宗馥莉動刀營養快線，宗慶後扶持娃哈哈接班人

近日，已經兩年多未發過微博的娃哈哈集團董事長宗慶後突然在微博發聲，“誰動了我的營養快線”，並@其女宗馥莉，不僅賣起了萌還與女兒互動，一改以往的古板形象。

而在營養快線的廣告片中，明顯的年輕化風格，亦引起了業內的探討。加之不僅前宗馥莉剛剛出任娃哈哈品牌公關總監，負責公司的品牌宣傳與對外工作，也將該公司的接班人問題再次推至人們的視線。

種種跡象表明，在新經濟形態和消費更新的大背景下，宗慶後和娃哈哈也在按照消費群體的改變而不得不進行巨艦的轉舵。只不過，其能否完成華麗蛻變，繼續領銜行業發展，還有待觀察 。

宗馥莉的進階

據了解，此次營養快線推出限量版新包裝，便是由宗馥莉一手推進。而就在此前不久，宗馥莉還剛剛被爆光出任娃哈哈品牌公關部總監一職，主管娃哈哈產品的包裝和品牌推廣。因此有業內猜測，這艘飲料航母或迎來新舊舵手的交替，此次任職或為宗馥莉正式入主娃哈哈做鋪墊。

娃哈哈是國內快消行業名符其實的龍頭企業，而宗慶後做為娃哈哈的大家長，一向以強硬的一言堂風格而聞名江湖，以致娃哈哈的接班人問題一直備受關注。而宗馥莉做為宗慶後的獨女，也被業內普遍認為子傳父業，是接班人的首選。

然而，宗慶後對接班人問題一直持模糊態度，宗馥莉也屢次被曝出，其企業經營理念與宗慶後存在分歧。宗慶後早前甚至對媒體公開表示，女兒畢竟早年受外國文化的熏陶，正因如此，其實她既不了解中國企業的現狀，也不清楚國外的情況，“我是放手讓她做自己喜歡做的事情，現在她也慢慢明白做企業以人為本的道理。”

宗馥莉此前在接受媒體採訪時也曾表示，不想做個繼承者。“為什麽一定要繼承呢?我不想去繼承一家公司，但是我可以去擁有它。如果我做得成功，我希望能夠去並購娃哈哈。”

2018年初，在提到宗馥莉所做NFC果汁的前景上，宗慶後對藍鯨產經記者直言，並不太看好，覺得做不大，因為(產品)保存期限太短，量也很小，“我也不太清楚這塊事情，(宗馥莉)比較獨立，不需要跟我請示。”

事實上，被認為是娃哈哈集團“準接班人”的宗馥莉，早在2005年就曾進入了娃哈哈管理層。藍鯨產經記者了解到，近年來，宗馥莉先後擔任娃哈哈蕭山二號基地管委會副主任，杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司總經理，以及娃哈哈旗下的杭州巨集勝飲料集團有限公司總裁、進出口公司總經理。

曾任娃哈哈集團策劃總監的溫和酒業總經理肖竹青對藍鯨產經記者表示，從宗馥莉的經歷不難看出，她對國內的商業模式和企業現狀已經有了充分了解，從見證者到參與者，向主導者邁進，一步一步走向權力中心。

肖竹青稱，“在2000年前後，宗馥莉當時還在海外留學，便促成了娃哈哈第一次’觸網’，即在搜狐投放廣告。可見，宗馥莉具有新思想、新思維，能夠接受新鮮事件，有想做也敢做的發展欲望，她若接手娃哈哈，將帶給企業全新的改變。”

中國食品商務研究院研究員朱丹蓬告訴藍鯨產經記者，近年來，娃哈哈在顛覆自己的經營理念、管道、運營思維，而此次宗馥莉的任職，將是一個節點性事件，這意味著宗馥莉為接班做準備，而且這種發展必將加快娃哈哈的嬗變速度和步伐，使其能夠匹配和符合新生代的消費特點，迅速對接整個新生代的核心需求與訴求。

但是也有業內對此次提出不同看法。一位不願具名的業內人士表示，僅從宗馥莉出任一事，暫時無法判斷娃哈哈的接班人歸屬，“畢竟娃哈哈太過於複雜，沒有外面人想得那麽簡單。”

未來在誰手裡？

除了接班人問題有了松動跡象，隨著國內經濟環境和行情的變革，娃哈哈與宗慶後也在悄然調整。

從產品端來看，近年來，娃哈哈不斷加快推新速度，並試水全新領域，推出了羊奶粉、益生菌、代餐粉等產品，以適應當下健康為主流的消費理念。

宗慶後曾在採訪中對藍鯨產經記者表示，現在人民的生活水準提高，對於消費品的要求也在調整。以前的消費者對於食品飲料的要求是“安全、料足”，現在則是“清淡、健康”，滿足高品質產品，滿足消費者需要。“娃哈哈也要從安全走向健康，也在開始建造廠房擴大生產。”從中不難看出，大健康產業將是娃哈哈未來發展的重要板塊。

從管道端來看，娃哈哈一手構建的“聯銷體”管道已經不足以滿足新生代消費者的需求，因此娃哈哈也在年初發力微商管道，以便實現從“聯銷體”向“聯營體”過渡。此外，娃哈哈還涉足電視購物、布局無人零售領域，皆是為使管道實現多條腿走路。

“以前是農村人口大於城市人口，我們(聯銷體)是農村市場比城市市場發展的更快。但現在倒過來，消費群體和年輕人都在城市市場，所以我們做社交零售，發展城市市場。”宗慶後說。

同時，對於上市問題，宗慶後此前一直堅持，娃哈哈不差錢、不上市。而就在2018年3月，有媒體報導稱，娃哈哈以每股2.6元的價格清退員工股份，這一消息被認為是娃哈哈將要上市的前奏。宗慶後也改口表示，未來如果有大的產業要投資，娃哈哈也要上市募集資金。

種種跡象表明，在新經濟形態和消費更新的大背景下，娃哈哈也在按照消費群體的改變而不得不進行巨艦的轉舵。

事實上，有業內人士認為，娃哈哈之所以改變，其核心原因在於，其業績近年呈現頹勢。在2013年達到高峰後即步入下行軌道。數據顯示，2013-2016年，該公司的營業收入分別為782.8億元、720億元、494億元和529億元，直至2017年，營收縮減至456億元。同時該公司的主力產品，營養快線、AD鈣奶和純淨水，也在面臨著產品和品牌老化的困境。其中，營養快線的營收呈現出斷崖式下滑，該產品在2014-2016年的銷售額分別為153.6億元、115.4億元和84.2億元。

朱丹蓬表示，娃哈哈正在面臨著行業的劇變，由消費端倒逼產業端創新和更新，以使其工業化產能匹配消費者個性化的精準需求。目前娃哈哈具備一定的品牌和消費基礎，其轉變後發展是較為樂觀的，但仍存在困難和挑戰。

肖竹青告訴藍鯨產經記者，宗慶後的學習能力和接受新鮮事物能力很強，擅長從複雜的商業邏輯中抓關鍵點。娃哈哈的高速發展背後，是最簡單又相互的商業邏輯，其代表的企業文化是簡單務實。此前娃哈哈主要采取的是跟進主義，即敏銳地發現市場上的新產品，跟進學習，迅速複製做大。現在娃哈哈在有意地調整，不再是簡單地跟進產品，而是跟進新的商業模式，這也是宗慶後和企業在進行自我調整，尤其是隨著宗馥莉權重的進一步加大，將會推動娃哈哈與時俱進。