來源：北大國發院（ID：nsd-pku）
作者：陳春花，北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、北京大學王寬誠講席教授、新華都商學院理事會理事長。
導 讀
做管理和企業的人，最應該關注的焦點是什麽？在未來，我們該如何理解所處的環境？如何識別戰略機會？
北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、北京大學王寬誠講席教授陳春花老師帶來了她的最新研究成果。
一文講透數字時代的戰略認知、邏輯和選擇。以下，Enjoy：
1
經營及其三個核心要素，才應該是焦點
1. 這三個核心要素，決定了企業是否可持續
我們做管理和企業的人，核心是在考慮經營，而不是經濟。
經營與經濟的最大區別是什麽？
經濟的核心是以有限的資源合理的滿足人們無限的需求。
你可以用經濟的邏輯來看資源的流向、配置及人們的需求，但不應該受限於此。
做企業的人，最重要的是去做經營。
經營是什麽？它還是以有限的資源去滿足人們無限的需求。
但在此之中，經營創造了一個附加值。
某種意義上來講，做經營的人最根本的就是運用有限的資源創造一個盡可能大的附加值，以滿足人們的需求。
優秀的企業和企業家就在於他能把盡可能大的附加價值創造出來。
因此，對於做經營的人來說，需要明確下面三個核心。
第一，不去判斷環境，而是尋求機會。
那個盡可能大的附加值從哪裡來？尋求機會，就是不斷訓練自己思考這一點。
第二，確定自己的生存空間。
機會很多，哪一個才是你的生存空間？如果你不能確定生存空間，即使判斷出機會，它也跟你無關。
越是在大環境不好的情況下，自身力量強的公司機會反而更大。
關鍵在於你是不是可以界定自己的生存空間。
第三，能否真正找到你和顧客之間的價值共鳴點。
如果這三點你能明確把握，坦白講，外部環境對你是沒有什麽影響的。
知道機會在哪裡，知道自己的生存空間，知道你跟顧客之間產生價值的共鳴點。
這三樣東西才是決定一個企業是不是可持續的根本問題。
2. 數字時代與以往大不相同的兩個特點
從2012年移動互聯網的普及開始，一個最大的外部環境變化因素就是技術，引領我們走向了數字時代。
與以往相比，數字時代有如下特點。
首先，決定數字時代跟以往大不相同的是時間軸的概念。
一則技術創新的速度很快，快到超過想象；二則技術創新的普及速度更快。
這兩個速度疊加起來，就引出了時間軸的概念。
以往很多產業是可以跟時間無關的，像老師教書是可以教一輩子的，但現在就教不了。
以往一個老師需要很長時間才會被大家認可，現在不需要了，因為有網紅了。
這就是由技術和技術的普及速度決定的。
第二、多維度。
最近很長一段時間人們總是討論降維、升維，認為拚多多是降維成功不過在我看來，這麽理解是錯的。
數字時代中，既不是升維也不是降維，而是必須多維度來展開策略。
多維度的狀態下，你才可以知道機會在哪裡。
以往我們關注的是，只要企業有核心能力、在某一處能獨佔資源，就有機會在市場中獲得優勢。
但現在你會發現沒有這個可能性了。
第三、更難的是什麽？是複雜性。
所有變化疊加在一起，再加上時軸，複雜性超過以往任何一次技術革命帶來的變化。
我們現在遇到的挑戰，是要從各種角度來訓練自己，以經營的三個核心要素——
機會、空間以及顧客價值為出發點，更多維度地去討論和尋找答案。
不一樣的數字化時代，戰略思維邏輯也是不一樣的。
本文，我們就從經營視角出發，在明確機會、生存空間和顧客價值三個層面幫助大家去思考。
2
如何理解我們所處的環境？
數字時代對經營要素的判斷，不再是通過宏觀環境出發，而是以微觀決定宏觀。
以前是宏觀政策來決定微觀怎麽做，數字時代則是由微觀開始集聚，進而影響宏觀，這與過去是不同的。
從微觀出發，外部環境的變化可以用下面8個特徵來表達。
第一個特徵，所有東西都在不斷迭代升級。
這意味著你的生存空間一直面臨調整。
比如，從微信到抖音，你會發現這是文字升級圖像、圖像升級聲音、聲音升級視頻的一個過程。
再如，我們以前都認為年輕老師超過年長的老師是需要一些時間的，現在不用，年輕老師直接借助技術辟條新路迭代就好了。
這個特徵跟以往都不一樣，需要我們去特別注意和理解。
第二個特徵，一切都正在轉換為數據。
從「數據」到「信息」到「知識」再到「智慧」，是一個遞進的過程。
這當中的起點，就是「數據」。
這是一個獨特的變化。
拿服裝業來講，從前最厲害的是裁縫，接下來是設備，再來是設計，接著是品牌。
現在就不是這樣。
現在的核心變成了，你擁有多少客戶的數據、版型數據庫。
把數據庫匹配起來，就可以為一個人去做定製並可以承諾送達時間，整個行業的基礎邏輯就改變了。
這意味著，當一切轉化為數據的時候，就有了兩個方向的創新機會。
原來必須要創新商業模式才有機會（比如阿里巴巴），現在做效率提升（比如互聯網+），機會一樣非常大。
數字出版和音頻出版正在衝擊傳統出版社，就是源於改變效率，改變成本結構。
很多商業模式創新不那麽容易，但是效率提升對於創痛行業來說，是一個相對容易的機會。
因為你就在這個領域裡，你熟悉這個領域，提升效率會帶來全新的機會。
第三個特徵，數字時代大多數的創新都是現有事物的重組。
在上圖中我所列出的這些公司，可以說並不是做了全新的東西，而是把現有事物做了重新組合而獲得新機會。
關鍵在於你能否改變固有的思維習慣——即，運用現有的資源去做一些重組創新。
第四個特徵，深度互動和深度學習的機會。
上圖中很多領域都是全新的。
當你能夠不斷了解深度學習和深度互動時，你把它們與你所在的領域和資源組合就會出現新的機會。
不斷重組，這就是第四個機會。
第五個特徵，核心不是分享，而是協同。
分享背後的邏輯是協作。
區塊鏈為什麽如此值得關注？
原因就在於區塊鏈的底層技術邏輯是以協同為主，交易以分布式出現，可以實現整個網絡的交易。
在今天，大規模的合作與協同成為可能。
這裡舉一個支付寶的例子。
到香港，看到菲傭用支付寶可以很便捷地為遠在菲律賓的家人匯款。
阿里首先教給香港菲傭下載使用支付寶，然後在菲律賓做了非常多提現金的小店鋪，幫助他們3秒鐘就把錢匯給家裡人。
支付寶運用技術平台，完成了銀行間無法如此便捷完成的功能。
這樣的變化就意味著協同產生價值，而區塊鏈的應用將改變許多行業規則。
第六個特徵，聯接比擁有更重要。
這句話是我最近最多提及的一個觀點。
為什麽我很堅持這個觀點，是因為，今天你一定注意，擁有什麽並不重要，最重要的在於你能開放得多大程度與他人聯接。
重要的是不是，你自己擁有什麽，而是你可以和多少人聯接在一起，因為所有的機會都來源於聯接。
第七個特徵，顛覆不是從內部出現的。
當你發現有一個從來沒做過這個行業的人在做跟你相似事情的時候，你一定要去打開自己擁抱新進入者。
別拒絕，因為那很有可能是迭代整個行業的邏輯出現了。
很多時候我們沒有關注到外部那些微小的變化，正是這些微小的變化，醞釀著行業大變的力量，顛覆往往不是從內部出現的。
第八個特徵，可量化、可衡量、可程序化的工作都會被機器智能取代。
這是我去海爾智聯工廠感受特別深的事情，機器人真的來了，而且比我們想象的快。
前不久，我的新書《順德40年》出版，與順德很多朋友交流最新順德變化。
順德的產業布局不僅是最大家電產業基地，正在布局成為最大機器人生產基地。
以上是從微觀來看數字時代的八個機會，希望你理解它、琢磨它，相信會對你有幫助。
基於此，數字時代的戰略邏輯和認知框架就需要重構。
接下來，我們按照如何識別戰略機會、如何界定戰略空間和如何尋找顧客價值共鳴點三個部分的研究結論分享給大家。
3
數字時代，如何識別戰略機會？
1. 工業時代與數字時代之間的非連續性跨越
工業時代與數字時代之間是沒有連續性的，也就是說，如果你現在做得很好，不意味著數字時代也能做得好。
2017年，我講得最多的一句話就是“沿著舊地圖，一定找不到新大陸”。
現在和未來之間可能存在巨大的鴻溝，不同的商業範式之間存在斷點、突變和不連續性。
你已經不能習慣性地用原來的邏輯來看。
我和廖建文老師展開了這個方向的研究。
數字時代與工業時代在發展邏輯上最大的不同是，它會在傳統行業打開一個斷點，並重新定義這個行業。
比如零售與新零售，傳統零售行業的核心價值點是人、貨、場，就是一定要有客流、貨品要多、要有賣場。
傳統零售業的人都很清楚，最核心的一件事情就是選址、選址、再選址。
新零售將傳統零售衝擊的非常大，原因就在於它把行業的斷點給打開。
新零售先是運用技術圍繞線上線下解決貨的問題，使得它的貨比傳統零售多得多；
接下來提供支付與配送服務，給消費者更多便捷；
它不強調賣場，而是強調顧客體驗。
因此我們發現，新零售會加餐飲，商業邏輯就全變了。
2. 數字化生存意味著一切都被重新定義
數字化生存就意味著一切都被重新定義，包括所有行業。如何重新定義的呢？
通過價值創造和獲取方式發生本質的變化來重新定義。
新零售就是在獲取方式上重新定義了零售。
原來買東西必須去賣場，新零售是把貨送到家裡，這樣獲取方式被改變了。
知識付費為什麽很快地衝擊了知識內容行業？原因就在於把知識的獲取方式改變了。
特斯拉為什麽能夠衝擊龐大的汽車行業巨頭？
它讓汽車不再只是汽車，把價值創造的方式改變了。
3. 數字化時代與工業化時代的對比
數字化時代與工業時代相比較，有哪些不同？
從產品看，工業時代會關心價格（交易價值），通常判斷的是成本、規模與利潤三者的關係。
消費者購買的邏輯也是一樣，如果覺得劃算就購買，反之就拒絕購買。
但數字時代，人們核心關注的是使用價值，回歸到最本質的需求上，不再為其他的東西支付。
這也是數字時代帶來的一個非常有意思的現象，即，人們會變得更簡潔。簡潔的生活方式是人們更需要的，這實際上是一種回歸。
從市場看，工業時代大家看到的是大眾市場，而數字時代就是圍繞一個人做到極致，它看到的是細分市場（人人市場）。
To C的概念變成了一個人人的概念。產品、市場、客戶、行業的價值理解都發生了的完全不同的改變。
由此你會發現，今天迭代和改變行業的並不都是大企業，更多的是小企業。
大企業往往傾向於守住自己原有的優勢、不願重新定義，是小企業在重新定義行業。
因此，企業的大小變得不再重要，因為一旦行業被重新定義，突破邊界、打破了行業遊戲規則，大企業會很快遭遇到巨大的挑戰，轉型困難，小企業反而漲勢很猛。
戰略邏輯的思考起點，就是在行業中理解價值如何構成。
數字時代的行業會被重新定義，重新定義的方式就是打行業斷點。
重新定義的方法，要麽從價值創造做，要麽從獲取方式去做，這是第一個結論。
4
數字時代，如何確定戰略空間？
1. 從「比較優勢」+「滿足需求」到「顧客價值」+「創造需求」
戰略的第二個動作就是要看企業持續發展的空間在哪裡。
空間不同，也是數字時代與工業時代關鍵的差異。
在工業時代，企業的生存空間來源於「比較優勢」和「滿足需求」。
只要一家企業比別人優勢多一些，滿足顧客需求做的好一點，就勝出了。
為什麽華為可以幾十年堅持一個大的戰略方向不動？
因為任正非從一開始就找到一個大海，意識到在大海裡面才能長成一條大魚。
這就是戰略空間的概念。
他將機會和空間合並起來選。比如餐飲，除非你可以把菜標準化，像漢堡，規模才可能是巨大的。
否則隻開餐館，提供堂食，很難實現巨大規模。
所以我們認為，如果餐飲品牌要獲得大規模的發展，一定是要有能力做好堂食的同時，還有能力離開堂食提供產品，那樣才有更大的規模，這就是戰略空間。
在工業時代制定戰略，大多都是用「比較優勢」和「滿足需求」去做的。
以最典型的電腦為例。
我們知道，最早是蘋果公司把電腦定位在專業應用領域且不能兼容，空間界定的非常窄。
接下來就有人讓它變得兼容，也就是IBM公司。
把這個需求滿足了，市場變大了，後來又有人冒出來說既然工作要用到它，那為了方便工作，電腦應變成個人用品，這就是康柏電腦做的事情。
又一個人冒出來說電腦不僅僅是個人用品，它應該是個性化定製產品，這就是戴爾。
我們認為這樣可以了，但是有人又冒出來，這就是聯想。把電腦做成大眾消費品，人人買得起。
這個不斷迭代的過程，都是從滿足人們的需求，並且創造出比較優勢的方向去做，誕生了一個又一個電腦品牌。
電腦行業的發展歷程，可以讓我們看到，在工業時代，沿著「比較優勢」+「滿足需求」一路走，你會發現機會一直有。
現在數字時代來了，就不是工業時代這套邏輯了。如果還沿原來的路走，你會發現這條上大家都走得很苦。
但是，也有一些企業走的很好，究其背後的原因發現：
它們不是去和同行比較而獲得優勢，也不是簡單地「滿足需求」，而是換了一條路走，「顧客價值」和「創造需求」。
數字時代的戰略空間當中，「創造需求」的空間比「滿足需求」的空間更大。
如今企業間的競爭很難，很大原因就是你並不知道對手是誰，其根本在於對手不需要滿足需求和預測需求，直接「創造需求」就可以了。
所以蘋果決定，不討論PC了，直接開始做移動終端產品，它重新定義電腦的價值，改變從iPad開始。
當時我不太懂iPad，想多些了解，決定到美國最重要的一件事，就是買一部iPad。
結果發現離我所住的酒店附近的10家蘋果商店都在排大隊，只好開幾小時車去到一個很偏遠的地方，終於買到了店裡僅剩的一台。
那時美國的高速公路上，蘋果廣告畫面是這樣的：
一個人很悠閑翹著二郎腿坐在沙發裡，iPad擺在腿上說：這就是你的電腦。
那是過往正襟危坐在桌子前用電腦的我們不可想象的。
當這個需求被創造出來的時候，空間就全變了。
也就是說，一旦你把機會轉向創造需求的空間時，戰略思考的起點就要從行業轉移到顧客。
為什麽不考慮行業了？因為行業如果不能夠回答顧客價值的問題，行業也就沒有存在的。
也就是說，機會來源於你所依賴的行業，但是行業如果得以存在發展，取決於行業對於顧客價值創造的貢獻，所以真正屬於你的空間一定是你的顧客。
因此，我要提醒大家，用戶可以代表市場，但是不代表「顧客價值」。
用你的東西不付錢的叫用戶，付錢之後才是顧客。
互聯網企業能很快地擁有一個大市場，原因就在於它免費獲取了大量用戶，用戶代表市場。
第二步再從用戶中尋找顧客，把市場轉化為空間。
而找空間的兩個動作，一個是實現「顧客價值」，另一個就是「創造需求」。
2. 從「競爭邏輯」到「共生邏輯」
怎樣才能把需求創造出來？
首先我們戰略認知的邏輯要改變，即，一定不要想與對手競爭、怎麽與對手比較，而是去思考如何與他人共生，以獲取生長空間。
戰略基本上是回答三個問題——想做的、能做的和可做的。
工業時代的戰略在這三個問題的回答上，使命初心決定想做的，資源能力決定能做的，產業條件決定可做的。
通過這三個組合起來就是一家企業的戰略選擇。
所以制定戰略需要確定自己的夢想和願景，進行內部資源和能力分析，外部環境分析等等。
展開這些分析的核心出發點都是企業，企業自身擁有什麽資源、能力，想做什麽，在哪個產業裡，最後做出戰略選擇。
下面這張圖希望你好好記住。
然而，數字時代的戰略，核心出發點在於顧客，而非企業。
想做什麽——看你如何為行業重新定義。
能做什麽——不在於你有沒有資源和能力，看你可以連接什麽資源和能力；
可做什麽——不受行業限制，可以跨界。
這是一個巨大的調整。如果你和你的團隊能夠不斷地像這樣去訓練時，你會發現一切皆有可能。
數字時代的戰略邏輯與工業時代的戰略邏輯完全不一樣了，用工業時代的戰略邏輯，波特的理論最具代表性，總成本領先，差異化與聚焦。
但是數字時代的戰略完全變了，現在供你選擇的戰略是以下四種情況：
要麽做個連接器
要麽做個重構者
要麽做個顛覆者
要麽做個新物種
我們一一來看。
連接器：「跨界」和「連接」，但沒有「賦新」
「連接器」同時在「跨界」和「連接」上尋求突破，但並不賦予行業新的意義或定義新的價值主張。
比如得到沒有重新定義教育，也沒有重新定義知識學習，但它做了「跨界」和「連接」——
把音頻技術跟傳媒連接、跨界起來，把所有名師連接起來，得到了一個商業規模，這就是「連接器」的方式，快手也是這樣。
重構者：「賦新」和「連接」，但沒有「跨界」
重構者就是通過連接行業外部的新資源，給原有的行業帶來新的格局和視角。
它們沒有做「跨界」，還在原有行業裡「賦新」和「連接」。比如平安金融、e袋洗等。
顛覆者：「賦新」和「跨界」，但沒有「連接」
顛覆者是同時在「賦新」和「跨界」上突破、但不連接原有系統之外的其他資源或要素。
比如，滴滴就是重新定義出行領域的一個顛覆者，現在它在跟別人連（順風車）。
但是這個連法對他來講衝擊特別大，要看他怎麽做了。還比如做內容的一條。
新物種：「賦新」「跨界」和「連接」
新物種是同時在這三個維度上進行突破，全部都做。
比如永輝超市、無人車。
這就需要大家清楚地知道數字時代的戰略邏輯跟工業時代確實是不一樣的，你要學會調整自己——賦新、連接、跨界。
另外，數字時代實施戰略的空間因為可以不斷的重新設定，帶給企業的空間更大。
數字時代就不存在空間不夠的問題，你可以重新定義空間，這是我們需要看到的變化。
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數字時代，如何尋找顧客價值共鳴點？
前面我們闡述了機會來源於重新定義、空間需要跨界、聯接，那麽顧客價值怎麽找？
最後我們要回答的就是顧客價值。
做戰略落腳點一定是要為顧客創造價值，沒有顧客價值，所有戰略都是空的。
顧客才是解開戰略選擇謎題的唯一鑰匙。
為什麽？
因為所有東西都在變，只有顧客是明確的。
技術發展讓我們更容易貼近顧客、創造顧客，像以前我根本不知道誰讀了我的書，不知道聽我的課到底用不用，現在可以知道了。
這時你會發現，只有顧客邏輯是最可靠的。
知道了機會在哪裡、空間在哪裡，第三步尋找顧客價值。
尋找顧客價值應該從可能性上面找。
也就是說，戰略的重點必須從「挖掘確定性」轉向「探索可能性」，這是我們在數字時代戰略研究的第三個結論。
顧客主義的戰略邏輯沿著兩個維度展開：
一個維度是：洞見/遠見，稱之為“需求態”。
遠見是指看的深遠，洞見就是說你能夠一下就找到顧客的需求。
一個維度是：漸進/激進，稱之為“技術態”。
也就是你是採用激進的技術還是採用漸進的技術。
圍繞顧客的不同需求，借助不同的技術力量，就得出四種戰略選擇：
推進者（II）戰略
技術上採用漸進的方式，然後需求上採用洞見，針對顧客需求最具影響力的價值點去做挖掘，這個戰略組合稱之為II戰略主體（Incremental/Insight），也就是推進者（Promotor）;
革新者（IF）戰略
技術上還是漸進的方式，但需求上採用遠見，認為整個行業會有一個徹底的改變，這個戰略組合稱之為IF戰略主體（Incremental/Foresight）,也就是革新者（Renovator）;
顛覆者（RI）戰略
技術上採用激進的方式，然後需求上用洞見的方式來看，這個戰略組合稱之為RI戰略主體（Radical/Insight），也就是顛覆者（Disruptor）;
引領者（RF）戰略
技術上採用激進的方式，但需求上用遠見的方式來看，這個戰略組合稱之為RF戰略主體（Radical/Foresight）,也就是引領者（Pioneer）。
當你做戰略選擇時，怎麽知道在這4個當中選哪個？不妨來問自己下面4個問題：
1）顧客洞見：你知道顧客的期待是什麽？
所謂洞見就是你知不知道顧客對你有什麽期待。
對這個問題的回答反映了企業對於顧客已有需求的洞察與洞見。
一定要接觸你的顧客，大家做高層最容易犯的錯誤就是離顧客太遠，導致你根本不知道顧客對你有什麽期待。
2）顧客遠見：你能給顧客帶來想象嗎？
如果你能夠把顧客的想象做出來，而且這個想象他又接受，那這個就叫遠見。
這個問題考察的是企業對於顧客潛在需求的預見和影響能力。
像蘋果能一直給人想象，自從它把智能手機給了我們之後，就一直給人驚喜。
不過最近屏大屏小的不同iPhone X已經有點缺乏想象。
讓我們不那麽期待下一個iPhone到來，因為感覺再來一個也不會有太大區別。
3）漸進技術：未來有哪些技術進步能夠對我們的領域產生影響？
在領域內的技術變化，叫作漸進。
如果企業能把這個問題回答得非常清楚，就代表企業在持續跟蹤技術的更新，並不斷將其應用於自身的產品，使其對業務產生積極的影響。
4）激進技術：你有突破常規、應用激進技術的決心和能力嗎？
是否屬於，其中一個最重要的判斷就是你有沒有那麽多錢、那麽多人來做。
如果對這個問題的答案是“有”，說明企業具有追求突破性技術的準備，並已經為此進行了投入。
這4個問題回答了，就可以知道怎樣作戰略選擇。
由此帶來的發展空間，就已經不是兩維、三維的概念，需要再加上時間軸。
它的發展態勢至少有4種完全不同的方式，變化是非常明顯的。
因此，當我們以顧客作為戰略起點的時候，你對客戶的需求、理解和對技術的掌握，就決定了你選擇哪種不同的實現路徑。
要特別強調的是，數字時代的戰略思考跟工業時代完全不同的。
起點是你的顧客，從顧客的需求出發，再通過技術的應用，創造性的加以實現。
這是顧客主義的共性規律。
嗨，你有一份邀請函
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