《財經》記者 馬霖 | 文 余樂 | 編輯
網易嚴選成立三年，電商業務正快速改變著網易的業務結構。
網易曾嚴重依賴遊戲業務的增長，但電商業務佔其總營收的比重正快速上升，從2016年的11.9％增長到了2018年的28.6％，逼近網易總收入的三分之一；電商活躍用戶數也在三年間增長了5倍，達到4100萬人。網易嚴選和網易考拉兩個電商項目已經成為網易的增長引擎。
也因此，網易電商業務增速放緩在過去一個季度引發了市場擔憂。2018年其電商增速是65％，2019年一季度進一步下降到28％，而在2017年，網易電商業務增速是157％。
一些分析認為嚴選模式太重了，一旦供應鏈失控，也許會成為下一個凡客，這是一個曾紅極一時、後被14億元庫存拖垮的服裝電商。嚴選模式與此前所有主流電商最大的區別是，它做自有品牌，參與產品製造，無法輕裝上陣。網易嚴選出現前，天貓、淘寶、京東等電商扮演的是交易撮合的平台角色，不負責產品質量好壞，庫存由銷售方承擔，模式很輕。網易嚴選與工廠一起開發嚴選logo的產品，同時擔庫存，產品不好賣，被拖累的是網易嚴選，為此，它還需要維持幾百人的商品和品控團隊。
對於上述問題，網易嚴選副總裁石聞一表示，嚴選是一個與製造業結合的新互聯網模式，這個模式是一個探索了三年的嬰兒，產品的迭代也處於中間狀態，需要時間。她也認為，電商的數據優勢和工廠的製造能力相結合，可以誕生更符合消費者偏好的商品。以下是《財經》記者與石聞一的對話：
《財經》：三年後再看嚴選模式，它“新”在哪裡？
石聞一：中國消費者對品質好壞有區分能力，渴望好商品，但滿足這部分消費需求的品牌商分銷環節多、價格高，我們找到了最源頭的製造商，做DTC（Direct-to-Consumer）品牌，讓消費者以低價買到高品質商品，同時網易嚴選獲得一個合理的利潤。
《財經》：嚴選模式和天貓、京東模式的區別是什麽？
石聞一：嚴選是品牌，後者是平台模式，在平台上誰都可以賣商品，有的東西好，有的不合心意，你不能保證那是不是消費者想要的體驗。從製造商的角度來看，庫存由製造商持有，但是平台模式不能保障銷路，嚴選向工廠下訂單，背庫存，保證銷路。品控方面，500家合作工廠中，三分之一是嚴選深化合作、駐廠做品控的工廠，沒有其他哪個電商平台能做到這一點，我們會看打樣樣品和真實產品是否統一，例如服裝的縫線、鍋的塗層厚度是否一致，產品各項技術參數是否一致。
《財經》：網易嚴選如何與工廠一起做產品？
石聞一：製造商的核心競爭力是生產效率和成本控制，知道以什麽樣的方式生產一萬個相同的杯子效率最高，我們的專長是提升工廠對消費者的理解，以及產品與消費需求的契合度。例如，一家為嚴選提供高級家紡產品的製造商，印花和色織能力達到前沿，但以前隻給國內外大品牌代工，對消費者的理解總是隔了一層。我們把消費者的意見反饋給它們，幫助它們更好地抓住消費需求，在幫助工廠提升消費需求理解時，我們不是把一條條消費評論讀給對方，而是把幾萬條評論做語意分析，用量化的語言告訴工廠，多少比例的消費者反映某一部分的問題。
《財經》：反饋消費需求之外，嚴選會介入工業設計和製造嗎？
石聞一：嚴選作為品牌商，肯定會主導商品定位規劃，參與工業設計，把握商品外形和功能特點。例如，我們調研消費需求，發現消費者經常忘記喝水，有時水過燙，有時又過了適合的溫度，我們就和工廠一起製造了一款能夠提醒喝水、顯示水溫的智能保溫杯。在工藝階段，我們發現杯體噴漆有小塵點、不平滑，會與工廠協調，升級車間為無塵噴漆，我們也會要求工廠改進製造工藝，例如調整杯子弧度，使得杯體更加美觀。
《財經》：網易嚴選介入生產對降低成本有什麽益處？
石聞一：我們參與製造環節、達成降本有幾種情況。一是在產品改造中降低成本，嚴選會和工廠一起探索成本最優的方案。例如，許多旅行箱前面都有一個掛包的扣，使用頻率低，但去掉這個扣能省十幾元的成本，我們就和箱包工廠一起研究，如何去掉這個扣，優化消費者最需要的功能；二是定一個更大的銷售目標，擴大銷量，降低單品價格，提升整體毛利額，發揮電商優勢；三是通過集中採購節省原材料。比如，我們和多個製造商一起做羽絨的原材料採購策略，羽絨既用於嚴選賣的羽絨服，也用於羽絨枕、羽絨被。
《財經》：外界認為嚴選模式很重，要擔庫存，如何回應這個質疑？
石聞一：嚴選和其他精品電商不一樣，是一個互聯網環境下成長的品牌，直接跟消費者互動並根據消費需求進行商品打造，要做到這一點的關鍵就在於敢承擔庫存，也就是為製造商承擔一定風險。因為工廠的最大訴求依然是訂單，給工廠訂單，讓它看到訂單增長後，它才會跟著你做一些改變，如果我們不備貨，初期就不會獲得信任。所以我們與工廠建立聯繫的過程是，建立合作，在訂單增長過程中去談如何提升效率、降低成本，進而提升產品工藝。
我們和南通一個做四件套的製造商合作，讓工廠了解我們是幫助它擴大產能，幫它賺錢，它才與我們的駐廠品控團隊和供應鏈團隊一起提升品控和工藝，現在這家工廠兩年多營收增長七八倍，工廠人員從幾十人增長到幾百人，80％－90％的量供給嚴選。
《財經》：那麽網易嚴選如何解決外界擔憂的庫存問題？
石聞一：備貨風險不只在於絕對數量，沃爾瑪有上百億的貨，一些小品牌有幾千萬的貨，誰的風險高？還是要看整個供應鏈是不是端到端，如果商品出現慢動銷，有沒有能力去解決。其實備貨的過程也在訓練嚴選，沒有備過難賣的貨，不會知道什麽貨賣不出去，什麽貨用什麽樣的訂單頻次和運營節奏去做。我們備貨不會超過正常範圍，同時我們在不斷訓練供應鏈，使得備貨能夠更精準。
嚴選是自建渠道，銷量變化能直接反映出來，我可以看到所有商品的動銷情況，看到哪些商品出現慢動銷，我們有動力去做推廣促銷，給更多流量，更好地傳遞商品賣點，降低庫存風險。 比如服裝，上市後十天內，一批貨50個SPU（指商品最小部門）中3個出現慢動銷，我們就會在初期做活動，不會等到銷售期末才發現，那庫存減值風險就非常大了。
由於溫度變化與服裝銷售有直接關係，每年10月、11月廠商都盼著降溫，這樣羽絨服的銷量就會一下動起來，我們的數據能夠反映全國各地的氣溫數據，並連接銷售預測和備貨策略，有效管理動銷情況。這件事工廠自身做不到，因為沒有整個供應鏈端到端的掌控。
《財經》：網易嚴選的數據管理系統由誰開發？
石聞一：網易嚴選自己開發，用於做銷售數據分析、預測和庫存管理。服裝的特點是短周期，價格隨季節變化非常大，一個工廠一個季度大概幾千到上萬件的量；食品從庫存入倉開始就需要注意效期管理，看動銷是否符合預期；紙巾一單最小下單量就有10萬個，下單門檻很高。每個產品品類有自己的特點，不同品類需要做不同的數據分析工具，也能幫助工廠做運營，如果一類服裝的生產周期是15天，有不同顏色，工廠會備15天的銷售量，其他布先不染色，上線第一天分析出市場反饋、做出銷售預測後，我們再和工廠決定剩下的布染成什麽顏色，實現供應鏈安全庫存降低。
《財經》：有電商在做先下單、後生產的柔性製造模式，嚴選怎麽看？
石聞一：完全有訂單再生產，其實庫存周期備在了消費者那邊，消費者需要接受至少7天－14天的等待以完成生產周期。但市場上有這麽多現貨，消費者為什麽願意接受期貨呢？除非你能夠把成本降到最低，把備貨成本返給消費者，但這又跟備貨差異不大。柔性供應鏈是大家共同的發展目標，但不能讓消費者買單，需要平衡，嚴選走的是比較務實的道路。
《財經》：阿里、拚多多等互聯網公司也在做深入供給端的事情，對網易嚴選構成威脅嗎？
石聞一：定位不同，沒有威脅。其他電商平台雖然也做工廠端改造，但平台本身扮演市場撮合者的角色，希望工廠成為商家。商家越多，供給越多，這個市場越繁榮。但嚴選是幫助一些優秀的工廠做得更好，數量太多了就很難讓供應鏈改造深入。
其次，嚴選是品質電商，其他電商平台打價格更低的牌，產品成本更低廉，客群也渴望低價。工廠也分層，對一些庫存找不到出路的工廠，一個更低的價格可以幫它們找到用戶，這也是有意義的事情，但這樣的商品不一定能形成複購，前提是平台給你流量，你願意特價銷售，所以還要看這樣的模式能否持續。
《財經》：也有電商稱正在參與工廠產線的改造，網易嚴選對工廠產線排布調整是隻提要求，還是和工廠一起做？
石聞一：嚴選團隊和工廠會利用各自的專長一起做產品，但不會參與生產線本身的改造。坦白說，嚴選和其他電商都不可能比工廠更擅長生產。
《財經》：網易嚴選的團隊構成是否也體現了電商＋製造的模式？
石聞一：嚴選的供應鏈團隊裡有很多傳統企業的人才，商品端有很多一線品牌製造商出來的人才，也有來自網易具有傳統優勢領域的互聯網產品、技術、數據、電商運營人才儲備。應該說人才融合是嚴選的核心競爭力，很少有公司可以把這麽多不同優勢背景的人才放在一起，協作和融合。電商和製造業的語言也是不一樣的，大家碰撞時，會產生很有益的互動，並逐漸形成一個獨特的嚴選視角。
《財經》：有人說網易嚴選已經沒有在“嚴選”商品了，是這樣嗎？
石聞一：外界覺得網易嚴選商品數量太多了，但實際上網易嚴選做的是全品類精選電商，十大類目下4000個SPU數，其實並不算多。SPU數量也不能以絕對數量衡量，而是要看是否合理，一些品類SPU選擇更多是因為消費訴求更寬，餐具品類商品數肯定多於烤箱，家紡四件套的商品數量會多於椅子。但SPU效能最大化肯定是我們追求的，嚴選對於單品類SPU有限制，大部分品類不希望提供多過5個SPU。
《財經》：運營三年，網易嚴選對製造了解了多少？工廠對互聯網了解了多少？
石聞一：嚴選對製造端的了解等同於品牌商對製造端的了解；在與網易嚴選的合作中，製造商對互聯網的理解大大提升，工廠對消費者喜歡什麽商品，通過什麽價格定位能實現更好的銷售，消費者反饋是什麽樣等都有了具象了解，工廠反應速度也有提高。相比於自己在互聯網平台獨立經營，有了嚴選這個夥伴，工廠的風險小了，效益更大了。
《財經》：一些電商給工廠突出自主品牌的機會，嚴選堅持以網易嚴選這個統一品牌示人，原因是什麽？
石聞一：消費者記住每個品牌都需要成本，而在平台上見到無數個工廠品牌的時候，是很難記住其中任何一個的。網易嚴選會聚焦於單一品牌，並以統一的高標準覆蓋所有商品，這會是更好的選擇。
《財經》：市場對嚴選的增速及賺錢能力有質疑，如何回應？
石聞一：回到商業本質，給消費者提供持續一貫的品質，賺錢就是順其自然的結果。目前還不能把嚴選看作一個成熟品牌，我們隻做了三年，產品還在不斷迭代，比起眾多已經過15年、20年歷史的傳統品牌，網易嚴選還處於初級發展階段，還有很長的路要走。
（本文首刊於2019年5月27日出版的《財經》雜誌）
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