享單車創始成員分享了一個管理學理論：破窗效應。假如一扇窗戶出現裂痕沒及時修複，整座房子會遭殃。同理，一旦單車落了一滴灰，就會落更多灰，繼而有人在上面寫髒話罵人、偷盜，敗壞行為傳染給更多人，直至全部車輛消失一空。它從側面回答了小黃車為何沒了蹤影。
在中國互聯網，兩輪車戰事正好爆發在格局重塑的轉捩點。一方面，創業公司越來越不受控制，伸手拿巨頭的錢不意味甘心臣服。他們遠交近攻，結盟以攫取利益做大自己。
一位滴滴人士反思說，滴滴從中習得了一點，越是靠近同心圓的業務越應自己發起，否則會多出協同成本。“今天所有車都是真金白銀，要麽是滴滴的錢，要麽是銀行貸款。”
從另一方面，創業者面臨的環境變得前所未有複雜。過去隻用應付BAT，現在還要面對眾多新巨頭，更有甚者，是這些大小巨頭內的各路派系——這需要強大的外交手腕。但創業者必須警惕，企業治理是永恆王道，當內在虛弱，過度外交有可能是自殺行為。
戴威至今沒有走出廢墟。以前他被認為富有理想主義，而現在，一位ofo聯合創始人說，他們私下開玩笑，以後創業“B輪套現走了就行”、“要啥自行車”。戴威聽完也只是笑笑。
“有一種小動物叫侏儒蝦虎魚，你聽過嗎？”摩拜聯合創始人兼CEO王曉峰對我們說，這種魚生活在澳洲大堡礁，“出生三天會吃東西，兩周就可以成熟，59天死掉”。它是世界最小的魚、成熟最快但也最短命的脊椎動物。
侏儒蝦虎魚的命運，是共享單車迅速長成小獨角獸隨即遭巨頭瓜分的縮影。“所謂速生和速朽是有道理的，你的基礎沒打好，動作變樣，很多事情就不是你左右了。”
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