文/何星瑩 編輯/葉麗麗
會員浪潮興起，無論是電商平台，還是健身、出行、餐飲等場景式平台，都在積極擁抱“會員”。
東方證券2018年發布的《亞馬遜會員體系研究》中，將亞馬遜與國內各公司會員權益進行對比，並指出：無論是線上零售平台，還是流媒體視頻平台，線上流量紅利天花板已經顯而易見，對會員體系的完善是對之前市場規模劃分到一定階段後的進一步運營，且會員體系設計和運營的重要性將持續凸顯。
那麽，在形式多樣的新會員經濟模式背後，萬變不離其宗的底層商業邏輯究竟是什麽？而作為企業，想要在新會員經濟的大賽場上拔得頭籌，還有哪些路徑可以嘗試？有沒有彎道超車的機會？
近期“聚勢”中國新會員經濟生態論壇上，電商產業資深研究專家包國良以“新會員經濟企業的運營效率模型”為主題做了分享，以下是包國良在活動上的分享內容，由鋅財經整理發布。
電商產業資深研究專家包國良
我把今天演講的重點分了三個層面：第一是“一個底層邏輯”，第二是“兩個核心因素”，第三是“三個基礎結構”。
一個底層邏輯
不同的階段的人，不同機構的新會員經濟體系的企業，對新會員經濟底層邏輯定義是不一樣的。那麽，新會員經濟的底層到底是什麽？
以亞馬遜和京東為例，在兩大電商平台會員權益之下是什麽？是客戶的留存。互聯網的人口紅利消失殆盡，消費者被各個平台不斷地瓜分，新會員經濟體系的企業也意識到會員拉新的成本越來越高，同時做好會員的留存比拉新更為重要。
傳統會員的路徑：一個漏鬥型進來，先找到客戶，再在用戶的前提下把他們變成企業的會員。
通過這個路徑進來之後，我想到了兩個層次的東西：一是市場運營。會員導進來，更多地是讓企業知道客戶運營的點在哪裡。因為企業在做經營策略或者會員權益的時候，都是假裝已成交，所以就會看到市場運營的效率有所提升。
如果再轉到企業經營的效率上來看，我們又會發現另一個更高層次的理解：整個會員體系的核心就是怎麽樣去提升企業全業務鏈的精細化運營效率，即怎麽樣降低整個公司運營成本，降低運營風險。
很顯然，這才是新會員經濟的核心。
活動現場照片
兩個核心的因素
▍一、驅動產業升級的核心因素
為什麽會出現現在的會員經濟？我們從三個維度來看。
1.是進化論，物競天擇。
2.生態第一原則，就是叢林法則。以前我去做調研的時候，很多人會談到生態圈，但是我有時候就會忍不住問一句：什麽是生態？適者生存才叫生態。
3.而在商業環境下，市場經濟的核心規則是一切讓市場主導。
因此從上述三個維度來看，驅動產業升級發展的核心因素是競爭。
▍二、驅動商業模式升級的核心因素
前面我們講產業發展的驅動力是競爭，那驅動商業模式升級的核心因素是什麽？
1.區域的競爭：
中美貿易戰打了很多年，我相信現在這一輪貿易戰，到了哪怕川普下台，哪怕後面新的美國總統再上台，中美的貿易摩擦、競爭還會繼續。
2.技術競爭：
中美貿易戰核心焦點在5G上面，新一輪的5G也是核心因素之一。從1995年開始，通訊技術的發展帶來了一波新的經濟增長。在過去的10多年裡，全球沒有出現技術上的研發能夠推動全球經濟增長的現象，而5G恰恰具備這樣的能力，所以說5G已經超脫了通訊的方式。
3.商業模式的競爭：
我們再來看前段時間比較熱的格力和奧克斯之爭。格力是非常傳統的渠道分銷模式，在三年前也想突破傳統的方式去做社交電商，但是沒有做起來。奧克斯也很清楚，傳統渠道乾不過格力，乾不過美的，但是通過電商直營還有機會。幾年努力下來奧克斯成功了，在整個電商領域裡的銷售額是格力的6倍。
到這裡，我們得出了一個結論，在激烈競爭環境，驅動商業模式變化的另一個核心因素是成本。我們做過一輪數據模型核算，把會員的流量成本乾到0在理論是存在的。但放在實際中，還需要企業去創造。
三個基礎結構
如果大家是做經營的，會發現公司所有的經營都是圍繞著：市場結構、組織結構、成本結構、價值鏈和產品結構五個結構在運轉的。
由於時間的關係，今天提出一個黃金三角的概念：市場、價值鏈和成本結構這三個部分，簡單來講一下。
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▍一、市場結構
企業能夠把會員分層分到什麽程度？能不能分到4級、5級，這取決於企業到底怎麽去識別自己的會員、客戶。
其實企業的客戶就是會員。
老的會員體系是這樣的：客戶來了給發張卡，過一會做一個會員的升級，客戶有多少消費就有多少權益。但在這個體系裡，“會員到底可以帶來什麽”這個概念是非常模糊的。
但現在，想讓會員是為公司、為整個體系帶來什麽價值，我們是非常清楚的。
從中得可以看到：
1．新會員跟傳統電商有很大的區別：觸達模式不一樣。企業會員平台出現以後，不是走“目標客戶-客戶-會員”的路徑，而是直接“目標客戶-會員”。
2．我標準了一個會員體系的寬度（會員的體量），如果企業分得足夠細，會發現你的寬度（體量）位置上，可以拿著你的會員產生的GMV進行定義。通過外部的流量運營可以知道，就比如投了1千萬的廣告只能產生5千萬的交易額，這種交易額針對傳統的廣告會產生更多。
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這張圖裡，核心要看到：企業的會員怎麽進行分層？企業能不能把自己的會員分成金字塔？如果可以，那你的會員體系基本上已經初具雛形了。
▍二、價值鏈
我們為什麽把這個定義成價值鏈呢？其實這是一個全域的業務鏈條，但是可以從中發現一些新的東西。
每個企業的組織都有他強弱的地方，有的組織結構強，有的成本強。但是在整個鏈條裡，如果市場結構OK，你的會員體系是非常好的，可以去做，但我建議在你的價值鏈當中去把它縮短，不要做全域的，會很累。
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如果再有是產品結構強就OK了，我們現在很多面臨的問題就是供應鏈，當下消費市場的主流品牌還是在京東、天貓這些大的平台裡，小平台裡面怎樣能夠抓到好的供應鏈，這是一個非常大的問題。
▍三、成本結構
成本結構包括市場運營成本、供應鏈成本、組織成本、業務鏈成本，以及其他額外的成本，每個公司可以把它非常有效地細化擴展出來。
關於組織結構，我發現從業者的打法都是非常好的，但更多地，每個組織裡的東西還是需要有人能夠拋開業務本身，去思考一些價值以及業務核心邏輯的問題。
在新會員經濟體系裡，核心問題還是在於成本。從2014年開始，一直到2018年年底，我們在做全產業鏈調研，發現全產業的業務鏈條上利益中心是在往上遊移動的。
所以說，未來整個會員經濟體系裡，會員會給企業帶來很大的壓力。因為可能你的會員也會是別人家的會員，一個會員的手機號可能是10個、20個平台的會員。
我們先來看一下部門GMV的運營成本曲線，不一定很準確，這條線大差不差，可以給各位提供一個參考。
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通過會員運營成本的分析，我們就能很容易得出一個市場運營成本區，找出企業會員運營的目標區域。如上圖所示，會員的GMV達到一定金額的時候，企業相應的運營成本支出會快速增加。所以說會員的分級包括會員權益分級，都要去做好。
當初級會員寬度（初級會員的體量）足夠時，新會員成本導入會相對比較低，但絕不是越寬越好。所以需要知道自己的會員運營成本空間到底在哪裡，上限成本在哪裡、支出最高的在哪裡、支出最少的在哪裡。從競爭和成本兩個角度來構建自己的運營模型。
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